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管理者怎样发展他们的事业呢？有一些策略经实践检验，被证明是非常有效的。
审慎选择第一项职务
一个管理者在组织中的起点对于其今后的职业发展具有重要的影响。假如你拥有选择权，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响大的部门内工作，这样的管理者有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。
展现正确的形象
管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织的要求和期望。这样，管理者就会对自己在各个方面如何展现合适的形象心中有数，比如，应如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立场，等等。
了解权力结构
表面的组织结构并不一定等同于组织的真正权力结构。有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源，谁对谁存在重要的依赖和责任等——所有这些均没有在组织图上的齐整方框中表现出来。一旦对这些有了更好的了解，你就可以更熟练自如地在其中行进。
获得对组织资源的控制
对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得对组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。
保持可见度
由于管理绩效的评估具有相当的主观性，因此，要让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也许是处理那些可见度很低的事务，或者因为你是小组活动的一分子，因而难以区分你的特定贡献。在这些情况下，你需要采取一些措施让别人注意（但不要给人形成一种爱吹牛的印象）。比如，向你的上司及其他人汇报工作进展情况，出席社交集会，积极参加有关的职业协会，与下面评价你的人结成有力的同盟，以及采取其他一些类似策略。
别在第一份职务上停留太久
经验表明，当你面临一种选择——要么在第一份管理职务中一直干到“真正做出点成绩”，要么事隔不久就接受一项新的职务、轮换岗位，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上，你会给人一种在“快车”上的信号。这一信息对管理者的启示是，尽快在第一份管理职务中寻找早期的职务轮换或者晋升。
找到自己的导师
导师通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。从导师那里，你可以学到工作的技能，并得到鼓励和帮助。经验表明，找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说，是很有意义的。
管理者从何处找到自己的导师？一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻管理者分派给扮演导师角色的高级管理者。但更经常的情况是，你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者。假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务必注意不要通过这种教导—保护关系，做出威胁你的上司的事，或提出一些不忠于上司的建议。
支持你的上司
你的未来掌握在你的上司手中，是他或她评估你的绩效。很少有年轻的管理人员会有足够的力量，在对其上司进行挑战以后，还能继续工作下去。更明智的方法是，你应当努力帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时给予支持，并找到你的上司用以评价你的工作绩效的主要标准。不要试图挖你上司的墙脚，不要对其他人讲你上司的坏话。假如你的上司有才干，有那种人们都能看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他或她很可能会在组织中步步高升。而你，因为被认为是有力的助手，也会跟着得到提升，或者最起码你会与组织中的高层人物建立起某种关系。假如你的上司工作绩效很差，而且缺乏权力基础，那么你应当求助于你的导师（如果有的话）给你安排工作轮换，因为如果你的上司被认为是无能之辈，你自己的才干是难以得到认可的，有关你的工作绩效的正面评价也不会得到认真的对待。
保持流动性
一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能会更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受聘于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
考虑横向发展
这最后一条建议适应于90代以来管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，许多组织中职位提升的阶梯减少了。要在这一环境中求得发展，一个好的主意就是考虑横向的职位变换。横向变换之所以被认为是一个可取的职业发展考虑，是因为它可以给人提供更为广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变换更为有趣，也更富有满足感和挑战性。因此，假如你在组织中不能向上层发展，那么不妨考虑内部横向职务的变换或者向其他组织流动。
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