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赛格集团兴衰演变历程
赛格集团原名深圳电子工业总公司，1981年成立，是深圳最早的国有控股集团，1988年改名为赛格集团。赛格集团20年的历程中经历了两次辉煌的阶段：第一阶段是1982年到1992年，这一阶段被称为马福元时代，借助特区初期的政策优势和行业垄断优势，迅速发展壮大的赛格集团在1986年前后踏上了产业扩张之路，投资海南的地产项目花销最大，最多的时候赛格旗下子、孙公司多达近200家。1992年前后，随着海南房地产泡沫破灭，加上投资过度膨胀和分散，集团发展陷入困境。1992年底，赛格集团四面楚歌。净资产负债1.6亿元，负债率高达90%，银企关系紧张。8家大银行相继宣布停止对赛格贷款。
1993年电子工业部一纸调令，王殿甫从北京走马上任赛格集团后，关停并转了一大批效益低下的企业，借助政策和资源的优势，赛格集团迎来了第二期的花样年华：先后有五家公司（中浩、深华发、深达声、深赛格、赛格三星）经过整合后亮相资本市场。然而1998年深化发的亏损被赛格内部人士认为是整个赛格系走弱的开始，随后两年深华发继续亏损戴上ST的帽子，不久达声亏损，深赛格亦随之走到亏损边缘。2001年，又有在海南的赛格信托因违规挪用客户保证金被清理整顿，由中信证券全面接管，原来在赛格集团内部的财务结算中心赛格财务公司已经进入破产清理阶段；赛格集团的资金链条全线告急。
深赛格：中流砥柱不堪负荷
彩电价格战的恶果和市场的血雨腥风蔓延到了赛格集团的家门口。2002年2月8日，赛格集团持股50.59%的深赛格发布2001年度预亏公告，预亏的原因包含深赛格主营业务彩管的价格急剧下降，也包含会计制度变更财务调整所产生的影响。
2月8日深赛格的预亏公告，触动了赛格集团最敏感的神经。春节后一上班，赛格集团内部布满了紧张的空气，据消息人士透露，一场领导班子和经营战略的大调整势在必行。其实，纵使深赛格2001年没有发布预亏公告，危机的端倪早已显露，赛格集团亦同样不会轻松。
2000年，在出售达声股权获得8000多万投资收益的情况下，深赛格的每股收益也不到两分钱。深赛格的法人股目前已经全部被冻结，超过总股本的半数以上，另有4415万股遭受了被强制拍卖的命运。而冻结和拍卖的原因主要是贷款质押或者法律诉讼，其中最大的一起冻结就是大股东赛格集团因拖欠中国光大银行广州分行人民币2.1亿元贷款被广东省高级人民法院裁定冻结其1.67亿股法人股。此前因为诉讼的原因，北京中级人民法院、深圳中级人民法院、广州中级人民法院亦分别冻结了赛格集团手中部分法人股。从深赛格近期披露的应收大股东及关联方款项的清收方案明细表中，纠结的是深赛格与赛格集团及其子、孙公司间错综复杂的资金往来关系，其中赛格集团所欠的1个多亿是以其所拥有的股权或房产做价偿还，另外因为赛格集团为支持达声走出困境，截至2001年深赛格投入达声的资金多达1.5亿，而这些赛格集团也只能用房产来偿还了，深赛格无视自己的经营困局，拿出巨资来支援兄弟达声的发展，牺牲精神耐人寻味。随着赛格财务公司、赛格软件技术公司等四公司的破产清算，深赛格对他们的应收账款只好打了水漂，宣布做坏账处理。
深赛格董秘郑丹小姐透露说，彩管作为深赛格主营业务的支撑产业，其销售收入一度占到了深赛格的86%。公司也在努力做一些国际市场的拓展工作，寄希望于拿出一个有竞争优势的拳头产品，渡过目前的难关。另一重希望在于对深圳国有资产管理公司的期待上，深圳国企改革要提速之雷声已经响了好久，雨点什么时候落到赛格集团的脸上来呢？
赛格三星：亮点能否独撑大局
赛格三星相对于其他三家上市公司还算是2001年赛格家族中的一个亮点，虽然在盈利上不能与往年相提并论，但至少还没到亏损的地步。
2001年上半年，公司共生产玻壳屏产品364.67万只，锥产品548.16万只；销售屏产品347.28万只，锥产品448.04万只；实现销售收入5.37亿元，净利润8566万元。上年同期由于提取了部分固定资产损失，因此仅取得3749万元的利润，扣除非经常性损益后的净利润为7659万元。中期实现每股收益0.109元，预计2001年全年实现盈利。正是基于对其盈利能力的自信，赛格三星也是惟一能够让赛格上下感到可以向投资者交代的上市公司，但赛格三星与其关联方之间错综复杂的关联交易以及三星自身所面临的严峻形势，让我们难以对三星的后市过于乐观。
赛格三星的前身是深圳中康玻璃有限公司，1997年6月6日由深圳市赛格集团有限公司、深圳赛格股份有限公司、深圳市赛格进出口公司等几家公司作为发起人向社会公众正式募集资金发行成立股份有限公司，主要引进美国康宁公司、日本旭硝子公司、韩国三星康宁公司的彩管玻壳生产技术和装备，生产经营性能彩色显像管、显示器玻壳，年生产能力达到1000万套玻壳。1998年8月，公司与世界三大玻壳生产厂家之一——韩国三星康宁株式会社正式合资成立了深圳市赛格三星股份有限公司，迄今深圳赛格集团有限公司持股28.49%，深赛格持股21.37%。
中康玻璃有限公司是赛格集团公司的下属子公司，在成立赛格三星的同时还另外成立一家三星实业有限公司，而这家实业公司却一直是赛格三星发展里程中一个沉重的包袱。由于三星继承的是中康玻璃中的优质资产，而实业公司接受的却是原中康一些福利性的资产和生产辅助性的资产，可以说从一开始在资源分配上，实业公司就背上了一个沉重的历史包袱。为了对得起师出同门的“师弟”，三星向实业公司频施援手。
截至2000年12月31日，为了维持实业公司的存续，赛格三星累计为实业公司垫付资金5.94亿元，这条扶贫之路走来着实不容易。而实业公司每年的利润仅为3000万，即使不吃不喝偿清全部的债务也需要20年。5.94亿的债务实为赛格三星的心腹大患。
赛格财务公司的破产令赛格三星在其中的资金连本带利合计1.79亿元一下子没了着落，虽然赛格集团公司特别承接下财务公司对赛格三星的债务，子债父偿，赛格集团还出的也是一堆类似于还给深赛格的股权或产业。
截至2001年底，集团公司已清偿5000万元，而剩余的1.32亿元预料在赛格最近一系列股权重组的重大举措之下最终偿付应该是不成问题的。新年伊始，资本市场传来赛格三星大股东三星康宁和深赛格进出口有限公司股份遭质押冻结的消息，显示赛格三星资金吃紧。
从赛格三星的行业前景来看，作为彩电产品的上游企业，在彩电行业大打价格战、风声鹤唳之际，赛格三星又岂能独善其身？入世后国际上对彩玻产品的更新换代提出了更加严峻的考验，新型显示器，比如等离子显示器等亦将在未来对彩玻行业产生革命性的影响。而实现技术更新和产品升级不仅需要庞大的资金支持，还要依靠持续的创新能力。而这两者显然是当前的赛格三星所匮乏的。深圳综合研究开发院研究部主任刘占军博士就指出赛格集团最大的毛病之一就是缺乏创新机制和创新能力，这也同样困扰着在赛格集团上市企业中苦撑大局的赛格三星。
深华发：遭外资股东无情抛售
深华发由赛格集团与深圳的另一家电子企业——振华工业总公司联合发起设立，当时的想法是做成中国最大的电视机及电子产品出口基地，为了实现这个远大目标，赛格集团将刚在香港成立的窗口公司赛格香港公司也拉进来，另外还有一个与赛格有着密切关系的香港家族企业——香港陆氏实业公司也被拉进来，这样深华发贴上了最早的中外合资的标签。
2000年深华发虽然摘掉了头上的ST帽子，但其年报贡献出来的一两分钱的微薄赢利并没有让人乐观，公司有关人士称由于主营产业并没有根本性的改变，2001年的业绩仍然难以达到投资者预期，还是在一两分钱之间徘徊，说白了也就是还是在濒临亏损的边缘挣扎。
自去年底以来，深华发连续发布公告，其境外两大股东赛格香港公司和香港陆氏实业有限公司纷纷进行减持，减持幅度均达5%以上。深华发和市场人士的说法有相同之处：两大外资股东是为了套现。在股市最低迷的时刻套现，除了不看好项目和投资本身之外，更深层次的原因在于这两外资股东“自己都撑不下去了”。
从1993年到1995年，是深华发上市后一段灿烂明媚的日子，在赛格旗下众多外贸进出口公司的配合下，华发自己生产一款名为"HAPPY"的彩电，出口东南亚一带，当时做得还不错，按照华发现在的说法，“在我们做彩电的时候，康佳都还没有出生呢。”此外，深华发接手一些简单的电子元器件的加工，收入也还算不错，连续三年每股收益都在两毛多，直到1997年亚洲金融危机爆发，"HAPPY"彩电全线折戟，深华发业绩告亏。随后危机继续蔓延，连续两年亏损，被戴上ST帽子。百般无奈深华发停产了彩电生产线，谋求转型。当时看到刚刚兴起的PC市场做得不错，便提出将手中的配股资金用来投资彩色显示器生产线；等1.05亿的配股资金一拿到手，又发现市场变了，深华发的钱不敢投了。直到最近，深华发才发布公告说，将投资彩色显示器的钱，用来扩建多层电路板生产线；而这四年多来，这一笔配股的钱“一直存在银行里面”。
亏损的深华发有些乱了阵脚，看到万佳在华强北经营得很火，于是华发也在自己的楼底下开了一家海润超市，结果是投资上千万的项目，1999年底勉强产生了几十万的利润，2000年海润超市被关闭。
按照深华发内部员工的说法：深华发是赛格旗下所有的上市公司与赛格集团关系最清白的，其资产质量还算不错，至少深华发没有像其同门兄弟深赛格、深达声那样，因为过多的资金往来，而与已经进入清算破产阶段的赛格财务公司纠缠不休。这位员工亦承认其大股东之一赛格集团近来是陷入了一些调整的麻烦中，但至少深华发没有陷入这样那样的诉讼官司中。因此她认为深华发应该是赛格最容易搞上去的一家上市公司。因为振华电子方面经营也是自身难保，深华发复兴的希望还是在赛格集团身上。目前，深华发的经营班子几乎都是赛格派出的人马。
公司管理层寄希望于还有些利润的多层电路板能够让公司撑过难关。
达声：但愿不是中浩第二
达声重组方——新疆宏大的一位高层人士在一次私人聚会上，向人抱怨：重组达声两年来，投资了上亿的资金，竟然没有从达声身上赚到一分钱。而赛格集团的一位高层李先生对此也有自己的看法：“如果重组达声是这么快的时间就能盈利的话，达声也用不着你来重组了，怎么说也要个三年五年的投资回收期。原来达声手中的好些正在建设的地产项目，宏大只要投入后期的资金就可以取得不菲的收益。”
2000年12月赛格集团将自己手中持有的达声法人股以人民币8680万元卖给了新疆的宏大集团，现在的达声发展前景如何，已经是别人的故事别人的歌，赛格集团已经没有多少话事权了。但赛格集团的这位高层非常急切地希望：达声可千万别像当年中浩的第一次重组——一个叫做荣尊的企业打着重组的招牌将赛格狠狠涮了一把。中浩后来退市，赛格集团早期的投资损失惨重，这成了李先生胸口隐隐的痛。
达声是赛格集团最早送入资本市场的“儿子”，赛格集团一直对达声宠爱有加。虽然三年前在市场上就几乎看不到达声牌的音响器材了，但在达声最为风光的岁月里，当时赛格集团董事长王殿甫提出一个口号：用统一的大市场意识将达声打造成亚洲最大的音响器材中心。因此，赛格集团斥巨资为达声建立了技术研发中心和全国性的营销网络，在资金支持上也是出手大方，让赛格集团内部的小金库赛格财务公司坐上其二股东的交椅，为达声与财务公司的进出上大开方便之门，达声的对外投资更是遍地开花：房地产、酒店、饮食、通讯；凡是当时看起来比较热门的行当达声都忍不住想要“吃一口”。赛格旗下的上市公司中，达声的对外投资像赛格集团本身一样，又多又杂。1996年，赛格集团又将所拥有的达声股权与旗下另外七家子公司作为优质资产打包，达声实现了二次上市。
然而好景不长，达声还是“不争气地”亏损了。卖掉达声，是赛格集团的一件伤心往事。按照当时的情势，赛格集团已经无力自己操刀挽救陷入困境的达声：当时达声音响和IC卡项目基本停产，诸多投资的项目因为缺乏后续资金成了烂尾工程。为了谋求达声的出路，赛格高层绞尽脑汁，最后还是痛下决心：卖！面对找上门的几家重组方，王殿甫亲自坐镇把关，一个一个仔细审核，挑出了他认为诚心诚意有实力让达声过上好日子的东家：新疆宏大集团。
宏大正式入主达声后，便拿出了一副当家人的气魄，将达声原来音响生产线的员工悉数精减，宣称要将达声的主业转到房地产。有一个显眼的动作是将华强北路一幢近2万平方米的庞大建筑物挂上了“宏大电子市场”的招牌，公然挑战就在身边的赛格广场和赛格国际电子市场。
无论宏大怎么折腾达声，赛格集团不希望达声再成为让自己受伤的“中浩第二”。
对于南派国企有多年研究的深圳综合开发研究院刘占军博士，曾经多次担任过赛格的一些重大项目的顾问，对于赛格集团的衰落有着这样的一些看法：
一、以往学术界对于国企改革更多的是关注产权关系，我个人认为还有一个市场环境的问题。当然国有企业产权关系不改革是肯定不行的。赛格享受了国家优惠的待遇、资源，自然要受到上头机构方方面面的影响，很多决策都带有行政色彩。比如说赛格日立就是一个明显的带有行政色彩的产物。赛格日立的成立应该说在当时是一个很好的决策，填补了国内当时的空白。但后来决策做黑白大屏幕彩管就是一个在品种决策上的重大失策。
二、王殿甫是一个有非常大魅力的管理者，他从行政官员到企业经营者的角色转换是非常快的，但赛格毕竟是一个行政单位，在投资上缺乏慎重的考虑。任何一个企业都有一个管理链条。如果这个链条拉得太长，就会有失控的危险。赛格在膨胀到最大的时候，二级企业超过了二百家，甚至连王自己也无法说清所有老总的名字。最后，下属企业的发展超出了集团公司的控制。为了实现多元化，赛格几乎将所有的资金投入到了所有的领域。最后，总公司失去了投资的能力。就像深石化也是同样的道理。而世界上实现多元化成功的只有通用一家，但通用的机制与管理是国企们难以学过来的。有人花钱，无人负责，导致出现了一系列问题。
三、赛格的问题也是积重已久。王在1997年已经意识到问题，所以开始进行调整，收缩战线。但当时的大环境是深圳在1990年代后期国企改革开始停滞，甚至今天为止仍然止步不前。其中的原因主要有：(1)市属国有企业原来的发展要比内地好，企业内部和政府要进行改革的压力相对比较小，财政压力也比较小，所以还混得下去。(2)赛格有比较复杂的历史问题。这个我就不好多讲。(3)对于赛格来说由于相对于内地企业来说，原来的起点比较高，改革的风险和成本比较大。
四、缺乏创新机制，像深达声就是一个明显缺乏创新能力，导致缺乏竞争实力而无法在市场上生存的很好的例子。赛格是一个工业性的企业，如果缺乏创新机制，就会十分困难。
赛格的管理层在决策中有重大的失误，造成了赛格集团最后出现了财务混乱，造成了资金面的紧张。
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