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企业的发展都存在着周期，当企业所依赖的核心业务发展到一定阶段后，就会出现衰退或停滞、发生效益下降甚至严重亏损。通常情况下，企业出现一年亏损，大多数董事会成员还会给高级管理层一次机会。但当第二年仍没有改观时，大多数董事会成员会对主要管理者投以怀疑的目光，接下来的问题就是：是否应该引进“空降兵”（外部高层管理人员）？
北京求是联合管理咨询有限公司总经理安林对《财经时报》指出，在企业的董事会上，是否应该引进“空降兵”、何时引进、以及如何引进，往往是引起重大分歧的问题。对于“空降兵”的引进，从某种意义上说，就是董事会成员观念的一次“洗礼”，是对董事会的改造。
引进“空降兵”事关企业兴衰
“公司董事会内部常见的一个观点是：为什么我们不能像公司创业时自己动手去干，不能从公司内部选拔？甚至有的董事更为激烈地认为这是管理层逃避责任的行为。所以，公司在推荐外部高管时，多次不能得到董事会的通过，以至被其它公司抢夺了先机！”作为一家上市公
司的独立董事，王先生颇为遗憾地对《财经时报》记者说。
上海财经大学长期研究董事会治理的刘军博士指出，对大多数发展到一定 阶段的企业来说，引进外部的高层管理人员，推动企业的管理创新和技术创新乃至制度创新，是一个根本性的战略问题。公司董事会一定要明了，不是要不要“空降兵”的问题，而是事关企业兴衰的问题。
首先，内部选拔的高管人员不能完全解决变革中企业的发展战略问题。作为一种天然的传承性，尤其是在上一任的业绩得到董事会成员认可时，其内部继任者往往很难突破上一任的枷锁。如果硬要改变，在具体操作上，一旦董事会成员或董事长提出质疑，就有可能出现人事反复和战略摇摆。
其次，“空降兵”会为董事会带来不同的价值观。典型的董事会成员已彻底被组织文化同化，受惯性思维影响，既看不出企业有待改进之处，也没有进行变
革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，呈现出一潭死水的局面。“空降兵”的到来有利于重新塑造组织文化，从而使董事会成员的观念发生改变。
第三，外部招募公司高管也是一种有效的董事会结构“自动调节机制”。通过董事会内部的交流沟通，不同意见的股东会选择离开或改变认识，有利于提
高投资人信心，并进一步明确公司发展方向。
那么，董事会在引进“空降兵”时应注意什么呢？安林认为，首先要注意与公司文化的“融合”。曾在微软工作多年的吴士宏最终还是离开了ＴＣＬ，其中很大因素就是文化上的冲突；其次，要考虑选择“空降兵”是否是公司的战略需要。如公司要向ＩＴ领域发展，所以高管来自高科技公司是符合公司发展战略的；第三，要注意“空降兵”对公司其他高管的影响。董事会应事先与公司高管层进行沟通， 尽量为“空降兵”创造一个良好氛围。
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在决定引进“空降兵”之后，董事会在“何时引进‘空降兵’”的问题上也会发
生分歧。北京新华信管理咨询公司董事长赵民对《财经时报》指出，引进高层“空降兵”，应在董事会解决好其可能带来的负面影响后进行。
由于管理具有相关性，现在已经各就各位的高管人员对于自己陌生的外部管理者的加入，有天然的疑虑和担心。所以，当董事会决定从外部引进高管人员时，首先要解决的不是出成绩，而是不要出动荡或少出动荡。
“空降兵”会对企业原有的机理考核体制造成冲击。“空降兵”们的收入动辄数百万，还配有一定的股票、期权。这无疑会刺激部分同样身为企业高管的股东。所以，引进高管“空降兵”，应是在董事会对公司高层薪酬激励体系进行反思、修订后，作为一个完整体系的一部分而提出。这样，可以把可能出现的不平衡心理的消极影响降到最低。
罗兰·贝格咨询公司高级顾问王拓轩在接受《财经时报》采访时指出，绝大多数中国公司的董事会是在企业出现危机时才想起引进外部人才，但在这种情况下，企业往往处于危险境地，本身并没有太多的回旋余地，所以这种“危机模式”的风险很大，“正途”应是所谓的“发展模式”，即董事会应该在企业业绩尚好阶段，利用当时企业的凝聚力，积极推进高层管理人才的开放型引进。
董事会也可以在发展中来判断每个加盟者的潜力。２０世纪９０年代，正当ＵＰＳ如日中天之时，公司董事会毅然决定引进新人，开始实施战略转型。ＵＰＳ从与全球邮递业合作经营变为单独开展服务。如今ＵＰＳ所服务的国家数目已超过联合国的会员数。
王拓轩同时强调指出，“发展模式”是一把“双刃剑”，它是对企业董事会成员能力的考验。一个合理的董事会结构应该包括各个方面的人才，实现董事会内部专业的多样化，增强董事会的应变力和判断力。
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