供应链风险识别与防范策略研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,策略论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪九十年代以来，国际上的一些先驱企业摒弃了过去从设计、制造到销售都自己负责的经营管理模式，转向在全球范围内与供应商、销售商和客户建立最佳合作伙伴关系，与它们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体，构成了一条从供应商、制造商、分销商（代理商）、销售商到最终用户的集物流、信息流和资金流的企业链式网络，形成今天的供应链。供应链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受，一些企业还取得巨大的成功，像Nestle、IBM、惠普、戴尔、海尔等强大的制造商，沃尔玛、Carrefour等零售商，都在实践这种新型的管理模式，它们与供应商、客户共享收益，使运行成本大幅度降低，边际效益也大幅度提高，实现了低成本和产品差异化两者有效结合[1]。从这个意义上说，实施供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，正如美国著名供应链管理专家马丁·克里斯多佛(Martin Christopher)曾说：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”[2]
但是，Michgan大学(2003)的一项研究发现，在美国大约有50%的企业实施供应链管理所带来的优势并不强于传统的买卖关系。这一结果让人非常震惊，而这在很大程度上是由于企业对供应链中的不确定性、风险的盲目性以及无法对其进行正确识别、防范所造成的[3]。
例如，2005年初“苏丹红”事件震惊全国，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商都遭受不同程度的损失，如肯德基中国1,200家店在这一事件中4天至少损失进账2,600万元，亨氏美味源（广州）食品公司损失 1,460余万，用于缴纳行政罚没款、产品损失、利润损失、退还消费者贷款、处理费等其他费用；湖南辣椒类产品在中国市场的销售额也下跌了四层左右。2000年，美国新墨西哥州菲利普公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份额也由之前的12%降至9%。
2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美国的集装箱无法卸货返航，使得中远集团两周内至少损失2,400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。据有关研究资料表明，有61%的供应链联盟在合作过程中破裂[4]；另一项研究也显示供应链的无效率会导致企业浪费至少25%的运作成本[5]。供应链在企业中的实践也不过30年时间，企业界纷纷鼓吹供应链的好处，一味相信只要加入供应链就能给企业带来比以前更多的利润和利益，但实际上，企业加入供应链后，将部分业务外包，专注于自己的核心能力，确实带来更高的价值与竞争力，但同时也增加了企业对供应链的依赖性，使得成员企业间环环相扣，彼此影响，一旦某一环节出现问题，都可能波及其他环节，进而影响整个供应链的正常运转，同时，供应链作为由各独立企业组成的合作组织管理模式，这一特征也给企业带来前所未有的种种风险，如上游企业危机的出现、信息传递风险、各成员的理性或非理性行为、不道德行为等。而很多企业，甚至包括一些著名公司，都没有对供应链风险引起重视，也没有一套对这些风险的防范与应急体系。一旦面临这些新的风险，成员企业往往束手无策，前面的几个事例就说明了这一点。随着这些供应链中断事件的频繁发生及其严重后果，供应链风险管理目前成为供应链研究的一个重要方向。
二、供应链风险识别
很多风险因素都影响着供应链的正常运作，了解并识别这些可能的风险因素，对于参与供应链的企业来说，是非常必要的。供应链风险通常来自于外界环境和自身运作两个方面。
（一）供应链环境因素风险
环境因素又分为自然环境和社会环境。自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、海啸、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡等各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的，也称不可控制风险。
社会环境风险主要有：市场波动的风险、汇率风险、政治风险、类似“911”恐怖袭击导致的供应链物流配送风险等。
（二）供应链运作风险
供应链运作方面的风险主要有：
1.供应链信息技术风险：主要由于信息传递方面，发生信息传递延迟、信息传递不准确，不对称、不完全的信息增多进而使供应链处于不确定中，主要有：
(1)长鞭效应：指供应链上最终用户的需求随着向供应链上游前进的过程中逐渐变大的现象[6]，需求变化程度的增加导致供应链的显著无效。(2)供应链中IT技术的应用状况也会带来信息风险，主要包括网络传输速度、服务器稳定性、各种数据库、软件设计的缺陷，都可能会给供应链带来灾难性的后果。
2.供应链系统风险：指由供应链自身系统结构决定的，使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。主要有：(1)独家供应商的风险：采用极少数或独家供应商的政策存在巨大风险，一个环节出现问题整个链条就会崩溃。(2)物流配送的风险：生产过程和运输过程中的不稳定会造成物流配送的延迟甚至中断。(3)财务状况的风险：某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。
3.供应链管理风险：供应链作为一种虚拟组织形式，相应地增加了各成员企业间的机会主义行为，使得供应链管理机制弱化，供应链不确定性加大，给供应链的正常运作带来风险。主要有：(1)利润分配的风险：供应链如果管理机制不够健全，利润分配不够合理，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低。某些企业获利水平过低会导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。(2)时间风险：定单履行时间延迟、生产提前期过长、供应链对市场变化做出反应的时间过长，都会带来风险。(3)组织风险：供应链过程是否贯穿组织部门井水平地协调管理，系统的变动性、柔性决定供应链的组织风险大小。
表1 供应链风险归类表
风险因素 主要内容
供应链风险
环境
自然环境风险 由于自然因素引起的损失，如火灾、水灾、地震等
供应链运作社会环境风险 市场波动的风险、汇率风险、政治风险、战争恐怖主义
信息技术风险 信息传递延迟、长鞭效应、IT技术应用状况
供应链系统风险供应链系统约束：极少数供应商、物流配送、财务状况
供应链管理风险利润分配的风险、时间风险、组织风险
供应链合作风险存在差异及缺乏沟通造成的合作方面的风险
4.供应链合作风险：供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异以及彼此之间又缺乏必要的沟通和相互信任都会影响供应链竞争能力和获利能力，进而导致供应链的不稳定性。
综上所述，我们总结供应链风险如下表所示（表1）：
三、供应链风险防范
为了保证供应链的安全运行，尽量避免供应链风险，可在以下方面采取相应的措施，以进行防范。
（一）建立一个供应链企业管理委员会。目前，很少有企业拥有一个类似风险管理的部门，能够将风险管理置于战略地位，员工风险意识也比较淡薄。因此，供应链各成员企业应该通过协商，根据共同的经营情况以及相互合作环节，统一派员，组建一个联盟管理委员会，其主要承担以下职责：风险评估及防范、风险信息传递、供应链流程分析及改进，确保供应链安全、积极有效运作。
（二）建立高效的信息传递渠道及风险信息管理系统，实现信息共享。利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过EDI实现信息共享，分享业务计划，预测需求，协调物流。
同时建立统一风险信息管理系统，使贯穿于零售商、制造商、供应商、第三方物流的信息系统，可以随时监控库存周转、配送状态和需求变化，一旦发生危情，可以在第一时间作出反应，如调整安全库存，改变运输方式，及时传递预警信息，建立反馈机制，使供应链风险降到最小。
（三）设计柔性的多头供应链，保持供应链的弹性。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。
我们可以用数学方法来证实：
当供应商为一个供应商（假设A为唯一供应商），供应链系统可以认为是一个串联的系统，
如图1所示：
如果把供应商设为两个或两个以上，以两个为例（假设A和A1为供应链系统的两个供应商），那么供应链系统可以认为是一个串并联系统，如图2所示，
得出结论
，则有P(S)′＞P(S)，由此可以得出两个供应商的供应链系统的可靠性要比一个供应商的供应链系统的可靠性高。
（四）对供应链进行流程重组，消除冗余环节，采取有效措施，使物流畅通。针对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少；对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性；对分销网络和运输路线进行优化，采用专用运输工具和路线；采用第三物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间裕度，加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈，通过这些方式保证物流的安全和高效运行。
（五）对重要供应商的经营情况进行跟踪评价。对重要供应商经营的情况和存在问题进行分析，对其业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面作及时的调查，并进行科学的评估。一旦发现某重要供应商可能出现问题，应及时通知对方进行预防和改进，必要时要对有关的供应商进行调整。
（六）制定发生供应链风险的应急措施。在供应链风险管理中，首先通过各种风险控制工具，在风险发生之前，尽量消除各种风险隐患，减少风险发生。但供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，往往难以避免发生一些风险事件，所以供应链企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，建立应变事件的领导小组，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，企业有能力承担最坏的后果，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失的后果及时进行补偿，促使尽快恢复。