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2月6日，重庆啤酒发布公告称，2月5日收到公司第二大股东英国苏格兰·纽卡斯尔啤酒股份有限公司通知：自2009年2月3日起，苏纽亚太有限公司已正式更名为嘉士伯重庆有限公司。原苏纽亚太有限公司持有重庆啤酒100%股权全部转移至嘉士伯啤酒有限公司，至此，嘉士伯实现了对重啤的间接持股，位列重啤第二大股东。据此，嘉士伯在进一步夯实中国市场方面又迈出了重要的一步。
嘉士伯是酿酒行业中一家有着全球影响力的企业。拥有悠久的历史、深厚的传统，近来在中国和俄罗斯等新兴市场中业务一直稳步壮大。最近，本刊记者与现任嘉士伯啤酒公司中国区总裁柯铭就嘉士伯面对新的市场拓展方面进行了一次探讨。
打造“让人上瘾的潜力”的啤酒
要在全球的啤酒市场中取得成功，则意味着要不断地面对行业的竞争加剧、不确定性日益增加的局面。因为人口老化，加上人们的健康意识不断增强，一些市场的啤酒消耗量持续下降。同时，碳酸饮料和红酒正成为年轻人替代啤酒的时尚选择等等，这是每一个啤酒大腕必须面临的挑战。
饮料之间的竞争，比如啤酒与非酒精饮料、红酒以及烈酒争夺消费者关注，一直是这个行业分化的核心驱动因素之一。嘉士伯在这个方面面临着首先是消费者和客户群的多样分化困惑。
“成功应对这些市场变化并一贯地推行新的营销措施对嘉士伯来说至关重要，因为欧美市场盈利占公司运营利润的50%，东欧和亚洲市场却占剩余50%的绝大部分份额。”这位先前担任团体销售和营销高级副总裁，现任嘉士伯啤酒公司中国区总裁柯铭如是说。
“虽然许多市场中啤酒有点日用品化了，但我们仍非常乐观。我们需要引起人们更多的兴趣并推出更多的品种”。为此，嘉士伯必须承担新的风险与创新，回归啤酒业的本源，强调啤酒的成分和口味这些最根本的东西，或许还要集中精力推出更为简洁的包装和更为尊贵的体验。
作为一家全球性的公司，嘉士伯很清楚地看到这些不同的倾向。在老欧洲市场，总体的趋势是非酒精类饮料消费量上升，包括非啤酒、非红酒和非烈酒类饮料。在北美市场，啤酒消费量最好的情形也只是停滞不前。啤酒和烈酒消费量降低，红酒消费量上升。在南美市场，情况正好相反，啤酒和烈酒销量处于增长阶段，红酒销量下降。亚洲的啤酒消费量虽然相对较低，但是嘉士伯看到亚洲地区尤其是中国等新兴国家对啤酒的消费量一直呈上升趋势。
嘉士伯必须更好地发掘啤酒“让人上瘾的潜力”。不少地区的消费者喜欢酒精含量较低的产品。嘉士伯必须要从“啤酒就是啤酒”的思维中适时地解脱出来。“或许有一天我们将不得不生产其他类型的产品，应用我们拥有的技术，生产某些基于麦芽的，但是不含酒精的饮料”。
嘉士伯认为啤酒同其他口味的饮料有很大的组合潜力，几乎可构成一种新的消费品类别。不应该仅仅把低酒精的啤酒看作是给必须开车回家的人们提供的一种“服务性”产品，相反，嘉士伯决定要给这些消费者提供更为优质的选择。
低端高端两手抓
稍微关注一下，你就会发现每个城市都有一个啤酒品牌。对此嘉士伯称之为啤酒的单一地缘战略。现在市场出现了高端市场和低端市场的两极分化，对啤酒行业而言，就有陷入左右为难境地的危险。“我认为，高端市场潜力很大，推出更多的品种和为消费者提供尊贵体验将会带来更高的利润。啤酒几乎就像是娱乐业或巧克力业的一种产品，可以高价提供新的口感和风味。”柯铭说。
柯铭认为，低端市场情况则完全不同。低端市场，最大的挑战来源于打折店和大型零售商竭尽全力挤压供应商的利润空间。在这里，关键是主推少量影响较大的产品和品牌，并确保以极具成本效益的方式提供给消费者。要想服务于市场，则必须高端和低端两手抓。
嘉士伯开始更多地从战略层面思考打折渠道，而不仅仅从战术层面。用柯铭话说，如果你不能击败它们，那么，就加入它们的行列。毕竟整个“低端”市场将会长期存在。
嘉士伯的研究发现，低端消费者们对品种多样并不感兴趣：他们想以诱人的价格买到大品牌的产品，希望市场领军企业能够提供这样的产品。嘉士伯的方法则是双管齐下。在嘉士伯占据领先地位的市场中，嘉士伯尽量使用自身的“强力”品牌，即那些影响力大、占据主流、耳熟能详的品牌，来服务于这些市场。当然，嘉士伯还会以最有效和最高效的方式专门为这个渠道设计的合装包来提供服务。
除此而外，嘉士伯尽力确保会消除不为这类消费者所认可的增值成本。另一方面，在嘉士伯不占据领先地位的市场中，嘉士伯往往使用称之为“斗士”的品牌。它们属于低端产品，比强力品牌知名度要低一些。
“对于高低端市场的营销策略，我们采取了实用主义的方法”。嘉士伯首先考察自身拥有的强力品牌和斗士品牌在那个渠道中的潜力，而不是积极地寻求拥有自有品牌。例如，在德国，嘉士伯同时分销自有品牌和斗士品牌，由一家酿酒厂专门负责它们的生产。嘉士伯有一个独立的业务单元，即斗士品牌部门，这是专门衡量这两种类型的产品与嘉士伯其他高端和标准品牌产品相比较而言的业绩表现。
所以，在每个地区，嘉士伯一般有一个强力的当地品牌。例如，在英国是嘉士伯，在丹麦是图堡，在俄罗斯是波罗的海啤酒。显然，这些地区性和当地品牌很自然被消费者作为服务低端市场的产品。
从根本上来说，嘉士伯从一家单一品牌驱动的公司转变为了一家管理一系列品牌组合的公司。这是一个很大的转变。嘉士伯认为，如今在啤酒行业，系列品牌组合的力量要比单一品牌的力量重要得多，尤其是品牌延伸更是核心工作。
延伸品牌，打造金字塔的顶端
在采取高低端两手抓的同时，嘉士伯还采取品牌延伸策略，方法通常是改变酒精度或啤酒类型。因此，嘉士伯决定推出低度或无酒精的品种以及酒精度数特高、颜色较深、度数较低或者可能是水果口味的品种。
为此，嘉士伯采取了有力的收购策略。嘉士伯曾经拥有总数大概在90到100个之间的品牌。其中大约25个品牌拥有积极的战略，也就是说，嘉士伯为其提供资源支持。除此之外，嘉士伯还确定了全球的10个强力地方品牌，每个核心市场各拥有一个。所以，嘉士伯现在把越来越多的资源集中到越来越少的品牌上面：强力品牌占嘉士伯品牌总数的10%，但是，它们的营业额却占公司的80%。
“我们的思路是主推少量大品牌。这是为了在金字塔的顶端创造空间，以便在特定市场引入新的产品品种和创新。最终的结果很可能是我们的品牌数量保持不变。”柯铭说。
现在啤酒行业的情况与其他行业的情况有点不同。嘉士伯延伸品牌的传统方法已经让目前市场以及在媒体上面的投资被高度多样分化了。“我们追求可视性，比如参加地方节庆活动等。与其他快速消费品行业相比,我们的行业往往采用多种媒体组合模式。”目前，嘉士伯正在评估自己采取的每项举措，寻求更多的关注。嘉士伯需要集中做少量大事情。那是因为嘉士伯与大多数公司的出发点截然不同。嘉士伯面临的挑战在于集中精力于那些有效的举措上，并从嘉士伯在赞助等领域的长期经验中总结教训。
嘉士伯有这样的一个概念：消费者“漏斗”，即建立一种从品牌意识开始，最终形成客户忠诚度的关系。嘉士伯如果准备在亚洲和东欧建立品牌意识，嘉士伯会选择赞助、节庆等类型的活动。如果嘉士伯正在巩固或者寻求更大的忠诚度，嘉士伯会把资源转而投向电视之类的媒体，因为它们可以更有效地传达信息。之后，就是使品牌活跃在商店中，在餐馆和酒吧里赢得更大的可视性。
但是，这个渐进过程的成效非常难以衡量。出于这个原因，嘉士伯启动了商业优化计划，对营销和销售组合的不同元素进行评估，尽力为公司开发出一套最佳实践方法。像嘉士伯这类公司，关键的挑战在于如何以及何时转换资源。例如，如果消费者已经通过了“漏斗”，就会很容易喜欢上一个赞助商。在这种情况下你需要更加实事求是地进行业绩衡量，以便用一种非感性的方式重新调整你的资源。
启动商业优化计划，让激情燃烧
实行商业优化计划涉及到企业文化上的转变。嘉士伯对自己的品牌一直充满激情，也有非常棒的想法和口号。但是在具体执行起来有点随便。非常好的想法并没有以嘉士伯预想的方式进入市场。这促使嘉士伯更实事求是的改进，并且更愿意像接受正面反馈一样接受负面的反馈。
在嘉士伯，决策一直相当分散，在与客户和消费者关系较密切的问题上尤其如此。所以，如何开展团体销售项目、设定团体标准并开发最佳实践就成了一项特别的挑战。因此，商业优化计划是实现议程上跨职能部门思考和行为的有用工具。
嘉士伯开始在九个市场的负责人中间穿梭，综合出了一套营销和销售最佳实践。“我们请九个市场的负责人对他们细分市场的方式、定价方法，以及与营销和销售功能有关的一切事项进行自我评估。”例如，在消费群细分方面，嘉士伯每个市场都有不同的模式。有的按照需求划分，有的按照年龄划分。但只用了三个月时间，他们就达成消费群细分的一个统一方法，并为此开发了针对团体销售的价格敏感度模型。
在营销有效性方面，这个计划强调的是建立实事求是的文化，围绕需求定位来开发消费者细分技术，以及在不同媒体和客户渠道中衡量品牌表现。例如，实事求是的方法对嘉士伯放弃某些市场中的赞助、注重少量大举措的决策提供了支持。嘉士伯已经感觉到自身的投资过于分散。这些类型的项目一般会巩固你的理念——这些理念很可能没错，但就是需要更多的证据加以佐证并加速应用。
“在销售方面，这个计划加深了我们对自身客户和品牌的理解，使得我们可以理解我们自己以及客户的利润驱动因素，提高我们的利润，并更富战略性地进行定价”。
首先，如何执行店内战略在未来将非常重要。一项又一项研究表明，90%的购买决定是在店内或客户站在销售点前作出的，也就是说在购买过程后期，而且是一时冲动做出决定的。在酒吧和餐馆中嘉士伯看到了同样的情况，也就是说，嘉士伯在餐馆或酒吧做一些吸引注意力的工作，可能比人们在外面街道上看到什么更重要。
▲嘉士伯全球总裁韦耀国表示，嘉士伯公司非常看好新疆市场，到2010年，公司将投入5亿元加大在新疆的发展。
“我认为，营销人员正沿着两个极端方向发展：一端是广告专家，另一端可以称之为是实事求是的商人。关键在于寻求恰当的平衡。到目前为止，从嘉士伯的广告专家到沟通专家的发展历程正在进入一个新阶段，要求我们成为商人，向管理层清楚地解释各项情况。你必须用更密切相关的方式从内部对事情进行解释。”现在的营销人员的责任越来越大，首席执行官和首席财务官会说：“既然你要花这么多钱，我们想知道它会不会有效果。是我们的业务是在增长？还是仅仅是预算在增长？”
其次，业绩衡量和责任度应当是核心。沿着新方向迈进之前，要确保事实基础坚实可靠。即便有时候消费者有点情绪化甚至不理智，也要对品牌和消费者的需求保持激情，因为，没有这点意识，公司就有倒闭的风险。嘉士伯新的营销目标就是：如何让激情永远燃烧。