从流程入手，化解绩效管理“硬伤”，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,硬伤论文,流程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前企业建立的绩效管理体系的理论依据，主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过众多管理咨询公司完善，业已形成一套较为系统的考核体系。在中国，绩效管理一经“拿来”便广泛应用于企业管理之中，迅速成为管理中的“利器”，然而这把“利器”是否真的好用呢？ 索尼兵败，都是绩效惹的祸？ 如何看待绩效管理中的“硬伤”，可谓仁者见仁智者见智。其中，最有名的论断莫过于“绩效主义毁了索尼”之说。 能把一个曾经的世界五百强彻底拖垮，绩效管理真有这么大的杀伤力吗？果真如此的话，为何众多企业还要前仆后继地建立绩效管理体系，这不是在自寻死路吗？ 显然，这个问题需要辩证来看。在索尼当年的辉煌之中，绩效管理可谓立下汗马功劳，否则也不会被索尼奉为一种“主义”，然而，一旦上升为“主义”，企业管理就会以绩效为导向，认为绩效管理能够解决一切问题，但结果却事与愿违，“成也萧何，败也萧何”，显赫一时的商业帝国最终兵败。 作为一种系统的方法论，绩效管理理论一直没有明显的变化，很多优秀企业至今依然贯彻执行绩效管理思想。如果理论本身并没有问题的话，问题就一定出现在使用者身上。也就是说，在索尼不断发展壮大的过程中，绩效管理从开始的推动作用，逐渐演变为一种阻碍作用。 究竟是什么原因引起了这种变化？仔细观察不难发现，影响因素来自两方面：一是企业规模不断增大，二是市场需求变化加剧——这两方面是任何企业走到这个阶段时都会遇到的客观事实。恰恰是因为这种客观事实，才导致绩效管理在企业中出现了无法化解的“硬伤”。索尼就是在市场已经发生巨变时，依然延续传统的发展模式，导致“硬伤”疾入骨髓，最终走向了衰败。最近一段时间转型企业对绩效管理质疑越来越多，甚至到了口诛笔伐的程度，皆因于此。 所谓“无法解决”，是因为绩效管理的“硬伤”与传统企业形态特征紧密相关。一直以来，企业大都采取了“分工”与“协作”的价值创造方式，主要表现在企业中存在不同职能部门，这些职能部门必须相互协作才能完成价值创造的过程，绩效管理“硬伤”伴随着这种企业形态与生俱来，要想彻底解决只有转变传统企业形态。所谓传统企业“转型”其实也是一种“转形”，而企业转型导致影响因素逐渐放大，传统绩效管理的“硬伤”也将随着企业的转型而全面显现。 由“分工”带来的“硬伤” 由于企业存在不同的“分工”，导致绩效目标的分解具有不平衡性，因此不同职能单元完成目标的难度系数不同，此乃硬伤之一。 在传统企业中，公司绩效指标从上至下层层分解，不同的职能单元承担不同的绩效目标。所以，绩效目标在分解的过程中也会出现差异，职能单元完成指标的难易程度不尽相同，而又不具有可比性，有的职能单元可以很轻松完成指标，而有的职能单元则很难实现，甚至“吐了血都完成不了”。因此，只要企业形态具有“分工”的特征，所有职能单元都只能“认命”。 当绩效考核结果不理想时，各职能单元总会发生争执，通常会相互指责，最终将矛头指向绩效指标设计的合理性。其实，从严格意义上来说，指标设计的确存在不合理之处，但却符合企业现实情况，由于没有科学的依据解释这种现象，决策者只能寻找各种理由缓和矛盾，以维系职能单元之间的平衡关系，而绩效管理的执行者也会想尽各种办法降低绩效指标的难度，以便能够获得最有利的谈判筹码。绩效管理走到这一步时，“硬伤”已经一览无余，对企业发展的推动作用达到了临界点，此时企业有与没有绩效管理体系结果可能都将是一样的。 企业为了根治这一“硬伤”，可谓煞费苦心，研制出“强制分布”之类的方法，试图平衡不同职能单元的绩效成绩。“强制分布”本质上是把事实上的不平衡通过强制性手段实现平衡，并利用制度确定其合理性进而解决争议。但这种手段仅仅是权宜之计，在企业规模不大的情况下，尚能够起到一定缓解作用，而随着企业规模的扩大，内部职能分工越来越细、职能单元越来越多时，“强制分布”的说服力也会变得越来越苍白。最后企业会发现，绩效结果的公平性很难经得起推敲，除非企业内部没有“分工”，否则这一“硬伤”很难根除。 由“协作”带来的“硬伤” “分工”是为了提高专业水平，有“分工”就会有“协作”，不同职能单元之间必须通过“协作”才能完成价值创造活动，然而只要存在这种关系，协同就会出问题，此乃硬伤之二。 “协作”导致不同职能单元之间没有相互选择的余地，无论是否愿意都必须“捆绑”在一起，缺少了哪一个职能单元都会影响到整体绩效。在“协作”过程中，任何一个职能单元“掉链子”大家就得跟在一起“遭殃”——竞争战略之父、哈佛大学商学研究院教授迈克尔·波特把这种现象称为“职能短板”。但市场始终处于变化之中，企业也不是某个部门偶尔才会“掉链子”，而是总有部门“掉链子”，因此，谁也摆脱不了“职能短板”的困扰。 这种“硬伤”主要体现在两方面：一方面是职能单元之间专业水平不匹配，总有某个职能单元的专业水平无法满足其他职能单元的专业要求，并且无论如何努力都无济于事；另一方面是“协作”关系导致一些职能单元无法单独体现自身价值，这些职能单元的绩效贡献有可能被其他职能单元所掩盖，甚至是被剥夺。在以业绩为导向的经营理念下，很难有职能单元愿意“舍己为人”，因此在传统企业中，各自为政、官僚作风、缺乏全局观反而属于通病。 为了根除这一“硬伤”，企业也在不断尝试新措施：要么增加职能单元之间的相互评价机制，体现相互之间的绩效贡献；要么核算职能单元的转移成本或虚拟利润，明确各自的绩效边界。但这些方法都治标不治本，除非企业内部“取消”协作机制，否则这一“硬伤”亦难根除。 从流程入手根治“硬伤” 只要传统企业形态存在“分工”与“协作”的特征，最终都无法摆脱“硬伤”的困扰，一旦市场变化频繁时，“分工”与“协作”这种价值创造方式就会导致企业运行系统日益僵化。互联网时代的到来，绩效管理的“硬伤”体现得更加明显，一些传统行业开始经受“硬伤”的煎熬，有的管理者认为绩效管理设计有问题，有的管理者则认为执行过程有问题，各种质疑此起彼伏。其实无论是否严格按照绩效管理方法操作，结果都一样。因此，企业需要跳出传统思维的禁锢，从另一个角度审视这个问题，这便是从改变企业形态角度探索解决之道。 笔者以为，通过转变“分工”与“协作”的企业形态特征，可以有效化解传统绩效管理的“硬伤”，能够胜任这一历史使命的是一种系统化、集成化的价值创造方式，在西方管理学中称之为流程管理。虽然一部分企业正在不断改善业务流程，但却始终未能实现有效的流程管理，不但没有消灭“分工”与“协作”，反而被其压制，流程管理的效力根本没有体现出来，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”等说法。 流程管理之所以一直未能取代传统管理方式，主要原因在于生存条件尚不成熟。一般采取流程管理的企业多处于市场变化频繁、竞争激烈、风险较大的行业，一旦条件成熟，“分工”与“协作”必然会转变为系统化、集成化的流程管理。这种新型价值创造方式具有非常强的市场适应能力，与互联网时代的特征相匹配。 绩效目标既然可以分解在不同的职能单元，自然也可以分解在不同的业务流程（项目）上，并沿着业务流程不断分解，最终由不同的团队承担，绩效管理方法论依然适用于流程管理或项目管理，最终将形成一种基于业务流程（项目）的新型绩效管理方式，这种绩效管理系统可称为全流程绩效管理。由于流程管理开始取代传统价值创造方式，因此绩效管理“硬伤”也开始削弱。例如，绩效目标分解到不同的项目上，虽然项目难易程度存在差异，但是不同项目可以实现差异化管理，通过差异化体现公平性，从而克服了第一个“硬伤”；项目管理最大的特点就在于项目活动不可分割，强调系统性，具有天然的协同效果，从而克服了第二个“硬伤”。传统企业通过流程再造虽然可以根治“硬伤”，但同时也改变了企业形态特征，这一点对于处在转型期的企业而言至关重要。 企业转型不可能一蹴而就，因此转型企业通常会存在两种绩效管理方式：一种是传统绩效管理，绩效目标由职能单元承载；另一种则是全流程绩效管理，绩效目标由流程（项目）承载。有了全流程绩效管理，企业可以灵活地应对市场变化，降低“硬伤”对企业的负面作用。当“分工”与“协作”的价值创造方式全部流程化时，传统绩效管理的“硬伤”或将得以化解，企业也有望摆脱“传统行业”的标签，上升到一个全新的阶段。