基于BSC的战略中心型财务组织再造研究（上）——以A日化公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,日化论文,财务论文,战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、财务组织再造相关理论与文献综述
财务组织再造和提升已经成为近十年来我国乃至全球企业变革的重要组成部分。在高速成长的企业里，由于业务不断膨胀和竞争环境日趋复杂化，公司管理层对财务部门提高业务处理效率和提供更多增值服务提出了更多的期望。
(一)国内外有关财务组织再造的观点。在国外方面：玛格丽特·梅(2001)认为财务职能应该从传统的专家控制职能转变为着眼于未来的公司增值职能，财务组织职能转变之后财务人员通常分为三个类型，包括经营顾问、业务分析师和技术专家。CIMA亚太地区的Martin Fahy博士(2005)认为，财务部门应从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。IBM全球企业咨询服务部在《2008年全球首席财务官研究报告》提出了整合财务组织的概念。
在国内方面：汤谷良和林长泉(2003)提出了“打造VBM框架下的价值型财务管理模式”，他们认为构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标。胡玉明和鲁海帆(2006)提出“打造高绩效财务”，倡导基于“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的“财务观念”，认为高绩效的财务部门是实施BSC的核心部门。
综上所述，国内外专家共同认为：在现代企业的组织结构中，财务组织应该显示出以客户为中心、以服务为导向的能力，并提供最好的服务，驱动业务部门发展，从而使公司增值。
(二)关于BSC和战略中心型财务组织。平衡计分卡(简称BSC)理论认为，组织应从四个维度审视自身业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。为了构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在后来的实践中提出了战略中心型组织和战略地图两个概念。战略中心型组织运用BSC把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、小组和个人联系起来。战略地图是以BSC的四个维度目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
战略中心型财务组织是笔者结合现代财务组织的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出的一种新型财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。战略地图可以将战略进行清晰的描述，记分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程对战略进行了持续、动态的管理，从而使财务组织实现从账房先生到业务伙伴的转型。战略中心型财务组织以战略为中心，实现组织内部的协同，可以使组织获得非线性的业绩突破，真正实现了整体价值大于各部分价值的总和。
二、A公司再造前财务组织概况
A公司是创建于上世纪九十年代初期，主要生产和销售日化洗涤类产品的一家大型企业集团。公司自2002年以来年度增长率远远高于日化行业平均水平，主要产品的市场份额已经升至行业第一，正处于高速发展的阶段。但在公司规模不断膨胀的过程中，A公司的财务组织即财务部门仍是一个相对孤立和封闭的系统。
(一)A公司背景介绍。A公司所处的行业为日用化工行业，主营日化洗涤类产品，依靠建立良好的营销模式，业务发展迅速，近年来均保持每年30％以上增长的发展速度。公司由过去只有一家生产厂到2008年形成全国布局的八大生产基地，销售网点遍及全国各省市县，实现了跳跃式的发展。截至2008年A公司的综合实力已经雄居国内洗涤行业前三强。随着公司规模的急速膨胀发展，A公司的组织结构也从刚成立时的仅由采购、生产、销售、财务和物流等几个部门组成的简单直线职能制，发展到现在面向未来事业部制的由各大职能管理中心和控股子集团组成的复杂的职能制组织结构。再造前的A公司处于生命周期的成长期的急速提升阶段，将“做专做强做大，振兴民族日化”作为公司使命，企业实现了成为全国性的行业龙头公司的战略目标。公司产品结构扩展到日化全系列，并继续实施相关多元化的战略，控股了两家日化类的集团公司，形成战略业务单位。但一份关于A公司“再造前财务组织对业务部门发展帮助”的调查显示，有30％的非财务人员被访者感觉不到财务组织对所在业务部门的支持作用，有43％的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的支持作用不明显。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体中扮演的角色，重新定义自身的战略职能角色，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。
(二)再造前的主要特征。A公司财务组织伴随着公司的成立而产生，经历了公司的起步期和成长期两个阶段，在不同的阶段根据公司发展的业务需要，财务组织结构也不断变化。再造前的财务组织特征主要表现在：(1)财务组织对公司整体业绩的贡献度不明显。组织的职能由完全的交易处理到逐步增加了管理控制和价值分析职能，但直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)，基本职能更侧重于交易处理和业务审核，法人管理痕迹明显。(2)财务组织缺乏可持续发展战略。A公司财务组织对公司战略的执行和灌输还比较欠缺，财务组织自身的愿景和发展战略不清晰，也没有跟公司的愿景和发展战略实现无缝对接。(3)组织自身职能建设滞后。虽然组织的成员结构发生了较大的变化，由当初大部分为简单交易处理型人才，逐步发展培养了一些综合性管理人才，组织的层级在不断丰富，岗位分工不断细化和明确；但财务组织自身的学习和发展并不理想，人员流动大，组织的文化不清晰，激励机制呆板，对学习型组织建设的意识淡薄。
(三)财务组织再造动因分析。经济环境与行业发展的变化、顾客需求变化、信息技术发展、公司发展的需要等都迫使公司对财务组织进行再造。
1．经济的全球化。全球化直接影响着经济格局和竞争形势，企业要建立和保持自己的竞争优势，相关信息的获取速度和准确性至关重要。经济全球化对A公司财务组织的信息处理能力及效率提出了挑战，财务系统的整合不可避免，A公司财务组织应通过调整自身组织结构来加速财务职能的转变，使之能够为企业决策者及投资者及时提供详尽而且质量高的相应信息。
2．行业发展及竞争程度。我国日化市场整体相对增长活跃，过去5年是全球主要国家中增长速度最快的国家，年均复合增长率为11.1％，远远高于全球平均水平，预计未来5年将继续保持较快增长趋势。随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，外资巨头纷纷进入我国。A公司财务组织需要转向以服务为导向，以客户为中心，以灵活多样和快速反应的方式为业务团队和客户提供更多增值服务。
3．顾客需求的变化。随着国民生活的日益提升，消费者对日化产品的个性化需求也不断升级，国内日化行业正由过去的粗放型产品管理向不断细分产品领域的方向发展。A公司财务组织需要发挥自身的作用，在财务组织中树立以顾客需求为导向的理念，关注顾客需求的变化，作出快速的反应，从而在市场上占得先机。
4．信息技术的发展。随着现代信息技术的不断发展，财务业务中记账过程和数据收集过程的自动化，大大节约了财务组织花费在基础核算工作上的时间；作业流程技术的应用使财务职能与其他职能的界限消失，产生了共享服务中心。为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，A公司财务组织必须调整自身组织结构，优化业务处理流程。
5．公司战略发展的要求。财务组织本身不能单独存在，财务组织战略必须建立在企业总体和单元战略的基础上，然后通过一套系统化的业务流程达到与业务单元的管理协同，创造价值。近年，A公司紧跟行业成长的步伐，树立了以“创世界名牌，做百年品牌”的企业使命，并以成为行业的领先者为企业目标。为此，A公司在内部开展了整体的组织再造工程，财务组织再造作为其中的重要组成部分，要求财务组织必须紧跟企业发展战略，不断改善组织自身的功能，提高与公司战略的契合度。
6．组织自身成长的需要。A公司直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体组织中扮演的角色，改变财务组织的外部形象，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。
A公司经过近年来的高速成长，虽然财务组织也在发生一些变化，但财务组织仍是一个相对孤立和封闭的系统，与先进企业的财务组织发挥的作用相比，仍存在较大的差距。因此，与公司战略发展同步的财务组织再造工程势在必行。
三、A公司财务组织再造方案设计
通过运用BSC理论开发A公司及其财务组织的战略地图，清晰地描述了公司及财务组织的战略愿景，对A公司财务组织战略职能角色进行重新定义，同时建立与组织战略相匹配的新型财务组织结构——战略中心型财务组织结构。
(一)主营业务价值链分析。价值链治理是在分析企业价值链的基础上，将企业的采购、生产、物流、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上通过业务流程再造的方式进行有机的整合；并对物流、资金流和信息流进行有效的计划、协调、监督和控制的一种管理方法。为了能够准确描绘A公司及其财务组织的战略地图，为未来的财务工作寻找突破点，通过对A公司主营业务的价值创造过程进行梳理，重点分析在主要价值链环节中存在的财务组织价值贡献点。
1．销售模式日趋复杂化。A公司的销售渠道在不断延伸，由过去单纯的一级批发传统渠道过渡到以一级批发为主兼现代终端销售的混合型销售渠道，并且现代渠道的发展速度非常迅猛，公司的商业交易业务更趋复杂化和多样化。公司对财务组织在渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点控制的期望越来越高。
2．生产布局和物流网络辐射全国。集团公司已经由过去只有一家生产厂发展到2008年形成全国布局的八大生产基地，销售网点遍及全国各省市县，这为下一个百亿工程建立了强大的支撑。生产基地的安排布局、成本费用控制、物流成本统筹管理、库存控制和省区财务平台的建设等成为财务组织需要重视的重要价值链关注点。
3．行业竞争白热化。日化行业的发展趋势已经愈来愈明朗化，竞争的白热化导致各类日化企业必然会为了基本的生存需求与企业发展壮大的需要，而进行一系列的突破求新，从而开辟出适合本企业的发展之道。
4．整体市场份额提升日趋困难。A公司占其主营业务收入85％以上的三大主打品类(包括洗衣粉、洗洁精和洗衣皂)已经占据了行业前三名的位置，尽管目前行业集中度相对其他行业仍处于较低水平，但是要在这三大品类中实现超常规的增长速度已经颇为艰难。A公司的主打品牌都属于中档产品，为了抢占市场，财务组织需要通过发挥加强风险控制和业务分析支持职能，帮助公司往两端进行发展，对现有产品市场份额进行挖潜。A公司一方面需要培育低端品牌用于抢占市场份额打击国内众多竞争对手，另一方面需要发展高端的品牌与国外的品牌抗衡。培育低端品牌需要加大对产品成本的控制力度，发展高端品牌需要扩大品牌营销投资力度。
5．发展多品牌战略日益迫切。通过多年来的精心培育，A公司已经在厨房家居清洁、口腔护理、护肤护发、化妆品等利润较高的领域发展了自有品牌，这些品牌已经在市场上逐步站稳脚跟。财务组织通过产品定位和市场表现分析，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略，不断拓宽产品线和延伸公司盈利点，为未来百亿工程提供强劲的动力。
6．原材料成本影响大。由于A公司目前主营的产品仍然是受原材料成本影响大的洗涤类产品，因此，要实现盈利水平超过同行业的目标，一方面需要财务组织加强对日常经营活动各个环节的价值分析，压缩价值链中无价值增值的部分，优化供应商管理，达到成本费用控制的目的；另一方面财务组织需要通过对价值链各环节的分析，挖掘价值增值部分，加大这些部分的资源投入。
(二)战略中心型财务组织愿景分析。笔者结合现代财务组织再造的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出了构建战略中心型财务组织的概念。即财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进公司战略和财务组织战略的落实。
A公司从公司整体战略出发，通过运用战略中心型财务组织的原理，将财务组织的未来愿景规划放在财务组织再造的第一位，确保了财务组织的愿景符合公司战略发展的要求。未来的财务组织将以“成为卓越的业务合作伙伴”作为自身愿景，帮助公司实现“世界名牌，百年企业”的企业愿景。
(三)组织战略地图及组织战略。卡普兰和诺顿认为：如果不能清晰地描述战略，就不能期望它被很好地执行。而战略地图用一页纸把组织的战略画了出来，使得组织的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助管理者沟通战略，保证战略顺利实施。
1．A公司整体战略地图。战略地图是以BSC的四个维度目标(财务维度、客户维度、内部维度、学习与增长维度)为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。从A公司的愿景规划和战略发展目标出发，运用BSC理论工具制定了A公司战略地图，通过制定公司战略地图，能够清晰地描述和衡量公司的战略，让集团管理者在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。
财务维度：股东对A公司在财务方面的期望——实现年均30％以上的增长速度，到2014年公司将实现200亿人民币销售目标，并且盈利能力超过行业水平，从而创造股东价值。
客户维度：为达到既定财务目标，A公司需要建立双赢的经销商关系，继续提高目标产品市场占有率，提高消费者满意度，提升品牌差异化形象。
内部流程维度：通过“高效营销”、“产品领先”、“运营管理”和“环境与社会”四个方面的优异运营使客户和股东满意。
学习与成长维度：通过“人力资本”、“信息资本”和“组织资本”三个方面的整合，提升各个业务单元和支持单元及其成员的学习与成长能力，促进集团公司其他三个维度目标的实现。
2．A公司财务组织战略地图。在集团公司整体战略地图的基础上开发出财务组织未来战略地图，将战略转为具体指标。开发财务组织战略地图的目的是在财务组织的管理人员之间达成战略的统一和认可，与员工沟通战略从而使战略能够得以执行，根据战略合理分配资源以及对战略进行动态管理和跟踪。
财务维度：财务组织以公司的战略目标为基准，从财务效率和财务有效性方面创造和提升股东价值。
客户维度：为达到既定财务目标，A公司财务组织需要与外部客户建立良好的企业形象，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴，实现快速响应和高效的财务运营。
内部流程维度：通过“高效交易处理”、“洞察和管理风险”、“财务价值提升”和“业务伙伴关系”四个方面进行提升，使财务组织的内部客户、外部客户和股东满意。
学习与成长维度：通过“提升业务知识和技能”、“利用技术改进财务信息的收集和交付”以及“建立沟通协作的企业文化”三个方面的整合，提升组织及其成员的学习与成长能力，促进组织其他三个维度目标的实现。
(四)财务组织战略职能角色的重新定义。集团公司和财务组织战略地图的描绘，清晰地表明了未来财务组织的发展方向：高效的财务组织应以执行公司战略为中心，在决策支持、合规控制和效率这三个方面之间寻求平衡，在有效地监控运营风险的基础上为业务部门提供价值分析和增值服务。再造后的A公司财务组织主要担任三大战略职能角色：
1．高效的交易处理者：通过标准化和简化流程提高效率和降低成本：包括利用技术手段建立共享服务中心，发挥集中大量常规交易处理的规模经济效应；释放财务人员从事增值服务，形成规模效应支持公司未来的业务发展需求。
2．洞察风险的管理者：建立可持续发展的成本与效益平衡的控制体系；将财务风险点的审核和控制通过系统流程加以固化，最大限度利用系统的功能取代人为的介入和控制；优化风险管理，推进最佳流程和实践的运用。
3．驱动业务的战略伙伴：这是财务组织未来的核心职能。表现为与业务更加密切相关的预算和规划，与公司战略和实时管理相关的绩效管理；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具，提供专业的财务分析、数据整合和直观的管理报告。
财务组织通过实现上述三大战略职能角色转变可以帮助A公司实现价值最大化的企业目标。通过强化组织的决策、管理和评价职能，提高财务工作对企业经营管理的参与程度，做到以客户为中心、以服务为导向，使资本投入的收效最大；通过对快速变化的市场需求迅速做出反映，进而达到促进企业价值增值的目的。
(五)战略中心型财务组织结构结合战略。中心型财务组织的战略职能角色要求，在进行再造后的组织结构设计时，采用了以下原则：(1)战略目标原则。财务组织的优化需要配合公司战略目标设定，符合公司战略发展的要求。(2)支持价值创造原则。从公司的业务模式出发，确认在价值创造的各环节财务组织所能够提供的支持，减少或合并价值低的岗位设置。(3)风险控制原则。按照内部控制的要求，通过组织结构重构，加强对组织的风险控制。(4)集团集中管控原则。根据A公司的管理特点和管理体系，在财务组织架构的设计中明确总公司对分子公司相对集中的管控模式，强调分子公司财务部门的业务分析支持职能。(5)专业化分工原则。对专业的工作流和工作集群进行整合，强调对专业领域的延伸，并注重专业人员与业务和其他财务领域人员的沟通和协作。(6)管理跨度原则。除重复性操作工作组织外，业界最佳实践显示扁平结构管理幅度的标准为上一级的直接汇报人约为6～8人，在职能族群设计过程中，同样参考此原则。(7)变化应对原则。处在快速发展时期，业务流程需要对市场变化反应迅速，财务组织需根据业务流程的变化体现相应的应对设置。(8)可复制原则。A公司在未来可能进行各种形式的业务扩展，如增加品类、并购企业、扩展渠道和市场等，财务职能需要及时复制操作模式到新扩展的业务当中。(9)行业最佳实践原则。在充分尊重A公司实际的情况下，参考同类先进企业的实践模式，补充和强化部分财务职能，强化财务职能的前瞻性和完整性。
再造后财务组织结构与再造前相比重点变化体现在：(1)在集团总部新设立财务共享中心。通过借助先进的ERP系统，再造后的财务组织将发票、应收应付、资金和总账等基础交易业务进行标准化作业管理，将交易处理的职能活动占比由原来的85％降低到25％。变化的目的是为了解决组织职能分散化，同质性、重复性工作岗位分散设置在各分子公司的状况，实现交易处理的高效运行，释放财务人员从事增值服务，以支持未来业务发展。(2)新增税务及风险管理模块。变化的目的是为了加强对税务及风险管理的重视，提升税收筹划和内部控制的价值地位，在遵守各类外部法规和降低风险的同时，为内外部客户提供清晰可靠的财务报告，保障公司资产的保值与增值。(3)设立专门的制造成本分析、采购成本分析、物流成本分析、事业部财务等分析岗位，建立统一的省区销售财务经理平台。变化的目的是为了将供应链财务的重点转向运营分析与优化和资产保全，实现快速响应和高效的财务运营，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴；将营销财务的工作重点转向帮助销售部门对渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点的控制，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略。
(六)财务组织再造路线图。财务职能平衡和整体财务绩效提升是一项长期的系统工程，针对A公司财务组织的现状，笔者设计了分阶段的、循序渐进的财务职能提升方案，将财务组织再造分为四个阶段，并对每个阶段提出了相应的再造目标。每一个阶段都在上一阶段取得成绩的基础之上进行，并考虑下阶段的计划，为下一阶段打下坚实基础。
1．第一阶段：重新定义战略职能角色和再造财务结构。从2009年3月至2009年7月，这一阶段的主要任务是：制定财务组织发展战略，确定组织的战略职能角色，设计结构和岗位，明确财务组织再造目标和路线；诊断关键流程，明确改进方向。
2．第二阶段：推进绩效管理体系。从2009年8月至2010年6月，这一阶段的主要任务是：继续优化第一阶段设计的关键流程；整合战略规划，经营计划和财务预算；确定全面预算分工和职责；建立全面预算方法和工具；建立岗位能力资质要求和业绩考核指标。
3．第三阶段：构建财务共享服务中心。从2010年7月至2010年12月，这一阶段的主要任务是：改善核算质量，提高数据可靠性和可比性；通过构建共享服务中心，提高效率，降低成本，实现规模经济；专注财务分析，为业务部门提供及时准确的财务分析报告，达到促进企业价值增值的目的。
4．第四阶段：优化内控体系。从2011年1月以后，这一阶段的主要任务是：建立内控目标框架和风险评价体系；建立内部控制规范框架，整合内控；为建立企业全面风险管理打下基础。
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