增值管理的三种模式，本文主要内容关键词为：三种论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司的经营目标是创造财富，公司管理者的主要任务是在创造财富的过程中不断实现增值。国外大量的研究结果表明，许多公司管理不好，不是经理的问题，而是管理系统的问题，是由于选拔、培训和监督管理人员的方式不当。例如很多管理者是由于精通企业中的某项专长而被选为管理者，并很少有人接受有效管理方面的系统培训。尽管大多数公司都有一套经营管理的经验可供新任管理者借鉴，但这容易使新任管理者缺乏开拓和创新精神，难以取得好的业绩。就是参加管理知识培训，也受课程的质量以及课程与公司业务的关联程度的影响。另外，经营者缺乏有效的指导、监督和反馈，无法认识自己的不足，也就没有变革的意愿。
如果管理者能向医生、会计师这样的专业人员一样，建立一套共有的管理模式和准则，明确业务规范，阐明管理者职责并形成制度，是改善管理的重要措施。西方经济学家利用统筹和系统的观点，提出了增值管理的三种模式。这些管理模式可以促进各项管理资源的优化组合，有助于实现管理者为公司增值的目标。这些管理模式也作为管理人员的挑选、培训和任用的基础。
模式A：业务过程和组织过程
模式A是一种基本的工作模式，一个由设计、 促进和评估组成的系统框架。可用来设计企业整体、企业内部的任一部门或一种方案，提供经理为促进系统高效运转所需的总体原则，用来对整个系统或其中的任一部分作评估或诊断。模式A展示一种整体管理视野，它简便适用， 但具有很强的综合性，涉及业务、组织、管理和领导等重要方面。有六项主要工作：
（1）战略。战略制订要能展示公司的总目标和总方向， 及实现目标的途径。这种战略要体现公司内的所有事物及所有部门上。
（2）经营。按成本效益为客户提供急需的产品和服务， 使战略转变为让客户满意的行动。目前国外不少公司已把质量和客户服务这类经营因素列入企业的战略行动因素。
（3）结构。设计一种所需的结构，促进信息共享， 使决策和工作流程得以改进。结构涉及各个单位及单位内部各个人员的工作分工，以及分工一经确定后对各项工作的协调和重组。国外不少公司成立了专家组并调整了岗位职责，以使工作场所有更大的灵活性。如通用电气公司采用一种专家组系统，能在一天内数十次改变产品样式，结果生产率提高了两倍多。
（4）人力资源管理系统。结构固然重要， 但更为重要的是结构的人员部署。建立高效的人力资源管理系统，拥有一支敬业及高效的员工队伍，供经理和监督人员用来不断帮助员工最大限度地发挥才干，不断改善公司的每项工作。
（5）改善管理。国外研究结果表明， 大多数公司的潜能通常只有很小的部分得到利用。如果这些公司发挥更多的创造力，并改善其管理，将会取得更佳效益。因此建立有关系统，以此选拔、培养一支懂经营的经理队伍，明确管理者角色定位及促进经营增值的关键方法，建立可增值的设施管理系统，通过协调、促进及支援等手段使其他人员的工作产生增值。管理重点放在掌握过程和督促员工上，以及提高生产效率和员工参与的管理上。
（6）务实的领导。培养各级组织的领导者， 实现机构发展的革新和变革，使机构得以完善。公司在培养领导者时必须告诉员工领导的定义以及什么样的领导最符合公司利益，各种形式的领导都必须以效果为目的。领导的实质就是使系统得以改进，员工的效率提高，取得超常的成效，如战略的逐级制定及实施，客户服务的改善，对业务有利的人员开发。
在特定的公司，最好把上述六项工作统一起来；要使战略持续不断地逐级下达，遍及整个系统；产品和服务要持续不断地设计、开发和交付使用；要持续不断地调整结构，以支持战略并促进工作流程顺畅进行；经理和监督人员要坚持运用人力资源管理系统帮助员工发挥才干；经理要始终寻求新途径使业务增值。
模式B：变革的实行和管理
变革常常是经营的需要。如果经理具备可行的方法进行变革，并有能力和智慧运用这一方法，就能产生增值。如果变革已成为公司的经常性事物，则应有一个共有模式来实行和管理变革，处理变革引起的意外后果，这是取得管理效率的基本条件。
模式B提出一个综合框架，供发起和把握变革之用，具有通用性， 因而是极其重要的管理工具。该模式具有以下作用：解决问题、创造机遇、处理危机、把握环境变化、对付变革引起的副作用。模式B 一般有三个过程：
（1）分析目前状况。这一阶段首先提出一些问题， 如目前的工作进展如何，眼下面临的问题和挑战，应当开拓哪些机遇等。有三个步骤：一是对财政状况作评估，并找出尚未发掘的可能性；二是识别盲点，开发新思维；三是确定变革重点，寻找推进点。
（2）建立期望方案。明确应该达到什么局势， 用什么办法来完成任务，并取得成效。有三个步骤：一是确定期望状况的各种可能性；二是精心选出最终期望方案，并编制实施日程；三是落实实施变革的组织和个人责任。
（3）制订行动战略。针对期望方案， 制订出分步实施的战略和行动计划。也有三个步骤：一是集思广义，提出可行战略；二是选出最佳战略；三是制订执行计划。
模式C：隐性因素的影响
隐性因素包括这样的因素，它全面系统地对组织的生产力和工作环境质量产生积极或消极的影响，但未列入组织的工作图或组织手册。它们常常干扰经营，虽然偶尔也促进经营。模式C提出一个基本框架， 帮助管理者或变革者对付系统中存在的这些隐性因素。包括五个方面内容：
（1）解决存在于日常业务及组织中的混乱状况。 这些混乱造成在战略、经营、结构、人力资源管理、经理及领导者的挑选和培养等方面的失误屡见不鲜，都是由于公司没有重视这些问题所至。
（2）处理员工个性差异。 只有懂得怎样识别并对付员工特异个性，并充分利用，才能为企业带来巨大效益。
（3）满足组织作为社会系统的要求。 人们在工作场所也会寻求社会需求，管理者应正确把握这一需求，充分利用其积极的一面，为公司带来增值。
（4）控制组织策略。策略涉及利益群体、联合体、权力、影响、 冲突以及围绕既得利益进行的协商。组织策略的目的是要争得权力、地位、势力范围及资源。要区分积极和消极的策略，对经营有利的策略要积极利用，可提高增值效益。而对消极的策略，亦即个人或群体自身利益的策略要加以控制。
（5）把握组织的文化气氛。 公司的文化气氛是各因素中范围最广、制约力最强的因素，因为它为其余的一切事物规定了标准，渗透在整个经营当中。公司要达到发展壮大目标，必须建立一种有利于经营的文化，克服公司内部束缚经营的各种设想、态度、信念和价值观。管理者要尽一切努力确保文化不但配合经营，也要提高工作环境质量。
隐性因素的处理注意两个关键点：一要注重情感因素的把握和应对。经理如果既有热情又能激发所在单位下属人员的热情，他就是以对体制有利的方式利用情感，就会有利于实现增值。二要正确区分和利用对组织有利的隐性因素。有些看似消极型的隐性因素，在一定的条件下，对组织仍有积极的一面，管理者必须正确分析，加以利用。