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一个成功的世界级品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。不要幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅的广告，就能所向披靡纵横天下。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。作为国际日化巨头的宝洁公司，在日本被本地公司花王（KAO）和狮王（Lion）打败，遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。
一个春天的下午，年轻妈妈杉杉恭子带着自己3个月的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用。”恭子打开手提包，拿出在诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子打开电视机，看到电视里轮番出场的宝洁Cheer洗衣粉和pamper尿片广告，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。
这就是宝洁进军日本市场时其猛烈的市场攻势场景之一。宝洁公司是世界级高质量家用日化产品研究生产大鳄，有着150多年的运营历史，在业界有着良好的口碑。二战后它向全世界进行了全面的市场渗透，在加拿大取得了霸主地位后，又挥师欧洲，与老牌劲旅联合利华和汉高进行了正面交锋，占据了欧洲市场亚军的宝座。在北美和欧洲的成功激励着宝洁寻找新的疆土。在宝洁确立的国际扩展战略里，清楚地描述了商业模式、产品和本地消费偏好的关系：“我们必须改变我们的产品去满足不同国家和地区对产品的需求，我们不能简单地用美国方式销售我们的产品，这样的方式不会成功，市场不会接受。”
然而在实际过程中，宝洁却走偏了。它对其品牌战术推崇备致，在进军异国市场的战斗中，仍然沿用在美国的打法：“我们已经确定在其他国家成功的最好办法是在每个国家精确地复制一套宝洁组织机构……我们相信在美国成功的策略和步骤在其他国家一样能成功。”制定了进军战略后，宝洁于1973年开始了对日本市场的进攻。
宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司的屡战屡胜法宝——品牌营销，却遭到日本当地日化用品公司的强力狙击。
到20世纪80年代中期，日本已经成为全球第二大日用化工产品消费市场，市场规模仅次于美国。然而其独特的语言、文化、传统习俗和商业规范形成了消费者独特的消费倾向和商业业态结构，表现出了与美国截然不同的模式，这给宝洁的进军埋设了地雷。
宝洁的消费者大都是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性，降价和便宜货在她们眼里就是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁的降价促销方式提出了质疑。日本的商店密度高，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品。日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达三四层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。
宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉、Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度切入日本市场，然后其它品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本也同样祭起了这两样法宝。
在进军日本市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买账：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论效果是销售技巧，区区雕虫小技而已，可见Cheer洗衣粉的质量不过如此。”另外，在零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。
当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销试验，也打算进入日本市场。Pamper是一款一次性尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无与伦比的质量和性能。而宝洁进军一次性尿片市场更是无所不用其极。电视广告狂轰滥炸、销售终端讲解、给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品，甚至雇用宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块，我们将马上给您送试用品供您试用。”
宝洁运用激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功。1979年，Cheer取得了连续七年市场份额增长的好成绩，已经在日本市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全日本的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品，计划中的5000万美元日本市场正在启动。
但是，这种不顾利润只顾抢占市场的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回恶果，悄悄地吞噬着宝洁激进的成功。
一是宝洁遭到了日本媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制。日本商会对宝洁日本公司总经理的权力和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利。
二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的价格贵40％，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是，竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。此外，竞争对手推出使用酶技术的新型洗衣粉，其改进洗净度的效果给业界一个不小的震动，18个月内市场份额上升到了19.3％，把宝洁的Cheer洗衣粉远远地抛在了身后；对手推出的无磷洗衣粉更比宝洁的洗衣粉先进两代。更为严重的后果是，宝洁没有想到，日本法律迅速对含磷洗衣粉进行了严格限制，这对Cheer洗衣粉是一个致命的打击，宝洁完全没有力量也没有时间推出新型的不含磷的洗衣粉。
三是加重了自己的债务负担，从1973年到1979年之间，合资企业的投资从20亿日元增加到了240亿日元。在急剧扩张的过程中，宝洁日本公司的亏损达到了260亿日元。《福布斯》杂志曾就宝洁在日本的遭遇发表文章，它的引题发人深思——“一家美国大型香皂和洗涤用品厂商，其全球销量9倍于其日本同行，在日本被挤出市场。”到1993年，宝洁公司在日本已经累计亏损2.5亿美元。