企业文化对知识型员工组织承诺影响的研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文,知识型论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
21世纪人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，知识的创造、传播、共享和利用，都主要有赖于知识型员工，于是一方面知识型员工在企业中所占比重愈来愈大，另一方面他们的人力资本日益成为企业核心竞争力的源泉。但是管理实践中却遭遇知识型员工流失率过高的难题[1]，而组织承诺对个体的离职行为有良好的预测效力，组织承诺越高，离职意愿越低[2]，因此提高知识型员工的组织承诺可以有效地预防及减少其离职。与此同时，企业管理也在经历了经验管理阶段、科学管理阶段之后，进入文化管理阶段。在这种背景下，研究不同企业文化模式对知识型员工组织承诺的影响有着重要的实践意义。
企业文化、知识型员工及组织承诺都是近年来学术界研究的热点，学者们已分别对此进行了广泛而深入的研究[3-5]，这些成果为本文的研究奠定了良好的基础。但现有研究也存在一些不足：第一，在企业文化研究领城，学者们更多从实用的目的出发，积极探讨企业文化对企业财务绩效的影响(Kotter & Heskett)[6]，而对企业文化与企业非财务绩效（如员工的组织承诺、员工满意度、顾客满意度等）之间的关系则关注不够。第二，国内学者在组织承诺的研究中主要关注其维度的构成及形成机理。在对组织承诺的前因变量的研究中，比较关注民族文化及人口学特征对组织承诺的影响，而对组织特征的考察不足，至于对不同企业文化类型与组织承诺之间关系的深入研究就更为缺乏。第三，在对知识型员工的研究中，往往关注知识型员工激励要素的构成，缺乏把企业文化、知识型员工及组织承诺整合起来的研究。鉴于以上分析，本文拟就员工导向文化与任务导向文化的不同模式对知识型员工感情承诺及继续承诺的影响进行探析，以寻求提高知识型员工组织承诺的有效路径。
二、理论模型的提出
1.理论模型
基于前人的研究基础，结合本研究的主要内容和目的，我们试图构建一个理论模型（如图1），以解释和论述员工导向文化、任务导向文化与知识型员工感情承诺及继续承诺之间的深层次关系，以及相应要素之间的影响路径。图中圆圈内显示的是要素，箭头表示要素之间关系和影响方向，“＋”、“－”表示有利或不利影响。
图1 理论模型
2.模型中要素的界定及特征比较
(1)企业文化
企业文化是指从事经济活动的组织中所创造和形成的共同的价值观、制度规范、行为准则及其习惯，其中价值观是企业文化的核心。我们根据企业目标偏好差异把企业文化划分为员工导向与任务导向两类。
a.员工导向文化
学术界往往把员工导向文化定义为组织生活中的指导思想就是考虑如何能够更好地满足员工的需求(Harrison,1972; Hofstede,1990)[7-8]。这一定义为研究员工导向文化奠定了良好的基础，但是过于概括，因为他们所指的员工是笼统地指所有的员工，并未就员工进行细分，而本研究是把知识型员工作为研究的对象，从而使对员工导向文化的研究进一步深入化。
基于知识型员工的需求特征，在本文的研究中我们把员工导向文化定义为能更好满足组织中知识型员工需求的企业文化，这种文化表现为企业崇尚公平、信任，通过对信息、资源的分享，为员工提供不断学习与发展的机会及支持，从而营造出一个自由、快乐、有创造力的组织氛围。
b.任务导向文化
任务导向文化的指导思想是如何促使任务完成(Harrison,1972,1992)，这种文化通常严格要求按计划完成任务，并要员工按要求去做。
在本文的研究中，把任务导向文化定位在基于层级结构的组织中，强调按计划完成任务。之所以从这个角度切入，原因有二：第一，要与员工导向文化形成显明的对比，否则就很容易导致混乱。第二，中国企业已在由计划经济向市场经济的转变中探索了20多年，所以对效率就是生命有着深刻的理解，因此往往表现出对工作任务的高度关注。因此本研究把任务导向文化定义为：任务导向文化以关注任务的完成为指导，强调等级、谨慎，上级对下级进行严格的监督和控制，员工听命于上级，做被要求做的事，企业中形成一个严格按规章制度及程序办事的氛围。
任务导向文化注重明确的责任和权力，以及高度组织性和系统性，信息传递与权力配置的等级性强。这种文化的特征为：有等级区分的、程序化的、结构鲜明、命令的、有规律的、谨慎的和有权力倾向的。
c.员工导向与任务导向文化的特征比较
综合前人的相关研究，我们将员工导向文化与任务导向文化两者的特征进行对比，如表2所示。员工导向文化强调对员工的关注，指导思想是如何满足组织中员工的需求，为员工的自我实现创造条件。任务导向文化强调对工作任务的关注，主导思想是如何促使任务完成。在员工导向文化中，员工一般表现为积极主动，而在任务导向文化中员工显得被动。员工导向通过对员工需求的满足，从而追求长期利益，而任务导向则注重眼前的短期利益。
表2 员工导向与任务导向文化的特征比较
(2)组织承诺
组织承诺最早由Becker(1960)提出[9]，是探讨组织内员工工作行为的重要变量，它不仅会影响员工对组织和工作的满意度，还可能影响员工的离职意愿与离职行为。
学者基于不同的学派、理论与研究方向，对组织承诺赋予不同的内涵。Morrow(1983)曾将组织承诺的定义加以归类，发现至少有25种以上的概念[10]，可见学者们在对组织承诺的定义上观点相当分歧。Meyer和Allen(1990,1991,1993)对以往的各种组织承诺研究进行整合，从三个维度对组织承诺进行界定，认为组织承诺可以分为：感情承诺，继续承诺，规范承诺[11-13]。Meyer和Allen对组织承诺的定义为学术界广泛引用，因而本文对对感情承诺及继续承诺的界定采用他们的观点。
a.感情承诺
笔者认为，感情承诺是指个人对特定组织的认同和投入程度。具体包括以下三个方面：信赖并且乐于接受组织目标和价值观；对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力；对能够成为该组织的成员充满了自豪感。
b.继续承诺
继续承诺是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它是基于功利性的考虑，认识到离开组织时的成本才愿意继续留在组织中。
c.感情承诺与继续承诺的特征比较
综合前人的相关研究，我们将感情承诺与继续承诺的特征进行对比，如表3所示。
表3 感情承诺与继续承诺的特征比较
三、要素之间关系的论述
由于组织承诺是成员对组织的一种态度或行为，根据企业文化理论，企业文化除了使不同的组织明显区别开来之外，对组织中的成员而言，企业文化是在共同工作中所形成的价值观和行为准则，它具有导向功能，能告知员工应该如何做事，什么是重要的，从而指导并塑造员工的态度和行为，所以企业文化导向与组织承诺有很大的相关性。不过不同的文化模式对组织承诺的影响是不同的。
1.员工导向与感情承诺及继续承诺
根据社会交换理论，如果员工认为目前的工作或组织能够满足他们的需要，作为回报，他们就会提高对组织的承诺，留在组织中更加努力地工作。下面就员工导向的各构成要素与员工组织承诺的关系分别进行分析。
(1)组织支持与员工组织承诺的关系
许多学者研究发现组织支持与员工对组织的感情承诺正相关，Meyer & Allen(1997)提出组织的支持能使员工对组织的承诺增强[14]，这里的组织支持是指组织对员工贡献的认可程度及对他们的福利的关心程度。DeCotiis & Summers(1987)认为如果体谅员工，则员工会展现出更高的承诺程度。根据社会交换理论，员工会用对组织的感情承诺来回报组织对他们的关心爱护与支持(Eisenberger,Huntington,Hutchison,& Sava,1986)。Shore & Wayne(1993)通过对一家大型跨国公司的383名职工及231名管理者的调查，得出组织支持与组织承诺存在正相关的关系，组织支持高的企业，其员工的组织承诺相应也高；组织支持低的企业，其员工的组织承诺也低。
(2)信任与员工组织承诺的关系
随着组织环境的动态变化以及构建扁平式组织结构的需要，信任在组织中的作用愈来愈重要，因此，信任是本研究所构建的员工导向文化中的一个重要组织部分。此外，信任也是社会交换理论中的一个关键的因素，社会交换理论假设交换的程序随着时间的发展，双方会互相以承诺的方式，表示出他们在此交换关系中的可信性(Blau(1964)。Johns(1996)研究发现信任对组织承诺有重要影响[15]。
(3)公平与员工组织承诺的关系
根据Adams(1963,1965)的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
Adams的公平理论主要着眼于分配公平，近年来随着对公平理论研究的不断的深入，学者们扩大了公平理论的含义，认为公平的表现形式多种多样，而与组织关系密切的则是结果公平（分配公平）与程序公平。就公平的两种形式而言，程序公平的影响对组织承诺的影响则更大(Sweeney & McFafiin,1993)[16]。由于在对公平感的需求上知识员工比一般员工更为强烈，所以公平对于知识型员工的感情承诺的影响也会更大。公平与组织承诺之间的正相关的关系得到一些学者的验证，如Witt(1993)通过对82位军事训练中心的员工及90位研发实验室的员工的调查发现，公平与组织承诺之间正相关关系[17]。
(4)学习与发展的机会与员工组织承诺的关系
知识型员工更注重个体人力资本的积累与持续学习，通过“干中学”进行自我开发，因此更看重诸如晋升、培训等内在报酬。Gaertner & NoHen(1989)指出员工的组织承诺与内部提拔以及培训的机会有关。Qgilvie(1986)与Ganertner和Nollen(1989)研究发现晋升政策影响感情承诺。Bycio,Hackett,& Allen(1995)指出超凡魅力的、激发智力的、充分考虑个性的领导行为与感情承诺、继续承诺正相关[18]。
通过以上分析可知，员工导向文化的诸多因素可以从不同的角度来满足知识型员工的需求，所以这种类型的企业文化能增强员工对特定组织的认同和投入程度。同时，知识型员工为了不失去公平、信任及支持的组织环境以及良好的学习与发展机遇，也会选择留在该企业。因此，我们提出如下命题：
命题1：员工导向与感情承诺正相关。
命题2：员工导向与继续承诺正相关。
2.任务导向与感情承诺及继续承诺的关系 本文中的任务导向文化是基于层级结构的组织中，以关注任务的完成为指导，强调等级、谨慎，上级对下级进行严格的监督和控制，员工听命于上级，做被要求做的事，企业中形成一个严格按规章制度及程序办事的氛围。这种文化对知识型员工的感情承诺及继续承诺的影响主要体现在以下几个方面：
(1)从追求的目标来分析
任务导向的企业往往以按计划完成任务为目标，它克服了经验管理阶段中的随意性，为员工的绩效考核提供了一个客观的、可以量化的指标，能够将主观性减少到最低程度。但是，由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了员工能力的培养和发展。知识型员工对知识的获取与事业的成长有着持续不断的追求，而任务导向型文化显然难以满足知识型员工追求不断学习的要求。
(2)从组织结构特点来分析
我们把任务导向文化定位在基于层级结构的组织中，这种组织结构有其优点，也存在其固有的不足。Weber(1978)认为[19]，从纯技术的观点来看，层级制(Bureaucracy)是效率最高的组织形式，政府、军队、宗教团体以及早期的企业都采用的是这种组织形态，它是一种高度理性化的组织机构的“理想类型”，可以协调许多人的工作，以达成特殊的目标。但层级制的管理活动也存在如下缺点：第一，在层级制的企业中，规定没有变通的余地，即使事实与规定不符，也要遵守规定；管理者的任何决定都应有章可循。第二，组织等级制度森严，权限随级别的增加而增加，高级别的员工对低级别的员工有绝对的监督管理权力。第三，所有管理规定都有书面文件固化下来，规定中对各种例外和可能出现的各种情况也进行了明确的规定。第四，所有的企业规定非常保守、繁琐，但规定稳定，很少变化。在层级制的企业中，由于事事都要遵守规定，要受到上级的监督管理，这与知识型员工要求给予自主权，希望以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务相悖。(Nystrom,1993)认为层级制的管理方法通常导致消极的行为[20]。Odom,Boxx,and Dunn (1990)发现组织环境中层级制的特点有碍员工的承诺。Brewer(1993)指出层级制的工作环境通常与员工的组织承诺负相关[21]。
通过以上分析可知，任务导向型文化难以满足知识型员工的多种需求，所以对于这种类型的企业，知识型员工很难产生认同，同时即使离开了也不会觉得有多大损失。因此，我们提出如下命题：
命题3任务导向与感情承诺负相关。
命题4任务导向与继续承诺负相关。
四、结论及未来研究方向
在本文的研究中，我们基于知识型员工需求特征重新界定了员工导向文化及与之相对的任务导向文化的概念，并分别分析了员工导向文化、任务导向文化对知识型员工感情承诺及继续承诺的影响。分析结果表明，员工导向文化既有利于知识型员工的感情承诺，也有利于他们的继续承诺；而任务导向文化既不利于知识型员工的感情承诺，也不利于他们的继续承诺。因此，我们的研究对企业构建合理的文化模式以提高知识型员工的组织承诺具有一定的指导意义。
未来研究应当进一步解决以下两个问题：第一，构建测量员工导向文化与任务导向文化的量表；第二，对企业文化如何影响知识型员工的组织承诺做更深入的实证研究。