内在于人的需求管理在企业中的确立和实施，本文主要内容关键词为：于人论文,需求论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内在于人的精神需求，越来越在先进生产力发展要求中凸现出来。与此相应，内在于人的需求管理在企业中的确立和实施，成为知识经济条件下企业人力资源开发与管理的重大实践课题。确立和实施内在于人的需求管理，首先需要实现管理方式的认知革命；其次需要提升员工对生命价值的新认知，引导员工与企业共成长；还要夯实以价值观为导向的企业文化建设的基础，丰富内在于人的需求管理的具体实施内容。
一、问题的提出
随着我国社会主义市场经济体制逐步的建立，计划经济体制逐步退出历史舞台，与其相生相伴的企业“大锅饭”文化也被摒弃。西方发达国家市场经济管理的理论、制度及其管理文化也相继引入和渗透到我国企业管理实践中，尤其在关于人力开发与管理领域，有着深入的介入、交流与推广。如全面、严格的员工绩效考核制度；周密设计、步步推进的员工职业生涯开发方案；严谨、详尽的薪酬及晋升管理制度，可谓面面俱到，应有尽有。这些现成、便捷的方案，被照抄照搬，移植到不很完备的中国企业员工开发与管理实践中，但实施的结果却并不尽如人意，而支付的管理成本也不断增大。具体表现在：
1.员工：被“工具化”的压抑感和抵触感
面对一系列移植的人力开发制度与管理条例，员工有如下反应：在推行初期，员工心理认同程度低，抵触新制度的多，疏导成本加大。执行过程中，迟迟达不到预期的效果，员工悦纳、认可的情绪状态欠缺。即缺少主动需求的激情、感动，显现的是被动无奈感。执行后果上，员工多了愁容，少了笑容；多了束缚感，少了参与感；多了被支配和使用的雇佣感，少了自我价值实现的体验感。
一般地讲，企业管理制度制定和推行的本身，就是对员工激励与约束并存的刺激物，但对大多数自觉执行者来说，是激发和鼓励，对少数放任者、违规者是约束和限制乃至惩罚。企业制度执行的结果应当呈现出：大多数执行者精神轻松，利益调整，自我价值体现。如果不是这样，制度管理的导向和机制运行的真谛就值得怀疑。
2.管理者：被“敌视”的孤独感、无助感
首先，虽然管理者可以凭借管理的“强势力量”和管理者的“强势语言”，推行新的管理制度，然而却不能在推行其管理制度中畅行无阻。他们品尝不到管理工作的“成就感”，相反却有某种不可名状的挫折感常相伴随。
其次，新制度推行过程中，员工个体行为更多的是做给管理者“看的”，而不是自己情愿做的，领导和管理者在与不在大不一样。发生在武汉某国有大型企业的员工们用在车间门口放哨的手段，来对付外聘厂长深入车间岗位查验清洁生产的实施情况，反映出管理的意义还没有被员工们认知，管理还游离于员工的认可程度之外。管理者从中感受不到管理工作的高尚意义和绩效目的，产生出孤独无助的感觉。
再次，执行的后果：管理者多了责难感、内疚感，少了轻松感；多了畏难感，少了自觉推动感；多了非奖即罚的“工具动物”感，少了亲和凝聚感。更为重要的问题是：员工的积极性、参与性和心理潜能被束缚和压抑，先进生产力的发展要求缺少了表达的激情，也缺少了顺畅表达的载体。长此以往，员工、管理者、企业的健康成长都将因其堵塞、不舒畅而出现断裂。
总之，企业引进和推行西方企业管理制度和办法往往反映出：引进急迫，推行不畅，中途夭折者众。
二、原因的分析
究竟是什么原因，使畅行于西方的人力资源开发与管理制度、机制，在中国的企业员工中推行不利？即使在企业中推行开来，也未收获到预期的员工激情、主动和凝聚力。概括地说，主要有三大原因：
1.小农意识和计划经济文化的负面影响
产生于农业社会的小农文化抵制工业文明所倡导的“人本位”思想及管理制度。具体表现在：第一，产生于自然经济下的农耕生产方式，以手工操作、单量、小批量生产为主，生产不成规模，管理不规范。由此不相信也不必推行全员科学管理。第二，农耕生产方式靠天吃饭，不能靠人吃饭。土地为第一资源，人依附于土地的意识根深蒂固。第三，千百年来的农耕社会，男耕女织，家族为本，尊卑有序，以农立国。客观的生产方式使人们内心日益积淀成知足常乐，小富即安，回避风险，惧怕打破现状寻求“新我”的挑战，缺失变革心态。
而以现代化大生产及其管理为特征的工业化生产方式，则需要全体员工在生产、管理之间良好的心理契合：生产者是创造、发明、使用先进生产手段的“主宰者”，拉动着生产力更快发展，生产力的发展反过来又促使生产者获得更大的解放。双向互动，人为主体，支撑着工业化迅速发展并构建起以人为本的现代工业文明。
我国工业化发展过程充满着艰辛和曲折，尤其是来自小农文化意识的困扰。特别是每当突破现状，打破平衡，实行变革之际，小农文化意识对人们的束缚和制约作用，更集中表现在接受新变革的认知过程中，显现在人们的思想意识变革的相对滞后和延迟，以致协调、整合、疏导的成本较大。而这一点，也正是企业目前人力资源开发与管理不坚决、不彻底的最久远、最深层的心理痼疾。
（2）产生于计划经济体制内的怠惰文化侵蚀着员工原本忠诚、勤劳的人性。在我国经济发展的特定历史条件下，集中有限的人力、物力、财力推行行政集权式的计划经济管理体制，是客观经济发展的必然选择。问题在于这种体制的弊端随着生产力水平的提高和国内外经济、政治、社会环境的变革凸显出来，干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样。久而久之，异化繁殖出三个“怪蛋”，即挖公有制墙角的坏蛋、专吃大锅饭的懒蛋，不思进取的笨蛋。而残存在人们内心的计划经济文化“基因”，至今仍侵袭着市场经济体制机体，一旦到深化企业改革关头，沉淀在人们内心的依赖、均同、守旧、安于现状的心理就成为一道屏障，反映出对改革挫折容忍力不足，“主人翁”安全感失落的不满心态。尤其是产生出对挑战自我、优胜劣汰的竞争机制由惧怕到抵触的心理。有些人宁可不断地发牢骚和怨天尤人，也不愿重新学习掌握一门新技能，另谋新的生存之路；宁可安于“等、靠、要”的贫困状态，也不情愿“逼迫”自己脚步匆忙、马不停蹄地去奋争好日子、好生活。
有分析证明，人们并非生就懒惰。中国工人阶级具有有条件要上，没有条件创造条件也要上的光荣传统，为什么面对市场经济新机制却惧怕变革、惧怕优胜劣汰、惧怕生存竞争呢？问题出在哪里？中国企业，尤其是计划经济体制下建立起来的国有企业及一些员工缺乏自我挑战、自我挖潜的精神，其最现实的原因是计划经济体制下形成的怠惰文化侵蚀了员工原本忠诚、正直、吃苦耐劳的人性。使其至今不能脱离羁绊和影响，不能轻装上阵，投入到火热的新机制、新生活中去。
2.生吞活剥、消化不良的管理方式
如前所述，将西方发达国家市场经济条件下的人力资源开发与管理的现成制度、办法、条例、统计、方案大批量、全方位地移植到中国企业内，难免造成“消化不良”。
（1）管理对象需求特点不同，构成不同的管理常模。在不同的市场经济发展阶段，由于被管理者的主流需求不同，就构成了不同管理需求的“员工满意度常模”，在此基础上制定和设计出的不同管理机制、对策、方案，才能使管理有的放矢。显然，中国企业与西方发达国家的企业，尚处在不同的管理发展阶段上，具有不同的人文背景和管理常模，因而不具备“照抄照搬”的客观环境。
（2）不同类型企业，生产发展环境不同，管理的基础也不同。第一，中国国有企业与中国工业化发展共同成长，有着自身较完善的管理体系、制度及管理者队伍。但国有企业受制于计划经济体制及其文化影响也最深，接受移植而来的西方人力资源开发与管理制度及其运行机制的心理认同较差，管理文化又格格不入，推行的阻力也最大。第二，中国民营企业诞生在改革开放时代，其创业初期，以同事、朋友的资本或感情交往为纽带。时至今日，面对严格、周密、规范的人力管理办法，他们也往往很难认同，甚至将西方人力资源管理机制视同游戏和玩笑。可以说，将西方人力资源管理机制移植到这样的企业中，缺乏一个很好的实施环境。第三，中国家族企业也诞生在改革开放时代，其组建初期以血缘关系为纽带，以勇于改革的农民企业家和农民工为企业奋斗者主体。他们经历系统的教育和规范化管理的历史不长，职业素养和接受新事物能力参差不齐，面对全新复杂的考评分析、统计和西方人力管理机制、办法，一种情况是不屑一顾，抓利润积极，抓管理不自觉，习惯于一个人说了算；另一种情况是有实施的热情，缺乏操作执行的管理能力及管理者人才队伍，致使移植到不了位。总之，由于企业管理基础不同、起点不同，因而缺乏照搬和移植的制度环境。
（3）员工水平各异，心理认同能力不同。随着用工制度的改革，双向选择、竞聘上岗日益发展，使企业员工来源和类型多层次化、复杂化。其需求、爱好、追求及认知能力因人而异。面对西方复杂严谨的人力开发制度，生产型员工感到“压制”；知识型员工感到“压抑”；企业的经营者、管理者也感到“吃力不讨好”。接受其严肃管理的心理准备均不充分，致使照搬移植的结果往往是欲速则不达。
综上分析，因人而异的员工心理认同能力带来的企业价值观和文化摩擦问题是当今各企业带有共性与个性特征的管理课题，与此相适应的协调管理不能“一刀切”、“齐步走”、照抄照搬一个管理模式。照葫芦画瓢，生出消化不良症，则事与愿违，更加大管理成本。
3.有悖于先进生产力发展要求
中国生产力发展水平还不高，与西方发达市场经济国家相比，差距还较大，这是事实。但是，不满足现状，要求不断发展、变革是生产力的根本性质。尤其是经济全球化的结果，要求企业不断增强持续发展的能力，因此打造企业优质的员工队伍，保持企业旺盛的生产力，是各国企业发展生产力、提高生产力水平的必然选择。中国企业也不例外。而如何开发人力资源，锻造优质的员工队伍，其选择的路径和实践办法不尽相同，尤其用盛行西方“人依附于机器”的科学管理原则、管理规律作为今天中国人力管理的“主宰”排挤了“人的存在”在管理中的本体地位，将有悖于先进生产力发展要求。
（1）企业人被当作“干活人”有悖于“人本位”发展趋势。企业人天经地义是要干活儿的，这是他的职能，但不是他的地位。如果把企业人如何操纵机器干活儿的职能等同于他们的地位，他们就不可能受到人应有的尊重，也不能体现和发挥个人价值，企业也不可能得到最终的优势和资源。人的优势是掌控、转化实现企业技术优势、生产优势、成本优势、营销优势的最终优势和“统领资源”。这才是企业人的地位——人为本位。这是企业持续发展的命脉和源泉。有悖于此，“干活人”“心死”，企业将枯竭。
（2）企业人被当作制度调控的“工具”，有悖于“自在人”向“自为人”发展趋势。现代化大规模生产条件下，众多员工需要通过相应的制度协调一致，迸发出人力更大的优势和能量。而不是把人当作“工具”管住、“看死”，不出纰漏地不停运转，成为机器的附属物。随着生产力的发展，企业人被更多地解脱出束缚，释放出更多的自由和能量，推动生产力更新更快地创造和发展。企业人由本能的“自在人”向更自主的“自为人”发展是生产力发展的必然结果。对企业人单纯的制度调控，已不能适应今天人力资源开发所实行的制度调控、精神调控与价值调控三者协调发展的趋势。不能重蹈西方强调的人力资源管理的钢性而忽视其管理柔性的覆辙。
透过企业热衷或偏爱于照搬及推行工具化制度管理的倾向，探究我国更深层的文化教育原因：中国教育最大的一个问题是使人“工具化”，不够重视对人的全面发展的教育，不够重视人本的、人文的教育。而人的精神世界、人的心灵、品位、情趣却是非常重要的（注：冯骥才：《人文教育靠熏陶》，《今晚周刊》2003年7月27日。）。管理与人文环境失衡问题，也深深地影响着管理者与员工的管理认知和管理风格，同时影响着企业对人力资源的认知和开发。
（3）企业人被当作“经济人”，有悖于“精神需求人”的本质。整个20世纪人类管理的思维逻辑和实践路径已成定局或模式化，即在一定的人性假设或预设的前提下，去寻求管理活动中的共性和规律。人性假设，从哲学角度讲，是指有关对人及其本质的基本看法。从管理心理学角度讲，指管理者对被管理者的本性、工作动机、工作目的的基本认知、基本观点。而人性是人之为人的根本规定性，产生和发展于人的生产劳动中，并通过人的生产劳动得以认识和判明。
流行于西方管理学界中的有关人性假设理论主要有四种：其一，基于人是“唯利人”、“实利人”追求经济报酬的“经济人”假设，也称作X理论。其对应的管理主张和管理措施概括起来是：“人之初，性本懒，叫他干，就得严。”（注：文辛代、侯书森主编《人本管理》，石油大学出版社1999年版，第28页。）其二，基于人是有社会需要、尊重需要、追求友谊、情感满足的“社会人”的假设，其对应的管理主张和管理措施概括起来是：“人之初，性本善，尊重他，积极干。”其三，基于发挥自己的潜力、表现自己的才能和需要，追求“自我实现的人”的假设，也称作y理论。其对应的管理主张和管理措施概括起来是：“人之初，性本勤，条件好，就奋进。”其四，基于人的需要是多样的、发展变化的“复杂人”的假设，也称作超y理论。其对应的管理主张和管理措施概括起来是：善于发现员工之间的差异，根据不同人、不同情况，因人而异地采取灵活多变的管理方式。
随着人性假设理论的演进和升华，说明了人在生产劳动中的地位不断地提升，并使本体地位凸现——即人的精神需要是人区别于他物作为“人”的需要中更本质、更根本、更有决定意义的需要。它对人的行为起到更大的调整、激励和引导作用。人所共知，生产力总要改变现状、要变革，其发展水平是不可逆转的。而产生和发展于生产劳动中的人性假设理论及基于其假设理论基础上提出的管理主张、制定的管理措施，其主流导向也是不可逆转的。从这一意义上说，将企业人当作“经济人”来看待和管理，有悖于当今全球经济化发展趋势下，“身时代”悄然离去，“心时代”脱颖而出催生的人性发展规律，更有悖于中国以社会主义劳动者的政治觉悟和劳动激情建设起自己国家工业化发展道路的奋斗史和成长史。中国企业人对先进生产力发展要求的渴望、追求更是以追求“精神需求人”为本质特征的，内在于人的需求管理日益在企业中确立是生产力发展水平所使然，也是不可逆转、不依人的意志为转移的客观规律。
三、改善的方法
1.要实现管理方式的认知革命
所谓内在于人的需求是指人是有“精神需求的人”，即人需要摆脱完全依赖自然环境的“自在”生存方式，而使生命中更多地融入人的“自我规定”、“自我创生”的“自为”生命特征（注：侯桂凡：《“人的存在”及其在管理中的本体地位》，《社会科学战线》2003年第3期。），感到自己能够把握自己的命运，自主地追求工作的意义、生活的意义、生命的意义，实现精神的自立和自觉。内在于人的需求管理在企业中的确立和实施是先进生产力发展的客观要求，也是知识经济条件下现代化企业管理的重大实践课题。
（1）重新认知管理员工的正确方式。其一，把员工当作“伙伴”来管理。美国著名管理思想家彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中论及到：如今，组织中工作的人员越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工、是兼职，特别是越来越多的富有知识的员工，成了契约工作者，成了合作伙伴，在特定的合同期限内工作（注：张隆高：《德鲁克论管理的新范式》，《南开管理评论》2002年第6期。）。视员工为“伙伴”的管理在生产型、服务性企业业已实行。这已不是传统意义的上下级关系。彼此之间构成了实实在在共有利益的以合作伙伴为载体的命运共同体。其二，把员工当作“志愿者”来管理。彼得·德鲁克还认为，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感：第一，他们需要知道组织的使命并服务于它；第二，他们需要持续的培训；第三，他们需要看到成果；第四，他们尤其需要挑战。总之，他们需要得到知情权、受教育权、尊重权和参与权的满足。“志愿者”管理方式尤其适用于越来越知识型的员工管理。
（2）重新认知管理的作用和意义。其一，组织管理不是“管理人”——而是引导人；不能使唤人，而是说服人。管理者应把大量的时间、工作、注意力首先投向通过协调，调度企业现实的、潜在的资源投入到能够产生最大效益的“机会”当中去，而不是先投向“问题”。其二，管理工作越来越象推销——推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效、业绩是什么。其三，管理目标新定位——是使团队每个人的特定长处与知识富于生产性（注：张隆高：《德鲁克论管理的新范式》，《南开管理评论》2002年第6期。），或者说是富于成长性，乃至于富于成熟和人格性。
总之，管理方式的认知革命，最终是要使管理者和被管理者双方都要实行一场心理革命，从而达成共识：组织不过是，也应该是人们自我实现的媒介和平台，员工是平台上的主体和灵魂。著名管理专家杨沛霆认为：管理就是要使得民众、员工在事业与理想的追求上一致和向新的、好的、进步的价值观转移，从而达到事业稳定发展的目的（注：杨沛霆：《人、文化、管理》，《中外管理》2003年第8期。）。
2.要提升员工对生命价值的新认知
（1）让组织内的员工在工作中活出生命的意义。其一，认真对待自己人生中时间的分配与消费，把自己的生命和时间价值算出来。有人曾经做过这样的分析，一个活到72岁的人一生的时间分配：睡觉21年；工作14年；个人卫生7年；吃饭6年；旅行6年；排队5年；学习4年；开会3年；打电话2年；找东西1年；其他3年。其中工作时间仅占人生19％，怎能使人不珍惜。当心自己的时间是怎样花掉的，因为你整个未来都要生活在时间里面。再算一算我的时间价值，时间里流淌着生命和财富。消费时间有两种不良的态度和表现。一是对生命没有赋予自己要追寻的意义，因此就没有了对生命的紧迫感和对时间的足够重视。做事习惯于慢慢来不着急，没有遇事马上去做、日清日高的职业素养。二是没有科学管理时间的方法和技巧，低效率重复劳动，陶醉于加班加点，打疲劳战、消耗战。我们无法使时光倒流，也不能使时光缓慢，但我们却可以赋予它不寻常的意义，控制它的“流向”，让时光流向更有意义的地方，让时间增值。其二，重新定义工作意义，展现自己生命的价值，在组织搭建的舞台上表现自己生命的价值；在自己工作努力和付出中得到他人的欣赏、认可，这是人生最大的乐趣，“乐在工作中”。“乐在工作中”的一个关键变项——他和自己、和他人、和工作的关系。要找到这一三角形的平衡点，即新的工作定义的基石（注：[美]W·提摩西·加尔韦著、郭宝莲译《工作学习地图》，机械工业出版社2003年版，第108页。）。边工作、边学习、边发展的时代来临了。
（2）引导员工与企业共成长。根据人本主义心理学观点和发展心理学规律，人具有成长性，并伴随毕生。引导员工在寻求企业生命力健康发展过程的同时，积极地寻求自身生命价值的发展成长和自我实现。员工在与企业成长发展过程中，需突出解决如下问题：
第一，具有成长意识。表现在：一是解决好从普通社会一员转变为具有职能责任的企业人即职业人的转型意识，把心态调整到位。二是从单个个体融入特定团队的人际交往中，能尽快认知自己在集体乃至在社会中的作用和地位，并尽快身体力行，掌握岗位必备的知识和技能。三是能够按照企业人的职业要求，改变自身原有不良工作、学习和生活习惯，养成良好的职业素养。
第二，具有成功意识。表现在：一是引导员工参与制订和确认企业各层次、各岗职的成功要求和标准，为自己的成功做好心理上的选择和工作准备。二是在加大激励、竞争上岗的机制中，使员工把成功心态“养”起来。成功有三个必要条件：下决心做一个成功的人；坚持不懈的毅力；学习成功的方法。三是营造“成功光荣，不成功无能”的工作氛围，引导员工切实感受到，成功最直接的表现是“完成”或“达到”，成功就是把自己的心力运用在你所热爱做的工作上面。
第三，具有成就意识。一是扩大和加深员工兴趣与技术的广度、深度，挖掘自己生命中的潜能。找到自己真正的“适合”和“热爱”，并且在工作和生活中永远把它置于一切之首，才会有所成就。二是员工成就来自于工作的执着态度和精益求精的工作精神。三是无悔的人生是由事业中的成就构成。对工作、对生活得过且过，敷衍了事，人生史册空空如也，到老年翻阅时，必定悔之莫及。
第四，具有成熟意识。企业的成熟是其发展的鼎盛期，员工的成熟是人生的收获期。表现在：一是心态和情感的成熟，不为外因的理由而使内心起伏不定，冷热无常，学会从内因找问题，不怨天尤人，具有积极、上行、阳光的人生心态。二是人格的成熟。反映在：一个人无论在任何场合都能按最高要求的行为标准做事的内在动机。三是人格成熟才有了工作的成熟，才使得由成熟人格组成的员工队伍具有了无限的工作竞争力，构成该企业的核心竞争力。
员工在企业中的成长、成熟的途径惟有通过学习来实现。今天的企业组织讲求快速反应、团队合作，争取知识经济时代的生存权。这里所提出的学习，既有个体的学历教育、人文教育、日常学习，也有工作实践中的学习以及岗位技能培训，还包括组织的学习，即学习型组织。学习型组织的学习特点，是可付诸实施的知识；是与工作不可分离的学习；是一种“组织的学习”、“团队的学习”。通过这种学习、培训让员工自己去体验，自己去表现，实现自我管理。从而引导员工重塑自身价值，提高其工作、生活和生命的质量。
3.要夯实以价值观为导向的企业文化建设
美国学者特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。它构成人们对待客观现实的态度、评价和取舍事物的标准，选择对象的依据，成为推动人们进行实践和认识活动的动力（注：王成荣、周建波著《企业文化学》，经济管理出版社2002年版，第71页。）。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。在今天，人们对世界的看法，对人类的理解，对价值体现涵义的认知，都将在全球化特征影响下，更具有开放性、前瞻性和包容性。作为企业要通过企业文化建设整合员工个体选择和认知的价值观念和行为准则；融合、提炼为反映其整个团队的价值追求和是非观。今天在面向现代化、面向世界、面向未来的历史进程中，内在于人的精神需求日益强烈和凸现出来，而自我价值追求和实现的过程、顺序也发生了明显的变化，最大的变化是从个人利益向公共利益的转化。个人不再把自己的物质利益需求放在第一位，而是积极寻求自己与他人利益的平衡，自身物质利益与精神需求的和谐与统一。并且，以追求人本自我价值实现为明显特征的员工内在需求成为一种企业文化现象。在一定意义上说，需要的层次越高，个体的社会价值也越大，越少自私。企业也是一样，越来越将社会价值高置于利润价值、用户价值高置于生产价值；日渐从家庭的满足、社区的需要、国家的繁荣、人类的发展的角度思考企业的最大价值和持续发展的存在意义。
