三星——“金营销”方案缔造神话，本文主要内容关键词为：三星论文,神话论文,方案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三星集团(samsung)——世界著名企业，在过去60多年的风雨中，几经磨砺，取得了空前的发展，为韩国经济作出了巨大贡献。在美国《财富》杂志“世界500强”排行中，三星电子连年攀升而成新贵。2002年三星居105位，2003年跃居第59位，2004年又跃居第55位。如今，在世界经济一体化和风云变幻的国际市场中，它又展示着自己超凡的风采。
三星科学的管理、尖端的技术、雄厚的资本、神速的发展令世人惊叹，殊不知五年前，三星还只是一个模仿别人、制造廉价产品且负债高达170亿美元的濒危公司。从负债到现在成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商以及第三大手机制造商，三星电子只用了五年时间。为何在经历了亚洲金融危机及2001年全球IT行业不景气后，三星仍然保持良好的发展态势？为何在“9.11”事件后，欧美企业业绩普遍下滑，而三星反而更加“星光灿烂”？
蹒跚起步
1938年3月，三星创始人李秉哲用30000韩元资金在大丘成立了“三星商会”。初期，主要是向中国东北和北京出口韩国特产如干制鱼、蔬菜和水果。不久，三星在无大风险的投资中赢得了第一桶金，继而建立面粉加工厂和糖果厂。1948年11月，三星物产公司在汉城成立，标志着三星进入国际化贸易阶段。1950年6月朝鲜战争将韩国经济推向崩溃，三星损失惨重。1951年1月公司移至釜山，并成立了三星物产株式会社。国内政局的变化严重地影响了三星的发展，三星放眼未来，找准生产工业这一“切入点”，在1953年成立第一糖厂，接着，成立第一个毛织厂。
为了建设韩国现代企业，三星一改大部分韩国公司通过在学校和亲戚中吸收雇员的做法，成立了第一家建立人事系统公开招聘雇员的公司。随着形势的发展，远见卓识的李秉哲认识到企业管理的重要性，特别是人的凝聚力和向心力在企业管理中的作用，以博大的胸怀让雇员参与投资和利润分成，对雇员能力高低合理评价。在招聘和开发高效劳动力的同时，制订提高雇员福利的相关规定。即使在国家出现政治、经济动荡的时候，三星也没有迷失方向，而是以更加坚定的步伐朝着既定目标迈进。
20世纪60年代，国内的社会动荡炼就了三星的稳健与沉着，正是在整体的动荡中搭建起根基牢固的发展平台。科学技术的进步使李秉哲如虎添翼，他结合三星自身在技术、劳动力、附加价值和出口展望等方面的情况，敏锐地判断出电子工业是最适合韩国国情的产业。于是，1969年三星电子成立。1973年8月，三星提出了新的发展战略目标，决定同时投资重工业、化学、石油和造船业，加强纺织业的竞争力。70年代初，三星生产的电视机、录像机等家用电器开始进军国际市场。1974年三星收购了韩国半导体公司50%的股份，经过几年的高速发展，向世界推广了众多新型的半导体产品并占据了一定的市场份额。1977年创立的三星精密公司，奠定了在另一高科技领域的基础，十年后更名为三星航空工业公司，正式进入航空领域。1985年成立三星数据系统公司，进军系统发展业，进一步在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域扩展，为三星谋求更大的发展打下了坚实的技术基础。
打造名牌
1987年，三星现任董事长李健熙刚从过世的父亲李秉哲手里接班时，三星笼罩在国内最优企业的自满中，长久积聚的弊端使三星危机四伏。李健熙深刻认识到，不进行二次创业，不进行根本性的改变，三星随时会有倒闭的危险！具有强烈危机感的李健熙开始进行艰难的变革。他提出了著名的“除了老婆孩子，一切都要改变”的孤注一掷的口号，以世界一流企业为标竿，抛开只做二流产品的做法。
李健熙逐渐制定并完善了基础变革计划，不断增加世界级高档品牌，巩固三星在亚太的霸主地位，变革三星企业文化，使之适应全球化和数字时代的要求。同时，精确地运用“押宝奥运经济，成为世界级品牌赢家，在产品方面追求创新和领先，业务相对多元化分阶段成长”等三大策略，打造差异性及持续性竞争优势。多年来，三星一直作为幕后代工者为那些实力强大的跨国公司提供电脑显示器、半导体等电子产品。尽管它不断地加大自身品牌的曝光度，但仍然摆脱不了被视为低成本供应商的命运。如何在21世纪谋求更大的发展、创造更多的业绩？
1999年，埃里克·金加入三星电子任该公司全球营销执行副总裁，并接受了一项艰巨的挑战：5年内把三星打造成可与行业翘楚——日本索尼相媲美的世界名牌，无论在收入、利润，还是声誉方面都要与之相匹敌。当时，三星品牌在市场上的知名度和号召力都很低。公司给金的营销预算是10亿美元，看起来是一笔大数目，但考虑到这笔钱需要覆盖三星所有的市场区域和产品种类，就显得捉襟见肘了。金和他率领的营销团队精打细算，把每一分钱都花在刀刃上，合理分配营销资源，把更多的钱投入能够带来巨大短期收益和长期回报的项目，对那些投资回报率较低的项目则削减开支，保证每笔预算分配都能产生最大的收益。
“金营销”方案
当埃里克·金率领三星开始确定未来的营销投资方向、打造“三星”国际名牌时，遇到的第一个障碍就是信息缺失。因为管理层需要分析的不仅是各类产品在各个国家的增长潜力，而且还需要分析各国本身的经济增长前景，这显然是一项浩大的工程。三星除了要分析各类产品的关键数据，还要收集和分析各个国家的主要统计数据，如人口、人均GDP及经济增长率预测等。三星的目标是把所有对预算分配有用的数据整合到一起，这些数据包括：①人口总量和目标客户数量②人均购买力。③每类产品的人均支出。④每类产品的市场渗透率。⑤每类产品的总体增长率。⑥公司旗下各品牌的市场份额。⑦媒体宣传成本。⑧以往营销支出。⑨每类产品的利润率。⑩竞争对手的相关指标。同时，三星收集了行业中的基准参照数据，借此把公司的营销支出与本行业在各个国家、各种媒体上的最低投资门槛进行了比较。最后，三星又积极利用内部专家的专长，把他们多年来积累的专业知识以某种有效的方式加以记录和分类。公司的第二步行动就是在M网上建立一种重新分配预算的技术，帮助经理们对这些数据进行分析。三星的营销主管们利用电脑上的分析引擎，对公司最近全球营销投资的结果进行全面和深入的分析，在电脑上建立预测模型，以确定目前哪些领域的营销投资会带来最大的未来收益，以及这种收益将如何产生。此外，由于M网还具有一种模拟功能，能回答“假如……会怎样？”之类的问题，三星的工作人员可以通过更换变量组合来考察未来可能出现的各种情形。当项目进行到4个月时，实施该项目所带来的收益已经非常显著了。
实施变革
三星对某些产品和地区投入的营销资源与它们的增长和利润回报之间有不小的差距，营销资金分配的严重失衡正威胁着几千万美元的利润增长。根据分析结果，高层决策者决定：削减三星最大的市场——美国市场的预算，把资金释放出来，投入到回报率更高的欧洲市场。长期以来，三星的高层经理从不掩饰他们力追索尼的决心，但他们不得不承认，眼下的营销预算分配的确存在着不合理之处。正如埃里克·金所说，“我们的分析清楚地表明，当前的这种预算分配方式必须马上得到改变”，“再也不能像以前那样蒙头瞎撞了，如果没有一个科学的方法保证我们把营销资源合理地分配到回报最高的项目上，公司的增长将难以为继”。
一个结构复杂、业务范围广泛的大型组织实施变革远比确定一条合乎逻辑的行动路线要困难得多。三星要实施的仍然是高度集权的、以命令和控制为主线的管理模式。埃里克·金对三星存在的不合理绩效评估和薪酬体系很清醒，在现有薪酬体系下，如果按照电脑辅助分析结果对营销预算进行重新分配，必将遭遇来自品类经理的巨大阻力。为此，三星召开了121次会议和研讨会，邀请公司所有的营销主管参加，以验证和完善公司的改革方案。事实证明，埃里克·金的“金营销”方案成效巨大，营销预算的重新分配进行得非常顺利。不仅如此，三星还意识到，它必须对绩效评估、薪资报酬和员工发展的体系进行配套改革，以使员工从根本上认同这项变革。三星的一系列举措果然收到了出色的成效，2001年在全球开展的全新品牌宣传活动，以及新产品的不断推出，都为三星公司带来了巨大的效益。现在，三星是全球移动电话市场上名列前茅的5家公司之一。此外，在索尼目前占据世界领先地位的摄像机、平面电脑显示器、DVD播放机和刻录机以及数字电视等领域，三星的市场份额也取得了大幅增长。而在索尼不占主导的产品领域，三星的市场表现同样令人咋舌：在数字音乐播放器市场，三星从原先的第10位一跃而成为第3位；在液晶显示器(LCD)和液晶电视领域，三星从第8位攀升至第2位；而在便携式DVD播放机市场，它则从原本排不上名翻身成为第8位供应商。
高端产品的背后是尖端技术的支持，而技术的原动力在人。三星一向重视聚纳人才，投入大量资金到大丘和成均馆大学进行人才培养。为了回报社会，先后建立了三星奖学金和三星文化财团，在韩国社会和文化发展中扮演着重要角色。
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