旭日升陨落，本文主要内容关键词为：旭日升论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2004年春夏之交，沉寂许久、快要被人们遗忘了的茶饮料“先驱”旭日升突然出现在媒体上，不过这一次不是铺天盖地的广告，也不是旭日升重出江湖前的宣言。报道的内容是关于旭日升一个月之内的两次拍卖，结局均以流产告终。
应旭日升上海一位债主的申请，苏州市中级人民法院原定于4月28日下午在苏州公开拍卖“旭日升”注册商标所有权，但拍卖行突然在开始几个小时前公布了拍卖延期的消息。此前已有来自北京、河北、四川等地的6家竞买者交纳了竞买保证金。而一直图谋进军饮料业、曾意欲收购河北旭日集团的四川泸州老窖也介入竞买之列。
5月21日，在石家庄体育南大街的河北省拍卖总行内，根据河北省高级人民法院的通知，该日举行的旭日集团抵押给民生银行石家庄分行的392台（套）设备拍卖会再度搁浅。
旭日升商标流拍，据说与旭日集团及当地政府的作用不无关系，他们不希望这个曾经让他们引以为豪的品牌流出河北。可是，就算旭日升的牌子留了下来，饮料市场也早已今非昔比，它再“升”起来的可能性还有多大呢？
越飞越高
“越飞越高”是旭日升饮料曾经用过的一句广告语，这也可算是旭日升茶饮料1993年至2000年间的市场写照。
1993年，“旭日升”这个脱胎于河北省冀州市供销社的企业开始做起了“冰茶”饮料，并成立了旭日集团。
旭日升“冰茶”一经诞生，便在当时的饮料市场上一枝独秀。旭日升集团派出了上百名员工带着产品走向了北京、天津、南京、重庆、上海、哈尔滨等大城市，进行万人品尝派送活动，在那些日子里，很多人在城市的酷热中享受到了“冰茶”的清凉。旭日集团在一夜之间家喻户晓。而在那之前，很多人根本不知道这个企业的前身只是个小小的县级供销社，更没有人知道这个企业在一个不通火车、也没有一个像样的汽车站的冀州。
1994年旭日集团投入3000万元用于“冰茶”的生产和上市，得到了一些有眼光经销商的青睐，这一年旭日升获得几百万元的市场回报；到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司，这一年，旭日升“冰茶”销售额达到5000万元；1996年这个数字骤然飙升到5亿元。“冰茶神话”就这样诞生了。
市场销售的高峰期在1998年，这一年旭日升“冰茶”销售额达到了30亿元。据中国饮料行业协会统计资料显示：2000年旭日升总产量103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70％以上的市场份额。旭日集团无可置疑地成为了中国最大的茶饮料生产基地。这一年，旭日升的品牌价值达到160亿元，名副其实地成为了国内茶饮料市场升起的一轮“旭日”。
2000年成都春季糖酒会上，旭日升主宰了蓉城人和几十万来自全国各地客商的眼球。超大型的户外广告、国际会展中心开幕现场利用29200多个“冰茶”空罐筑成的宏伟城墙、最佳位置的超大展台以及展位证、代表证、工作证后面的旭日升标志等被称为当时“最霸道的广告”——在这几天，你随时随地都可以感受到旭日升的实力和魄力。仅在这个由旭日升独家赞助的糖酒会开幕前3天，旭日升就签下了大约2亿元的合同。这一切后来被成都人称作“旭日升现象”。
固步自封
从面市到2000年，旭日升的销售一直处于上升势头，甚至是供不应求，在一片大好形势的掩盖下，旭日升忽略了产品的升级换代和销售方式的改进。从2000年的市场来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日升的产品全部都是罐装“冰茶”，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受到消费者冷落。
2001年，旭日升调整了“冰茶”的包装，并且推出了纯茶产品。在“冰茶”和“暖茶”的基础上，旭日升先后推出了“高兴就好”果味饮料、茶韵纯茶、天之情、变得彩、冰茶红酒、包装茶叶等多个系列产品，但为时已晚。
不仅是产品存在跟不上市场发展的问题，旭日升品牌塑造也缺乏应有的内涵。
其一，旭日升与“冰茶”、“暖茶”反复咏诵的广告词“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌与“冰茶”完全等同，这虽然有利于树立产品的专业化形象，但同时也制约了将来产品线的延伸。在旭日升推出了红茶和乌龙茶等产品后，原来强调式的宣传此时成了产品开发的局限；
其二，旭日升的广告突出青春形象，这本身与“旭日升”字面含义很吻合，但与茶文化实则相悖。从这也可以看出旭日升只是把茶饮料当成了一般饮料推广，因而不可能让茶饮料的特殊优势得以发挥；
其三，旭日升除了茶饮料的产品形象外，几乎没有其它内涵可言，这一点的严重性表现在旭日升茶饮料拿不出与其它茶饮料不同的竞争法宝。不同品牌的茶饮料在口味、品种、质量等方面的同质化是必然的，没有独特品牌形象的茶饮料将难以产生对消费者的吸引力。
旭日升原来一直引以为豪的是其“冰茶”概念，但旭日升的“冰茶”形象不仅为旭日升在其它领域的发展设置了障碍，甚至也对自己的老本行茶饮料品种的开发形成阻力。随着茶饮料市场的需求空间越来越大，消费者的需求也在变化，但旭日升死抱住“冰茶”不放，没有对细分市场进行充分的挖掘，口味相对而言比较单一。对于一个刚刚起步的市场来说，这使它很容易错失巩固霸主地位的时机。在一群冰红茶、冰绿茶的围追堵截中，“冰茶”概念已经逐渐泛化。旭日升的优势慢慢被削弱，直至荡然无存。
茶饮大战
20世纪90年代后期，旭日升的迅速崛起让人们看到了茶饮料市场的巨大潜力，也引来了实力雄厚的竞争对手。
康师傅和统一的领袖地位造成其产品在包装、口味等方面先入为主的效果，并成为随后进入茶饮料行业竞争者遵照的“标准”。这一“标准”正逐渐成为行业的天然壁垒，并将旭日升排斥在主流茶饮料之外。根据AC尼尔森市场研究公司对2001年四、五月茶饮料市场的调查显示，康师傅在内地市场份额占46.9％，统一占了37.4％，两大品牌共占了84.3％的份额，其他品牌如娃哈哈、旭日升等市场份额不大。旭日升原有的市场份额大部分被蚕食，市场空间也越缩越小。
为了收复市场，旭日升仓促应战。2001年5月，针对竞争对手的发难，它推出了新口味、新包装的系列饮料，并起用青春派偶像羽泉和李霞作为新的形象代言人。新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙三种品味，与康师傅和统一的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”正面交锋，争夺市场。
在这场市场占有率的争夺中，旭日升本来的低价格优势却成了自身利润的杀手。有内部员工透露：旭日升每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7—0.8元（原来是1.2元），纸箱大约2.00元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱41.6元（某个地区每箱可以拿到37.78元）来计算，旭日升每罐大约可以得到0.05元的利润。可是由于管理成本大得吓人，实际上在竞争中是赔本的。
低价的策略没有奏效，旭日升市场开始混乱、溃败。雪上加霜的是，由于康师傅、统一等茶饮料的规范管理和高价格产生的高利润，许多经销商也在危机关头倒戈投敌。
变革之痛
市场竞争节节败退，销售管理混乱不堪，债务官司持续不断，内外交困之下，旭日升陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。为尽快扭转局面，从2000年底开始，旭日升进行了一次堪称“大地震”的变革：
这场变革首先从引进人才入手，对企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。旭日集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，组成旭日管理“梦之队”，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理便是可口可乐中国公司的原销售主管，负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总经理是留英多年的经济学博士。
其次，在销售管理上，1000多名从前的一线业务代表被安排到生产部门工作，原来的板块平面管理被更改为垂直管理，原有的销售体制和管理体制被统统打破重新规划。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实行多元化经营。改革后的旭日集团，饮料仍是主营项目。饮料事业部下辖渠道总监和市场总监，实现总部对事业部，事业部对全国各大片区，各大片区对省级公司的垂直管理。
与此同时，旭日集团还聘请世界权威的AC尼尔森调研公司负责全面的市场调研和测试，以加强变革的说服力，减少决策的盲目性。
但是，旭日升这种“重症下猛药”的做法，不但没有解决危机，反而加速了市场的衰败。剧烈的调整扰乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重。许多元老级的员工在创业初期曾立下汗马功劳，面对改革心理极不平衡，企业文化与新观念之间造成了很大的冲突，加上人员的大幅度调整、人员的大量流失造成了市场失守，旭日集团“赔了夫人又折兵”。在茶饮料市场群雄并起的竞争中，昔日独步市场的旭日升自此一蹶不振。
（北京蔚蓝远景营销顾问机构）