摘要：建筑业作为促进国民经济发展的三大支柱型产业之一，其发展程度、发展质量与发展方式的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
关键词：工程项目；要成本；管理与控制
前言
建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。所以，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。
一、工程项目主要成本管理与控制的特点与意义
1.1工程项目主要成本管理与控制的特点
工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义
加强对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。在利润不变的情况下，降低企业运转成本，也是增加企业利润的一种重要手段。但是由于相当一部分企业会进入认为企业成本管理是财务部门责任的误区，更加注重利润部分，对于成本来说企业鞭长莫及，甚至有时候会出现效益相生产地低头的现象。对工程项目主要成本管理与控制，也是抵抗外界竞争压力的重要手段，更是求得生存的主要保障。此外，成本的管理与控制也是企业发展的基础，只有企业在将工程项目保质保量完成的的同时，将成本降低。把成本控制在同行的先进水平之上，这样才会在经营稳固的基础上进行新的突破。随着中国加入WTO，改革开放30 年，中国经济快速发展，企业对工程项目主要成本管理与控制，给予了足够高的重视，图1为近几年来企业对成本管理与控制数据。
二、工程项目主要成本管理与控制中存在的问题
但是在工程项目主要成本管理与控制中还存在诸多问题，这些问题的存在影响企业对工程项目的控制。只有发现问题，解决问题才能够使企业更好地发展。
2.1 工程项目主要成本管理与控制概念不清
一些企业在工程项目开工之前，对于主要成本没有进行合理的预算，分工不明确，还有一些管理人员和建筑工人缺乏成本控制意识，经济观念不强。与此同时，在工程项目主要成本管理与控制时，各部门之间责任不清晰，通常企业要求在施工之前进行合理的成本预算。但实际情况并非如此，一些单位在施工期间，边预算边施工，这种情况的出现不利于企业对成本的管理与控制，更重要的是，如此下去很难在保证质量与工期的同时，降低主要成本管理，不利于企业的健康发展。
2.2 工程项目主要成本管理与控制监督机制不成熟
企业没有建立完善的成本管理控制监督机制，使得一些成本管理长期处于分散状态，既不利于对成本的预算、管理、控制，更不利于对成本的流向监督，容易使一些资金的去向不明。更有一些企业的部门，各自为政，对于成本的管理，权责划分不清楚，缺少对其权利、责任、利益分配的管理体制，很难进行约束和管制。还有一些赏罚不分的情况存在，对造成经济损失的人员或部门没有进行处罚，对降低成本，提高企业经济效益的工作人员没有进行奖励。久而久之，将会降低工作人员的效率，提高企业运行成本，不利于企业的良好发展。任何管理活动都离不开权责统一的管理体制，因此建设完善的管理监督机制是必不可少的。
2.3 管理人员与施工人员对成本管理的认识缺乏
工程项目建设工作，管理人员和施工人员流动量大，文化素质不一，人员难管理等问题的存在，还有一些建筑工人对于成本的管理没有概念与意识。还有一些工程的一部分实行承包制，在承包时降低了成本，但是在此之中还有一些隐患，就是个别包工头，为了从中谋取私利，对材料进行缩减，也就是偷工减料。更有甚者，为了在规定的时间内完成任务，缩短工期，不能很好地把好质量关。
图2是在工程项目主要成本管理与控制中所存在的问题，所占的比例。
三、工程项目成本管理案例
3.1 工程概况
A项目是某集团公司下属X公司的一个项目，X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各子分公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实例雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。、
A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。
3.2 项目成本管理的组织
3.2.1 重视成本管理意识的培养
A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养，让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。
3.2.2 建立了完善的成本管理保障体系
（1）建立完整高效的组织机构
项目成立之后，即成立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统，规范各部门的工作并加强部门间的写作关系，使得成本管理能较好地实施。
（2）明确各部门及各职员的职责分工
工程管理部门—项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。
合同预算报价部门—审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析，计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。
人财部—管理和财务管理
主管工程师—负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制制用料计划
3.3 成本管理系统
在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项海根据自身的特点，将目标成本穿插使用，取得了良好的效果。
3.3.1目标成本的确定
在A 项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。
（1）结合项目的实现状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。（以路基工程为例）
（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键词，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。
3.3.2 成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。
（1）按各部分分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个部分分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各部分分项工程进行费用的归集，并在对各分部分分项工程进行分析，剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3.
（2）按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月、进行分解。
3.3.3 成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，二真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。
基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，二材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。
机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。
其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
3.4 项目实际成本核算与分析
A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本减低了80.1万元，人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：
一方面是因为人工费上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对此影响考虑得不到位。
另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多，同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用。另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。
机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。
其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。
A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。
四、工程项目主要成本管理与控制的解决方法
面对成本管理与控制中所出现的种种问题，我们针对项目建设中所出现的问题，进行分析讨论，并结合实际情况，提出了与之相对应的解决方案。
4.1 进行成本管理合理预算
要对企业的资金运作和可行性进行全面的、客观的分析和研究，从而确定企业在什么时候进行投资，投资的额度是多少以及相应的收益确认、回收期、筹资和现金流等进行预算确认。当然，在这个过程中投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起的。相关的管理部门加强对员工的素质培养，以及监管力度，不断地提高员工的个人素质。与此同时，还要培养一批专业技术素质过硬的人员，不仅能提高工程质量，更能提高工作效率，以减少建设成本。单单加强基础工作人员的素质是不够的，高层管理人员的素质提高更为重要，经常组织内部领导者的交流与学习，互相吸取经验，以此不断提高管理者的水平。
4.2 建立完善的成本管理机制
建立权责统一的管理机制，加强成本管理，降低成本耗费，提升产品竞争力，提高公司经济效益，将权力规范化，权责相结合，奖罚分明的管理机制，从而调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。精简机关机构，各个机关部门权责划分清楚，是各个部门能够更好的发挥其职能。当然办成本管理机制贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。
4.3 建立健全成本管理与控制监督机制
建立了完善的管理机制，监督机制也是必不可少的。须注重以下几点：组织规划、授权批准、授权批准、全面预算、财产保全、人力资源、风险防范、内部报告、管理信息系统、内部审计等，成本的核算时工程项目建设的基础，注重质量与安全的同时，对项目建设成本进行合理科学的预算，对成本核算人员进行竞争上岗，定期的学习与考核。同时也要组成相应的稽查、审计小组，对成本的核算进行检测监督，以保证工程项目的质量，以及成本的合理。从而达到提高企业利润，增强企业竞争力的目的。
结束语
因此，加强企业对工程项目主要成本管理与控制是我国施工企业创造经济效益的必由之路，在市场经济条件下，企业加强对主要成本进行管理预控是是很有必要的。因此只有通过加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力，也提高企业提高工程项目的质量与施工技术也有很大的帮助，对建筑工程的管理的重视程度也在不断攀升，最终实现建筑工程成本的有效，才能实现企业利润最大化，才能在残酷、激烈的市场竞争中立足。综上所述，工程施工项目的主要成本控制与管理在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，只有不断地提高技术水平，与管理技术，降低成本，才能不断地促进企业的发展与壮大，使企业在激烈的市场竞争条件下站稳脚跟。
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论文作者:刘子杰
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第27期
论文发表时间:2018/2/27
标签：成本论文; 成本管理论文; 项目论文; 工程项目论文; 目标论文; 企业论文; 万元论文; 《建筑学研究前沿》2017年第27期论文;