再论日本企业的竞争战略与竞争优势——基于企业资源论的整合观点，本文主要内容关键词为：企业论文,日本论文,竞争优势论文,观点论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.313 文献标识码：A 文章编号：1001－0262（2003）03－0042－05
伴随着动态的环境变化和企业竞争焦点的逐步演化，昔日曾给企业带来无限优势的竞争战略和相应的管理工具和手段，在惯性和僵性的共同作用下，却致使许多企业在当今的新环境下丧失了原有的优势竞争地位。当然，日本企业也毫不例外。然而，令人遗憾的是，目前有关日本企业的研究，或是一味地颂扬日本管理艺术的强大优势，或是着眼于罗列日本企业竞争地位下降的事实与数据［1］， 远没有揭示出曾造就日本企业昔日辉煌的竞争战略，在新的竞争环境下所表现出的严重缺陷，更没能提出富有建设意义的对策，有关的研究仍亟需深入。本文就是立足于这样一个背景，力图从全新的角度，运用企业资源理论，对日本企业的竞争战略与竞争优势问题进行系统的重新审视。
1 日本企业优势竞争地位的丧失——日式竞争战略剖析
最近许多研究和企业实践表明：昔日给日本企业带来优势的竞争方法根本就无法适应当今的全球市场环境，甚至是阻碍了企业竞争实力的增强，削弱了许多日本企业的盈利潜力。特别是20世纪90年代后，随着美国公司重新获得大量市场份额，日本企业似乎在许多全球产业中变成了失败者。
日本企业竞争地位的丧失引发了许多战略学家的兴趣，开始探讨日本企业是否有明确的竞争战略。例如，Haslam等人［2］认为， 日本企业在20世纪70年代和80年代的高绩效，实际上应该归功于日本国内产出的扩张和十分有利的工资条件，如较低的工资成本、较长的工作时间和在西方国家进行销售所制定的高价格等，而不是可持续竞争优势。比较而言，Porter ［3］的观点则显得更为武断，认为日本企业很少制定竞争战略。他的观点是：日式竞争的危险如今已经十分明显。在20世纪80年代，由于竞争对手的经营水平远未达到生产率边界，日本企业能够在质量和成本两个方面同时获得优势。但目前的情况正在发生根本性变化。可以说，在某种程度上看，波特教授的观点是正确的。不过，在另一种意义上讲，波特教授的结论却存在问题。现实中的日本企业实际上正努力避免原有的误区和构建出新的竞争优势，这至少表现在以下两个方面：第一，日本企业的实践并非静止不动，而是随着时间的推移而变得更加微妙，变得更加难以模仿；第二，日本的竞争力并非仅仅基于作业后勤，而是基于公司联盟和日式协力网络（Keiretsu），而后者无疑是构建在难以模仿和难以转移的、有形与无形资产的基础之上的。
另外，如果深入剖析日本在过去30年里的竞争绩效，不难发现两个十分不匹配的奇怪现象：第一种现象是“势不可挡的日本”。这主要体现在以电子消费品和汽车为代表的少数高度竞争产业。这类产业数量虽然有限，但却有力地驱动了日本出口和生产率的增长。与此形成对照的是第二种现象，即“效率低下的日本”。这主要体现在化工、消费品、医疗产品、软件和多数服务产品等国际产业以及零售、运输与分配、能源、保健和建筑等国内产业。在这些产业中，日本企业往往缺乏竞争实力，并构成了日本经济成长的包袱，成为西方管理和经济文献所遗忘的角落。在被多数西方管理界奉为创造了奇迹的日本，为什么出现如此具有讽刺意味的极端现象呢？显然，为了挖掘出现上述现象的深层原因和更好地理解日本企业国际竞争优势地位的丧失，我们有必要重新认识日本企业的竞争战略和深入地剖析存在的误区。
2 日本企业竞争战略的误区
日本独特的管理模型——强调团队合作、长期远景和持续的质量改进，的确对二战后日本经济的成功做出了不可忽视的贡献，但也导致了很具危险性的“趋同性”和无效的竞争观。
另外，日本管理的一个假设是：在各个经营领域的最佳管理实践，使企业能够同时实现最优的质量和最低的成本，从而推动企业获得高成长和高市场份额。许多日本企业就是在这个假设的基础上展开经营的。但问题是，要想在最佳实践方面保持优势，企业必须无休止地去探索新的、更有效的经营方法。然而，这样做的危险在于，如此狭小的焦点仅仅考虑了复杂的动态竞争的一个方面：专注于追求经营效率，常常是损害差异化战略的重要根源。
2.1 经营的有效性——可以模仿的最佳实践
20世纪60年代在日本汽车产业展开经营活动的本田、雅马哈、铃木公司，初步显示了日本在确立有关经营有效性的世界标准方面的作用，其它产业在20世纪70年代和80年代也进一步展示了日本企业在这方面的重要角色。实际上，日本企业在推动生产率改进方面——在成本既定的情况下最大化买方价值，远远超过了西方企业。通过在质量和成本两个方面向竞争对手发起攻势，日本企业在国际市场上占据了领先地位，但这仅仅局限于竞争对手理解、做出反应和实施有效的赶超战略的那些年代。自20世纪80年代中后期以来，随着欧美公司在模仿日本企业的经营实践方面获得的成功，这种差异在不断缩小。到了20世纪90年代，美国公司已经开始主动地挑战“生产率边界”，运用信息技术来实施资源外取和供应链管理等概念。正如日本企业所发现的，竞争对手迟早都会成功地模仿最佳实践。
2.2 竞争趋同——一场无法取胜的竞赛
同时，日本企业的竞争战略还存在更深层次的问题：即无限制地寻求最佳实践，往往意味着竞争对手可能都围绕同样的维度展开竞争。他们常常从同样的“世界级供应商”那里购买零部件，实施面向竞争对手的标杆管理，并努力模仿所做出的改进。结果，常常使竞争表现为沿着同样路径而展开的一系列“无法取胜”的竞赛。当竞争对手也提供基本相同的产品类型、特征和服务，运用同样的分销渠道和彼此模仿最佳生产流程时，任何企业都无法赢得独特的竞争地位。
2.3 独特战略——一个未能实现的梦想
一般说来，可以通过两种方式实现高绩效：经营有效性和独特战略。其中，经营有效性指的是比竞争对手更有效地实施相同或类似的活动；而战略的本质则在于以不同于竞争对手的方式实施竞争活动。战略就是进行选择。决定向哪些顾客提供服务和如何满足其需求，正是战略的核心所在。不过，决定不向哪些顾客提供服务和不去满足哪些需要也同样重要。没有权衡，竞争就会退化成围绕相同的价值维度而展开的、彼此毁坏的竞赛，成功也全部依赖于经营的有效性。然而，那些追求成长和市场份额的管理者，往往持续地弱化差别化地位，并使之日趋模糊，而且所增加的特性或推出的新产品线往往不适合其战略。同时，他们积极寻求新的顾客群或新的目标市场，但却根本没有能力提供独特产品或服务。最糟的是，他们不断模仿竞争对手，从而逐渐侵蚀以前的竞争优势。实际上，战略是使企业朝着高绩效水平或低绩效水平发展的关键要素。独特战略往往也难以模仿。
3 旨在重获竞争力的战略思考
通过上述分析，不难得出这样的结论：日本企业必须走出上述竞争战略的误区，通过实施独特的竞争战略，努力培育新的难以模仿、难以转移的竞争优势。
3.1 构建基于无形的独特能力的竞争战略体系
近年来，竞争的加剧正促使越来越多的企业开始关注可持续竞争优势，即企业开发出难以模仿的、竞争战略的方式。传统的战略学家已经识别出三种竞争模式，即经营有效性（基于成本和质量的竞争）、开发不同的产品（产品差别化竞争）和中间战略——市场聚焦（焦点竞争）。不过，这些战略已经成为主要竞争对手的通用标准，日本企业不得不努力重新界定，以便发掘更多的、难以在企业间转移的、更微妙的竞争形式。例如，Prahalad与Hamel［4］认为：企业的竞争优势应该构建在核心竞争能力的基础上，从而使竞争对手很难模仿；Kim和Mauborgne［5］认为：为了保持可持续性， 产品差别化应该能够增加现有产品的价值，特别是顾客所感知的价值［6］，而不是小的变化；Markides［7］认为，产品差别化和焦点应该具有战略性质，如发扬企业家精神，捕捉消费潮流和发掘满足顾客的新方法等等； 在强调战略竞争的过程中， Porter［3］也认为企业家精神的优势具有特别的重要性， 但他认为差别化和焦点应该以活动而不是产品为基础，企业应该审慎地选择不同的、能够交付独特价值组合的活动。然而，企业家如何才能发现经营机会？他们如何决定应该抓住什么机会？他们如何领先于竞争对手呢？事实上，与许多发现类似，企业家发现也是幸运和基于一体化知识的“系统搜寻”综合作用的结果。随着全球竞争的加剧，日本必须逐渐改变其传统管理，努力开发出持续扫描和监督其他企业（包括竞争对手和潜在合作伙伴）的竞争能力与战略行动的关键技能，不断强化对其潜在影响进行评价的技能，不断升级实时收集不断变化的市场信息的环境感知能力和持续改进确定未来经营重点和发展方向的预测技能［8］。同时， 基于组织竞争能力分析（OCA）的框架， 把竞争分析的战略要素与强调竞争对手的竞争能力（技术的和非技术的）的识别与解释等决策过程联系在一起［9］。
3.2 适应环境变化而实施变革战略
比较而言，日本企业的战略制定风格最初是应急型的（emergent oriented），实施过程也没有界定清楚；而美国公司的战略制定风格是分析型的科学方法，实施过程结构化程度也很高。在战略制定与实施方面所存在的差异导致了美日公司在控制系统的选择方面的显著差异。在二战后的重建时期，日本公司逐渐开发出独特的经济与管理体系。在20世纪80年代，日本管理体制为其企业带来了巨大优势，促进了日本经济的腾飞。然而，泡沫经济在20世纪90年代早期崩溃以后，日本经济走上了下坡路，面临着全球市场经济的激烈竞争，日本独特的经济与管理体系则成为阻碍成长的消极因素。例如，在1997年，美国公司（标准普尔500）的平均权益回报率是日本企业的7倍，21％对2.7％［10］。 在这个前提下，我们可以明确地推断：高盈利性的美国公司与日本公司之间在现金流方面的差异，必将影响各自在全球竞争中的未来经营绩效。因此，日本迫切需要构建起新的竞争管理体系或机制，并塑造出强大的战略柔性［11］，以便满足新的经济与管理挑战。
按照常规经营模式展开活动的企业，根本无法适应环境的变化。也就是说，诸如降低成本、企业重组等“改进驱动型”经营方式，已经无法为企业带来明显的竞争优势，环境变化的影响要求新的公司结构和经营模式，日本企业正经历着前所未有的重大环境变化。同时，随着西方企业逐渐恢复竞争实力，全球竞争变得更加激烈。因此，面临着国际市场的挑战和国内经济的不景气，通过战略变革，日本公司希望可以在超强竞争中恢复竞争实力。总的来说，在日本企业的战略变化与经营结构转型和创造新的经营模式中，管理者需要关注以下几个方面：（1 ）以资本理论、股东收益、公司治理和现金流等管理理论和工具为基础，追求公司价值；（2）以持续创造新的经济价值、 构建柔性的网络体系和创造优异的顾客价值为核心，重新配置价值链；（3）立足于产品、 技术、市场组合、商品、变化的结构、硬件与软件等要素的整合角度，提升企业作为开放系统的和谐性；（4）以未来的成长机会、 隐性知识与显性知识为平台，积极推动核心竞争能力的更新；（5 ）强调协同效应的系统设计与战略评价；（6）处理好总体战略与职能战略、 规模经济与范围经济、整体与局部的平衡，谋求整合收益；（7 ）摆脱降低成本和改进工作效率等旧的竞争规则的束缚，力图通过独特的战略定位和适应新的竞争规则，来构建新的经营模式；（8 ）从基于成本的管理转向基于市场价值的管理。
实际上，不少日本企业已经在一定程度上经历了基于核心竞争能力和协同效应的转变。然而，他们在公司价值、价值链、和谐和整体组织等方面，却并未经历什么变革，或变革力度仍无法满足变化了的环境的要求［10］。
3.3 技术信息与市场信息的整合
对于任何企业而言，技术信息与市场信息的整合在当今的动态竞争中都处于举足轻重的地位，不少日本企业已经开始从这种整合中受益［12］。但成功的整合过程并非易事，技术信息与市场信息都十分广泛地分布于企业边界的内部和外部。例如，技术信息可以在市场上购买得到、可以在企业内部开发产生或在与其他公司、大学或研究机构的合作中产生。其中，后者对于要求“广泛知识与专长”的复杂产品的开发活动尤为重要。类似地，市场信息既可以通过外部市场获得，也可以在企业内部通过营销部门、销售部门、分销中心或在与供应商与顾客的合作中产生。由此不难理解整合过程的复杂性。
为了成功地实现整合，企业至少需要以下三项基本要素的支撑：（1）硬件技术，即信息与通讯硬件，如因特网、内部网、 群组软件和视频会议等，以便使企业员工能够迅速地共享信息和后勤支持；（2 ）软件技术，即诸如全球团队、工作轮换与调职和全球会议等管理实践，它们是培育多技能和情境学习的结构；（3 ）远景和公司治理，以便支持和强化软件技术的开发。从可转移性的角度看，硬件技术当然可以很便利地在企业之间进行转移。任何企业都可以在市场上买到信息与通讯网络，并进行安装。事实上，在内部与外部沟通中使用硬件技术已经不再是一种选择，而是全球竞争的一个前提条件。类似地，软件技术也可以在企业之间进行转移。诸如培训计划、团队生产和工作轮换等，已经成为世界各地企业的标准实践。与前两者形成对照的是，第三项要素，即远景和独特的动态组织方式具有不可转移性或难以转移性。它可以把硬件与软件技术联系起来，是领先于竞争对手而开发出新的业务机会的关键要素。实际上，竞争优势在很大程度上取决于企业的组织方式，企业运用和开发人力资源的方式、员工与技术的匹配方式及其与供应商、顾客和其他企业之间的关系。根据有关文献对日本企业于20世纪60年代末期在全球经济中的成功扩张的解释，以准时库存控制方法和团队、工作轮换和常规调职为代表的作业后勤、以公司联盟与协力网络的开发为特征的公司治理和基于参与式管理、工作安全、横向沟通、团队诱因等因素的生命社区环境是至关重要的三大要素。显然，作业后勤主要与可以为其他公司模仿的硬件技术和软件技术有关，是可以转移的企业实践；而后两者——公司治理和生命社区则是企业的专有资产，不易模仿，是持续竞争优势的源泉。目前虽然仍很难量化公司远景，但无数研究都表明了远景和治理结构对可持续竞争优势的重要性，这是不容质疑的事实。实际上，合理的远景，有助于在利益相关者之间建立起信任关系，在顾客和供应商市场上构建起良好的声誉，从而构成重要的难以转移的资产。例如，《商业周刊》对1000家企业的调查研究发现：清晰的远景对企业利润有积极影响，具有清晰的使命声明的企业的平均权益回报率为16.1％，而没有使命声明的企业的平均权益回报率只有7.9％。类似地，在对丰田汽车公司的研究中，Besser［13］发现了两项至关重要的因素：基于公司远景的使命感和支持与强化这种使命感的激励诱因。这些因素会对与研究和开发密切相关的人力资源管理产生积极影响，并进而对企业可持续竞争优势产生积极影响。
由此可见，硬件与软件是可持续优势所必须的，但绝对不是充分的。要想在动态环境下获取持续竞争优势，企业还必须具有清晰的远景和能够适应动态环境的、富有柔性的组织方式，积极实施战略变革，逐步构建起基于战略资源和动态能力的独特的竞争优势体系。
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