基于价值链的成本管理实践——传化股份公司成本传导机制的创新，本文主要内容关键词为：股份公司论文,成本管理论文,价值链论文,机制论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传化股份公司是传化集团旗下的核心企业，目前拥有控股子公司6家、分公司3家，市场区域遍布全国各地及欧美、东南亚、中亚、西亚等。传化股份在传化集团公司的统一战略指导下，在“大集团战略、小核算体系”建设中，结合实际采取了一系列符合自身特点的成本管理措施，其中“基于价值链管理的成本传导机制建设”和与之相配套的生产环节目标成本控制取得了很好的效果。
一、基于价值链管理的成本传导机制建设
为及时获得原料的价格波动信息并为营销系统合理定价提供有效参照，传化股份公司建立了采购——财务——技术——财务——营销的成本传导机制，公司设计的相关流程如图所示。
成本传导机制的具体操作方法是：每月1日和15日由采购部门填写原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息在内的“原料价格信息反馈表”，提供国内和国际采购原料的现价、趋势价，传递给财务管理部。财务管理部对采购部提供的原料现价、趋势价进行审核补充后，每月2日和16日提供出当前原料的现价和趋势价并传递给技术中心。技术中心每月4日和18日填写根据最新原料价格核定的“产品原料消耗配方成本表”再回传财务管理部，财务管理部经过复核和核准后于每月6日和20日提供最新的生产成本信息给营销中心，由营销中心根据销售政策制定销售基准价格。在原材料急剧变化的特殊情况下可以随时启动传导流程。
基于价值链管理的成本传导机制流程图
为把握好原料价格的短期行情走势，真正做到价格合理、性价比最优，公司根据实际情况采取了以下措施：
1.建立采购运行的月度跟踪报告。为有效关注采购成本的降低，公司从重点原材料的价格走势纵向对比、同一原料不同供应商采购的价格比较、同一原料在母公司和子、分公司采购的价格对比、独家供应商采购和贸易商采购等方面进行了跟踪分析，并对存在的问题和不足及时进行解决。
2.加强资金支持，鼓励适当放量采购。在原料价格相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。因此在把握和分析到位的情况下，对于适度的囤货、放量采购，公司财务给予了积极的资金支持。同时，公司财务部门也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相对最低。
3.完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。公司根据采购业务特点，出台了《2009年采供系统模拟利润管理办法》，以降本额为收入，降本额包括采购实际价格低于公司采购委员会每月确定的最高限价部分的差额所形成的大宗原材料降本额、其他零星材料询价降本额以及囤货降本额三部分。同时，考虑采购部门的日常费用支出、人工成本支出、运输费、装卸费、库存资金占用成本、应付款周转低于公司要求目标的资金占用成本、非承兑汇票支付的贴现成本和积压库存损失等作为模拟利润的减项。降本收入减去各项成本费用作为采购系统的模拟利润，根据年初设定的考核指标，日常奖励定期按模拟利润的一定比例兑现50％，其余部分在年度终了统一结算，并根据完成年度目标的情况分段按不同比例再进行兑现。
4.定期召开联席会议，用“数据”说话，共同商讨产品价格的调整策略。公司建立了由财务部门牵头，采购、技术、营销、生产等部门参加的联席会议制，使沟通更加充分，相关信息的传递更加到位和透明，有利于统一思想并针对原料价格的变化及时采取有效的应对措施。
二、生产环节“目标利润工作”的推进
(一)建立利润中心和费用中心
小核算体系建立后，公司的生产中心内部分为3个三级费用中心和3个三级利润中心。3个费用中心分别为生产管理部、安全环保部和品管部，按费用中心以年度预算、月度预算的编制和审核及预算执行进行成本控制。3个利润中心分别为老区工厂、开发区工厂和桥南工厂，是关键的生产部门。为了进行有效的生产成本控制，生产中心、财务部和技术中心制定了生产中心目标利润管理制度，并采取了一系列的组织、制度、技术和控制措施。
(二)进行利润指标分解和建立责任制
公司制定了完善的目标利润管理责任制，具体内容如下：
1.生产系统的职责。生产中心主任负责建立健全生产中心目标利润管理体系；负责生产中心降本激励政策的制定；负责生产中心降本指标的分解和协调目标利润管理等重要事项。生产管理部负责生产中心目标利润管理日常事务；对各工厂的目标利润管理工作进行督导；落实产品(半成品)合理库存；对各工厂降本数据进行校核；协调目标利润管理一般事项。厂长负责建立健全工厂目标利润管理体系；负责工厂目标利润管理的日常工作；负责工厂降本激励政策的考核；负责工厂降本指标的分解；向生产中心申报工厂降本定额；定期召开工厂成本分析会；定期向生产中心报告工厂成本的具体情况；协调工厂目标利润管理等相关事项。工厂各部门的主要职责是：按目标利润管理要求，做好基础的台账工作；落实各项降本措施，完成降本指标；根据工厂成本分析要求，提供相关资料；完成工厂下达的目标利润管理等各项工作。
2.财务部门的职责。负责对各工厂降本数据进行审核；对生产中心的目标利润管理工作进行督导；根据目标利润管理要求，给各工厂提供相关费用数据；兑现降本的激励奖金。
3.技术中心的职责。负责审核产品原料消耗定额；提供原料的目标价格信息；审核生产中心技术降本数据。
生产中心按该制度的规定和要求，顺利完成了模拟利润指标在各个工厂的详细分解，各责任部门签订了责任书，以明确职责、任务及激励办法。
(三)修订所有产品的各项消耗定额
1.产品原料定额的确定方法。以产品单釜产量为产品原料消耗考核的重要定额，产品单釜产量=上年度产品总产量/上年度产品总批次。对于产品原料消耗定额的确定，老产品以上年平均值作为定额依据，新产品以技术中心确认为准。由工艺员负责统计产品原料消耗，由生产管理部负责校核产品原料消耗，由技术中心负责审核产品原料消耗定额。
2.包装物定额的确定方法。老产品以上年平均值作为定额依据，新产品参照类似产品定额；由工厂落实车间包装物台账的登记工作，根据包装物考核模式，工厂申报包装物的具体定额。
3.产品能耗定额的确定方法。产品能耗分为水、电、蒸汽、煤、柴油等。水按产品消耗测算出定额(基本是按产品类型确定)；电按每个产品，通过生产过程测算，确定定额；煤共分4个车间、两个阶段进行考核，即每年5～10月和当年11月～至次年4月。以2009年为例，计算方法是：2009年水(电/煤/蒸汽/柴油)考核定额=2008年系列产品总产量/2008年系列产品总用水(电/煤/蒸汽/柴油)量。
4.维修费用定额以当年生产中心(工厂)维修费用预算为准。计算方法为：利润额=维修费用预算-实际维修费用。
此外，根据最新原料价格，在技术部门核算产品的原料配方成本基础上，完善了单个产品的人工定额、能耗定额及其他变动性定额成本，形成产品的单位变动生产成本。
(四)制定实现目标利润的具体措施
为了配合实现目标利润，公司制定了11个方面的降低成本措施，内容包括：降低原料消耗定额，提高产品利润率；降低产品能耗；降低包装材料成本；细化工艺管理；减少维修费用和技改投资；降低检测成本；政策争取；降低人工成本；降低费用开支等。针对以上的每一项又都提出了具体措施，共65项。
(五)制定和修订一系列绩效考核和奖励制度
成本控制必须与严格的奖惩制度相结合，才能见到效益。为此，财务部制定和修订了一系列绩效考核和奖励制度，包括：修订了《2009年生产系统模拟利润激励办法》，建立了《闲置设备、材料及自建工程的激励办法》和《工艺技术(包括工艺改进项目和原料代替项目)激励办法》。对于模拟利润的激励方法采取月度核算，每季度兑现支付一次，年度统一结算，多退少补。为加大激励力度、鼓励超额完成、充分体现多劳多得的原则，激励系数的确定采用分段计算(发放的奖金为税前奖金)。模拟利润完成300万元以内的部分，按模拟利润的2.5％计算；模拟利润完成300万元～600万元的部分，按模拟利润的3.5％计算；模拟利润完成600万元～900万元的部分，按模拟利润的4.5％计算；模拟利润完成900万元以上的部分，按模拟利润的5.5％计算。财务部负责激励奖金的兑现，各工厂每月10日前向生产中心报送上月目标利润实现情况，每季度用现金兑现部分激励，年底统一结算。
(六)开展模拟利润分析会议
生产中心每季、生产工厂每月开一次模拟利润分析会，由本级领导和上级领导参加。对上期模拟利润工作进行总体汇报，报告利润汇总及利润目标的完成情况，对实现目标利润的措施及亮点进行展示，布置下一步工作开展的重点，并由领导点评。
为了加强日常管理和控制，提高员工节能减排的意识，公司还对模拟利润工作进行抽查，并对抽查的内容做了详细规定，以便做到行实一致。
(七)落实工作进度安排
公司要求各利润中心按要求制订工作计划(见利润中心工作计划表)，推进目标利润管理工作进度，使整个工作有条不紊地扎实进行。
由于生产中心组织各工厂积极展开降本增效的相关工作，制定了有效的工作方案，公司成本控制取得明显成效，由中心到工厂、再到车间班组的层层目标分解、落实、激励兑现的小核算体系已经建立，实现了通过模拟利润降本与费用通过预算总额控制相结合的、成功的成本管理体系。通过在成本管理领域的各项探索和实践，公司盈利能力明显改善，销售也实现了逆市飘红。公司在2009年金融危机环境下营业总收入虽相比上年同期下降了9.95％，但公司净利润却提高了52.51％，顺利实现了公司的预定目标。
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