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有人研究，中国的企业寿命很短，平均只有６－７年，而民营企业寿命更短，平均只有２．９年。在中关村电子一条街上，５０００家民营企业寿命超过５年的只有４３０家，占８．６％，超过８年的只占３％。
创业型企业主要有三个特点：第一，有一个想法就可以起家，没有什么明确的战略，更缺乏管理和产业的经验。第二，多数都是靠自有资本起家，大都从资本要求较低的行业起家，这在发达国家也是一样，美国的新创企业能够动用的资本平均只是自有资本的１．５倍。第三，获利的机会非常少，利润非常薄。因此他们迫切需要淘到第一桶金，并且要学会随机应变。整个创业过程就像踩着石头过河一样，从一块石头跳到另一块石头。或者，脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。
在这样的创业条件下，营销能力在创业初期非常关键。同时，运气也十分重要，好多企业靠运气而成功。还有，创业者的个人素质也很重要，要有冒险精神，坚忍不拔，决策果断。
创业以后的问题是成长。创业难，成长更难。企业如何成长并变成一个可持续发展的大企业呢？
一个宏伟的成长目标
好多人把赚多少钱定为目标，把拥有多少资产定为目标，其实这不是一个企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。
目标是一个远景，有了一个宏伟的目标之后，就可以将有限的资金集中投入于符合目标的项目上，才能吸引优秀的人才加盟。因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。
一个可行的发展战略
在制定企业发展战略时，关键在于选择什么产业并把自己放在一个什么位置。在选择时有几个需要考虑的因素：首先，只有进入在市场上处于成长的行业才最容易获得成功；其次，自身的比较优势对选择非常重要，但要考虑现实的和潜在的竞争对手，要选择竞争较弱并且自己能够很快发掘这个行业潜力的产业。
特别值得一提的是产业多元化问题。为何中国的企业特别偏爱多元化？一个原因是，与政策机会和自有资源有一定关系。另一个原因是，多元化可能跟产权制度有关，与内部激励和内部控制问题相关，为解决众多创业者权利纷争问题，就得建立许多小公司，每人担任一个公司的老总，用控制权和签单权补偿剩余索取权，以诸侯制代替股份制。还有，与资本来源多元化有关。
与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很好的品牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好的控制的话，反而会引起品牌的稀释。
企业家在多元化的问题上往往有自己的观点，认为多元化既不是芳草地，也不是陷阱。他们特别强调，中国是一个政府社会，一纸政令可以使一个行业兴，亦可以使一个行业衰，固守一个行业风险较大。这是他们的经验之谈。
一个核心竞争力
企业成长的关键在于如何培养核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业独特的东西，别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。这种独特性是市场上买不来的，所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。
如何形成这种核心竞争力？重要在于发展企业的互补性资源。有一家四个人创办的咨询公司做的非常成功，他们不怕麦肯锡，因为麦肯锡在中国的任何一个咨询顾问的个人素质都不比他们四个人的素质高。但我认为，可能麦肯锡的任何一个员工都不如他们，但麦肯锡人员能够互补地联合起来，正因如此能够打败他们。在麦肯锡，上千万美元的项目可以一直分解到没有多少商业经验的个人，这正是麦肯锡的竞争优势，而这种竞争优势就来自资源的互补性。
一个有效的组织架构
企业越大，组织建设就越重要。能否建立一个职业化的管理队伍，是成长过程中一道大门槛。一个企业不走出个人化或家族式的管理就不可能真正成长，但许多家族企业一旦走出家族制，选择职业化管理人员往往面临崩溃的危险。在中国现有的社会条件下，如何在一个人的能力和可信之间建立一种平衡，一个有能力的人并不一定就值得信任。
组织的建设和发展的速度相关联，很多企业的发展掉入了“速度陷阱”，原因在于每个企业的成长都要靠众人。
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