国内民营企业第一次创业的壁垒——略论中国民营企业家第一次创业中潜在的三种“失败基因”，本文主要内容关键词为：三种论文,壁垒论文,中国论文,民营企业论文,基因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人们似乎有这么一个观念：国企举步艰难，民营企业则生活在阳光灿烂的日子里。人们从民营企业家身上所体现的创业精神、开拓意识以及民营企业所创造的经济奇迹中似乎看到了民族振兴的路标。然而，有不少的民企在极短的时间内由盛而衰，最终“寿终正寝”却让人大跌眼镜。据统计，北京中关村5000家民营企业中生存时间超过5年的企业只有430家，超过8年的仅占总数的3%左右。①尤其是随着一批标志性民营企业纷纷败走“麦城”，如巨人、爱多、三株、飞龙、太阳神、亚细亚、瀛海威等，那些曾被称为“企业界精英人物”的老总们也在短暂的一瞬间黯然失色，标志着国内民营企业第一次创业的失败。国内许多学者更多的是从民企第一次创业中经营管理上存在的败笔进行过有益的探讨，而很少从民营企业家本身去找原因。其实透过这一个又一个的败局，我们可以捕捉到在第一次创业中，中国民营企业家肌体内存在的“失败基因”。正是这些至今还不为人察觉的“失败基因”构成了国内民营企业家一次创业的壁垒。“前事不忘，后事之师”。分析国内民营企业家在第一次创业中存在的“失败基因”，对推动他们的二次创业有着现实而重大的意义。
一、缺乏不竭的创新精神
“创新是企业家的灵魂”。企业家只有具有不竭的创新精神才能在企业的管理体制、技术水平、市场开拓等方面不断地推陈出新，在激烈的市场竞争中赢得生存和发展的空间。从表面上看民营企业家是最具创新精神的典范，因为在这阵营中不乏“敢于第一个吃螃蟹者”。事实上恰恰相反，国内不少民营企业家都或多或少地存在创新精神匮乏这一致使弱点。
1.家族式的管理体制是众多民营企业家头脑中永远抹不去的阴影。
国内的民营企业普遍采用家庭拥有的形式及企业主亲力亲为的现象：企业的所有权和管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中占据着重要位置。据一项调查显示：在民营企业中已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。所有投资者中48.0%直接参加企业管理工作，44.6%在企业中担任技术工作，仅13.2%的投资者不参与日常工作；对于企业的重大决策，55.3%由企业主决定，3.12%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定；一般日常管理决定在49.7%的企业中也由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%由董事会拍板，企业主不与闻问的仅占0.6%。②民营企业这种家族式的管理体制是民营企业发展的必然。因为在民营企业起步之时，由于多方面的原因无力吸引、招聘高级人才只能依靠亲戚朋友来帮忙，这是他们成功的基础之一，但同时又是长远发展的隐患。随着资本原始积累的完成，企业面对新的环境，这种体制的弊病也就逐渐显露，逐渐成为企业发展的“绊脚石”。飞龙集团总裁姜伟就痛定思痛地说：“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟，如今都成了元老、身居高位，只可惜，他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作，占着位子，别人上不来不说，还不甘寂寞地乱发号施令。”奇怪的是无论创业者主动还是被动地力图打破这副沉重的“枷锁”，这种家族式的管理体制依然成为民营企业家头脑中永远抹不去的阴影。一方面企业家大刀阔斧在人才方面吐故纳新，另一方面却依然坚守着一份“血缘信任”。象受多老总胡志标这样在拥有庞大的智囊阵营的同时依然钟情于其内当家林莹全面掌管爱多的财务进出的案例在民营企业家中屡见不鲜。民营企业家在这种矛盾、无奈的心态中进行的管理体制改革必然是不彻底的，迈不开大步子。面对瞬息万变的市场，这种“小脚女人”被市场所淘汰也属必然。民营企业的兴衰已经并正在证明：成也萧何，败也萧何。家族式的管理体制是民企第一次创业崛起的基石，更是民企第一次创业败落的重要原因之一。在完成资本原始积累之后的民营企业家，实施管理体制变革的关键是民营企业家头脑中家族观念的变革，这将是一个沉重而漫长的过程。
2.技术创新后劲乏力是民营企业家面对强劲对手难以取胜的关键。
技术创新作为企业创新的核心，一直是企业出奇制胜的法宝。但是在众多民营企业的第一次创业过程中，我们可以看到这么一个现象：在切入市场之初，它们可谓锋芒毕露，显示出较强的技术创新力，尤其是技术——经济型民企更是如此，新产品一代接着一代，层出不穷，较为迅速地占领了市场，市场份额日渐扩大，销售收入几何级数裂变，其作为行业技术的领先者产生的高额利润使之一夜暴富。但是随着企业的发展，其他企业的界入，其新产品开发可谓“千呼万唤始出来”，表现出技术创新乏力。其技术市场的领导地位逐渐丧失，其行业老大的桂冠陨落，市场份额直线下降，最后一厥不振，为最后败落敲响了丧钟。透过这一现象我们可以看到这么一个事实。民企技术创新乏力的时候正是其遇到强劲对手的时候。以巨人为例：巨人集团1989年推出M-6401桌面排版系统、1990年推出M-6402文字处理软件、1993年推出巨人中文手写电脑、巨人软件等，1994年、1995年连续两年在业界反应平平，直到1996年才推出M-6407桌面排版系统。然而正是自1993年开始，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大军入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这显然是一场实力悬殊的生死决战。它注定了民族电脑业多舛的命运。因为我们不可能苛求史玉柱再次一头扎进深圳大学那两间造就他辉煌的学生公寓，每星期只下楼买一次方便面，因此，史玉柱面对强劲对手所表现的反映平平，必然是“羞涩的无奈”。史玉柱在他撰写的“我的四大失误”中说：“我没有把主业的技术创新放在重要位置，忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线”。这留给我们楚楚酸痛的同时也应该给我们这样的启示：市场经济下的市场是竞争的市场，企业只有在竞争中生存、发展。面对强劲对手任何的害怕、徘徊、喘息与等待都意味死亡。企业、企业家唯一的出路是迎头赶上，不断创新，除此之外别无选择。
3.以单一的广告策略开拓市场是民营企业家经验主义的表征。
中国民营企业界存在着这样一种错觉，企业开拓市场最为有效的法宝是广告，似乎广告一炸，黄金便滚滚而来，为此由造名运动引出的概念经济风行一时，一批草创型民营企业靠造名而迅速取胜。但是中国企业界在中央电视台梅地亚的标王又似乎是一项不祥的桂冠。从1994年的孔府宴酒开始到1995年、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届三任标王竟无一例外地在加冕之后便迅速走上了覆灭之路。通过爱多、飞龙、三株等案例，很多人声称“它们的失败标志着中国企业企图通过‘速成名牌’打天下的时代终结了”。笔者认为造名是企业家永远的冲动，关键是造名的方式和策略是否恰当。在爱多总裁胡志标揣着以450万元的天价请成龙拍的广告片在中央电视台以8200万元争得天气预报后的第一个5秒标版的当年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，并赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这确实令人振奋，这种靠广告取胜的市场开拓策略似乎就成为胡志标的经验。正是胡志标有了这种经验，才有爱多以2.1亿的二度标王。事实上，这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果。可是，在随后的市场拓展中它必然会面对两大挑战：一是持续的轰炸，必然会引发消费者关注度的衰退，轻者造成视觉疲劳和麻木，重则可能带来反感与厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应相互抵消，最终造成一种没有广告就不动销的“依赖症”。这两大课题都是初战告捷的企业所必须面对的。遗憾的是，被胜利冲昏了头脑的众多民营企业家，他们始终没有时间去咀嚼这些迫在眉捷的课题，相反，却依然坚守着这份“经验”，不遗余力地投下一枚又一枚“重磅炸弹”，戴上一顶又一顶的桂冠。为此，被胡志标等民营企业家奉为“真理”，通过“广告打天下”的经验，“梅开两度”的时候必然会失灵。事实将证明这么一个真理“市场没有一成不变的法则，任何经验的极端都是无底的深渊”。
二、缺乏稳健的经营理念
有学者将企业经营时代分为“非理性经营时代”和“理性经营时代”。计划经济大厦开始坍塌到市场经济大厦落成之前的这段时间即非理性经营时代，市场经济大厦建立之后的经营时代则为理性经营时代。在非理性经营时代又分为两个阶段，一个是捡钱阶段，另一个是抢钱阶段。在“捡钱阶段”由于市场短缺，无竞争，企业家只要敢干就发财，大干发大财。他们面临经济风险很小，只存在政治风险。在抢钱阶段由于缺乏规则以及“双轨制”的存在，那些胆子大的、身体壮的、有心机的人是“抢钱战”的胜者。而在理性经营时代，竞赛规则的日益完善，竞争更趋激烈化、市场“空白点”越来越少，经营风险越来越大，谁都没有落水的“豁免权”。纵观众多败落明星民营企业的发展史，我们大体可以得到这么一个结论：它们都是在非理性经营时代起家，在理性经营时代败落。1996年7月在沈阳飞龙集团总裁姜伟自省的二十大失误中，姜伟这样写道：“市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态去参与永无休止的市场竞争”。这不仅仅是姜总裁交付昂贵学费的收获，更是众多民营企业家以毕生事业作为赌注而得到的答案。因此，在这一时代的企业家只有用缜密的理性思考取代感觉冲动才有胜算的可能，相反企业家的心态如果还停留在敢想、敢干、敢闯、敢冒这“四敢”上，其结果不言自明。
1.“放卫星”式的经营目标永远只是民营企业家一厢情愿的梦想。
在败落的民营企业中存在这么一种现象：企业发展速度越超越常规，企业家所表现出的超常规发展膨胀雄心就愈强烈。然而正是在这种超常规膨胀雄心驱使下，众多民营企业制定的经营目标严重脱离企业自身的实际，可望而不可及，最终灰飞烟灭。以三株为例：三株集团在吴炳新父子1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是：当年度销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16。可是转眼到了1995年，三株的目标突然增大了上百倍。吴炳新提出的目标是：1995年达到16至20亿元，发展速度为1600%至2000%；1996年增长速度回落到400%，达到100亿元；1997年增长速度回落到200%，达到300亿元；1998年增长速度回落到100%，达到600亿元；1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。③这一连串的增长与回落在表达了众多民营企业家近乎疯狂心态的同时也预示着这一颗颗民星的必然陨落。因为这个时代市场惩罚的往往是天才的狂想家。
2.盲目的多元化经营是民营企业家疯狂之后的不归路。
根据西方经验，企业集团的发展过程是：集中发展核心产品→发展相关多角化经营→不相关多角化经营。80年代热及一时的世界名著《追求卓越》一书的作者指出就盈利来说，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多角化经营企业，再次是不相关多角化经营企业。事实上国内众多民营企业家往往采取的是什么赚钱干什么，甚至一些高风险而自身又无能力开拓的市场也敢斗胆闯入，本来多角化经营的真正目的是防范风险，到头来反而成为风险的制造者。以巨人为例。我们可以看到这么一个事实，巨人从1989年开始到1993年都是集中发展核心产品时期，这一时期也正是巨人的黄金时期，然而自1994年开始，在它先后进入房地产、保健品、药品之后，巨人的危机就愈演愈烈。在这个意义上可以说巨人第一次创业的失败跟它盲目的多元化经营不无关系。被称为“京城四少”的中青年经济学家之一的刘伟在一次命题为“十字路口的民营企业”的对话中说：“中国民营企业的生存领域一直不是规范产业，只能算作‘亚产业’，也就是容易进去，也容易解体、转型。民营企业搞多元化从产业发展来看这是个‘大陷阱’。中国民营企业现在无论在技术、资金、市场上都没有能力驾驭‘多元化’这匹野马，它们应该在自己的主打产业上下功夫，搞纵深发展，这才是长期战略，如果一口气搞‘短平快’，无异于饮鸠止渴，不利于民营企业的发展”。我想，民营企业家要少一些浮躁，多一份扎实是这位经济学家语重心长的忠告。
3.无原则的资本经营是民营企业家进行的毫无胜算把握的赌局。
资本经营及其与之相关的兼并、收购重组、股份改造、海内外上市、借壳上市等是中国企业界尤其是民营企业长盛不衰的话题。但令人遗憾的是，以企业兼并为例，尽管兼并潮来势汹汹，然而成功的案例不是大多，不但被兼并企业沉淀滞死的资产没有盘活，而且造成了“好人也被病人拖病，病人也被死人拖死”的局面。特别是民营企业兼并国有企业，往往不顾自身现实条件，不管是否是企业发展所需，不问接到手的是否是“烫手的山芋”，只要占了便宜就行。事实上，众多民营企业家也知道以这种投机动机和心态踏上资本经营这辆高速行进的列车，就意味着一场没有胜算赌局的开始。尤其是众多民营企业家对“空手道”、“负债经营”不能把握自有资本与负债的合理比例，他们的败落也在情理之中。以资本经营著称的黄鸿年尽管有雄厚的资本后台，有在国际资本大市场运作的经验、人才，不会产生信誉危机等天时、地利、人和的条件。但是在1997年，东南亚爆发的金融危机中，黄鸿年亦遭遇狙击，损失惨重。1999年，中策的中国轮胎及其它在中国的合资公司共亏损2.32亿港元。这似乎可以得到这样一个启示：在资本经营中，懂得对利益节制的企业家，远比贪婪，看见金子眼睛就发亮的企业家要聪明。因为，前者较后者更能透彻地理解“跳得越高，摔得越惨，吃得越饱、撑得越厉害”的资本经营游戏规则。
三、缺乏必要的人格品质
在中国民营企业界有着这么一种现象，有的企业家或在企业经营过程中惹出官司，或在企业最后败落的一刻铛鎯入狱。透过这种现象，我们可以发现这样的事实：有相当一部分民营企业家存在着文化水平低下、人格品质淡薄的先天不足。1994年有人统计，中国的30位亿万富翁，有两个出身于农民，70%只有小学文化程度。而这30位亿万富翁几乎都是民营企业家。④另据一项调查显示，有40%的民营企业主受文化水平的限制看不懂财务报表，有10%的企业没有任何文字章程。⑤可见，他们在企业经营过程中表现出这样或那样的人格品质淡薄也就不足为奇。笔者认为：正是这群在市场行为中缺乏必要人格品质的民营企业家，他们对民众、对市场规则和秩序、对竞争对手表现出的最致命的痼疾，是其第一次创业失败更为潜在的原因。
1.对民众智商的极度蔑视是民营企业家道德感缺乏的重要表现。
中国民营企业群体，在某种意义上算得是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种变态的道德观。在关注史玉柱、姜伟、吴炳新这一代悲剧人物的时候，我们可以发现一个奇异的现象：这些企业家就其个人的品质和道德算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛求的地步，他们的生活十分简朴，不讲究吃穿排场，不做一般暴发户的摆阔嘴脸，为人真诚坦率，做事认真投入，同时他们还是真诚的理想主义者，他们对中国社会的进步拥有自己的理想方案，对中华民族和东方文明有着深厚的感情和责任感。他们中的一些人更可谓是民族经济的捍卫者。可是，当我们考察其市场行为的时候，我们看到的却又是另一番景象。他们对民众智商极度的蔑视，在营销和推广上，无不夸大其辞，随心所欲。而我们的公众舆论和社会集体心态又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考察标准，对那些取得辉煌业绩的企业家往往无意于追究其过程的德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象几乎成为阻碍中国民营企业家真正走向成熟的最致使的痼疾之一。以三株为例：三株一则广告宣传单中出现的“有病治病，没病防病，无病保健”等充满江湖气息的字眼，与八瓶三株喝死一条汉，而导致一股前所未有的“墙倒众人推”的怒潮汹汹而来，应该存在着直接的因果关系。为此陈伯顺老汉作为三株“帝国”的终结者也是吴炳新对民众智商极度的漠然和蔑视的必然。事实上这类现象在众多的民营企业中，三株“帝国”决不是仅仅的唯一。我想，“水能载舟，亦能覆舟”这不仅仅是政治家的格言，它同时也应该是企业家的座佑铭。
2.对市场规则和秩序缺乏尊重是民营企业家对社会和整个经济秩序的均衡缺乏最起码责任感的有力体现。
本世纪中期，西方最重要的经济学家熊彼特这样简洁地描述说：“企业家的工作就是创造性的破坏。”熊彼特没有从道德意义上来规范企业家的行为。甚至在工业文明的早期，连恩格斯都认为“资本原始积累每个毛孔都留着血和肮脏的东西。”如果我们以书卷气的固执来坚持对一切经济行为的道德认同，那显然是不现实的。问题在于当经济或一个企业的发展进入到一个稳定的时期后，宏观经济环境的规则和秩序的建立，便成为一个无法回避的现实。因为一个成熟的、健康的市场经济生态圈，不是生长在政府所提供的若干条法律法规的框架中，而是形成于法律与道义、社会行为规范的整体调谐环境中。事实上，我们的许多企业家则缺乏对市场游戏规则的尊重，在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨，为所欲为，表现出对社会和整个经济秩序的均衡缺少最起码的责任感。也许他们当中的一部分人以“不按牌理出牌的人”为标榜。在他们的潜意识中，“牌理”是为芸芸众生而设，天才如我，岂为此限，于是天马行空，百无禁忌。岂不知，如果人人都不按牌理出牌，那么还要牌理干什么？一位老是不按牌理出牌的人，还有谁会按牌理跟他玩牌？可见，在这种缺乏游戏规则的市场环境中经营是不可能结出双赢的硕果。因为我们看到一个又一个的败局均不是正常的“自然死亡”，而是不按牌理出牌进行嘶杀的“弱肉强食”。我想从很多民营企业家兵败落马之际，往往是冷眼旁观者多，挺身相救者少；落井下石者多，雪中送炭者少的现象中可以悟出这样一个道理：企业家尊重牌理，就是尊重他们自己。
3.对竞争对手的冷漠是民营企业家缺乏人文关怀意识的最大表现。
对于一个企业而言，最具危机的不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳或市场竞争方式的老化。在70年代的美国新闻界《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》是对竞争最为激烈的死对头。1972年水门事件最初被《邮报》披露，为了以示恐吓和惩罚，总统尼克松表示只接受《新闻报》独家采访而把《邮报》记者赶出白宫，就在这时，《新闻报》却发表了一个大出乎意料之外的社论：它不会作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争对手，如果《邮报》记者不能进入白宫，他们也将停止采访该机构。这样的对手，这样的竞争，20年后说起来还不禁让人悠然神往。然而，好朋友难找，而好对手似乎更难寻。在当今的市场上，更难找到堪称楷模的一对对手。因为，国内企业尤其是民营企业，对待竞争对手所采取的共同、唯一的形式是冷酷打击，坚决消灭，甚至是，出难题，“射暗箭”、“使绊子”，乃至相互拆台制造丑闻。在这种普遍缺乏人文关怀的“对手观”的市场环境中，民营企业生存和发展的举步维艰也就不足为奇。笔者认为：我们在呼唤一种成熟的市场竞争观的同时，我们更应该培养一种成熟的“对手观”。因为“众人划浆开大船”表现的不仅仅是乐曲的优美，更为重要的是意境的完美。
总之，失败是一个过程，而非结果；是一个阶段而非全部。分析第一次创业时民营企业家肌体内存在的“失败基因”，目的是希望看到中国民营企业家在第二次创业中更快地打破壁垒，实现由稚嫩向成熟的飞跃，希望听到中国民族经济更为踏实而铿锵有力脚步声的早日临近。在新的世纪，面对国内民营企业家的第二次创业，我要说的是：民营企业家，你准备好吗？
收稿日期：2001-03-19