家族企业的治理模式研究，本文主要内容关键词为：家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5；F279.21 文献标识码：A 文章编号：1001—4608（2006）02—0047—06
近年来，由于我国的一些家族企业的兴衰，引发了越来越多的学者对家族企业的思考、争论和研究。改革开放后涌现的越来越多的家族企业，已经成为我国国民经济和社会生活中的一个不能忽视的现象。随着我国企业管理实践的深入，越来越多的学者和企业管理者发现西方“先进”的管理理念、手段和经验并不能彻底解决中国的实际问题。近年来不少海外华人企业集团取得了不俗的成绩，而这些企业集团绝大多数保持了家族企业的组织形态，这让许多人认识到家族企业并非一无是处，由此进一步激发了学者们研究家族企业的积极性。德鲁克就指出：从表面上看，海外华人的新的跨国集团和其他企业完全一样，如它们按公司方式组建，有董事会和公司职员，但其运行方式和世界经济中任何东西都完全不同，描述它们的最好方式也许是把它们当作一起营运操作的家族[1]。因此，深入地研究中国家族企业的治理模式，对于我们思考家族企业未来的发展方向，探讨富有效率的适应中国实际情况的管理模式，找到中国传统文化与现代市场经济规则及现代企业制度的结合点，具有重要的现实意义。
一、关于中国家族企业的治理结构模式的几项经典的研究
许多学者从不同的视角对家族企业的治理模式进行了描述和解释，虽然许多研究还有待深入，但系统地梳理各种相关的理论，可以为我们观察和分析家族企业的真实运作模式提供一个视野开阔的平台。通过分析比较各种相关的理论，并与现实情况做对比，可以帮助我们更为深入地了解家族企业的治理状况及其原因。
（一）差序格局
费孝通先生曾用“差序格局”来概括中国的社会结构与社会行为法则。费先生描述道，中国的社会结构的基本特征是以“己”为中心，像石子一般投入水中，和别人所结成的社会关系，不像团体中的分子一般大家立在一个平面上，而是像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄[2]。同时他还论述了中国传统结构中的差序格局具有伸缩能力。这一经典的总结不仅精辟地论述了中国的社会结构，实际上也已经描述出华人企业的组织结构及其特征和行为逻辑。从实际情况来看，差序导向是中国家族企业主的家族治理的重要特征。
（二）中国人的权力游戏
黄光国在对家族企业进行研究时，以社会交易理论为基础，发展出一套名为“人情与面子：中国人的权力游戏”的理论模型，在这一理论中，黄光国引入了人情、面子、关系及报等概念对家族企业内的交易行为进行解释。他的理论假设是：在儒家伦理影响下，个人在作关系判断时，会将自己与对方之间的关系大致分为三类，并依不同的社会交易法则与对方交往。一是情感性关系，主要是指家庭关系。家庭被视为一种具有共同收支功能的基本社会单位。在未分家之前，家庭中社会交易和资源分配的主要原则是“需求法则”，即家庭中有工作能力的每一成员，都应当尽己之所能，努力工作，以获取各种社会资源，来满足自己和其他家庭成员之合理需求。二是混合性关系，主要包括家庭成员之外的亲戚、邻居、师生、同学、同事、同乡等等。对于此种关系，一般采取“人情法则”与其交往。三是工具性关系。在这种关系里，个人和对方交往的主要动机，是要以这种关系作为达成个人目标的一种手段和工具，而不是要和对方建立长久性的稳定关系。而工具性人际关系间的交易法则是“公平法则”。工具性关系和混合性关系之间的心理界限较容易穿透，而情感性关系与混合性关系则存在不容易穿透的心理界限[3]238—243。
黄光国的理论模型展示了家族企业主与其有不同关系的员工之间的互动特点，特别是揭示了业主与家族成员和非家族成员交往的不同情形。但其所参照的指标过于单一，只有“关系”这一指标。实际上，在现今的家族企业中，家族企业主与员工的互动或者说交易行为不仅会参照关系这一因素，而且还会有才能等其他因素的介入。同时，这一理论模式对家族企业主行为的描述也过于刻板。但其将人情、报等本土概念引入来解释家族企业主的行为仍然是很精彩的。
（三）员工归类历程
郑伯壎通过对华人家族企业的观察与研究，对家族企业的治理结构提出了员工归类模式。认为华人家族企业主对员工的归类本质是差序格局的，内容则至少涉及关系、忠诚及才能三个基本面向。关系所指的是员工与企业主持人之间是否具有血缘或拟血缘的伦理关系，忠诚指的是员工对企业主持人的赤诚效忠与无条件的服从，才能则指员工完成组织或企业主持人所交任务的胜任能力与动机。
郑伯壎认为家族企业主会以关系、忠诚、能力作为三个指标，依照关系亲疏、忠诚度高低及才能大小，将企业组织的成员归类为八种原型（prototype），分别称之为经营核心（亲／忠／才）、事业辅助（亲／忠／庸）、恃才傲物（亲／逆／才）、不肖子弟（亲／逆／庸）、事业伙伴（疏／忠／才）、耳目眼线（疏／忠／庸）、防范对象（疏／逆／才）及边际人员（疏／逆／庸）。企业主人与这八种原型员工间的互动法则，构成了华人企业组织行为运作的基础[4]。
郑氏的员工归类模型，很细致地展现出了家族企业主在组织内的行为逻辑。然而，就关系这一指标而言，他认为关系有亲疏远近之分，但其分类是有明显的简单化倾向，同时还存在着将“自己人”与“自家人”两个概念混淆的倾向。
（四）三环模式
有关家族企业的归类模式，除了黄光国和郑伯壎之外，美国克林·盖尔西克等人在对家族企业的研究中，也提出了一个三环模式（见图1）。 三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由三个子系统相互交叉构成的七个区域中，与企业有多种联系的人，存在于两个或三个环的重叠区域[5]8。
图1 家庭企业的三环模式
在图1中，处于1区者虽是家庭成员，但既不在企业工作，亦不拥有企业所有权；2区为非家庭成员，是企业所有者，但不在企业工作；3区既不是家庭成员也不是企业股东，只在企业工作；4区是企业股东的家庭成员，不在企业工作；5区是在企业工作并拥有股权的非家庭成员；6区是在企业工作但不拥有股权的家庭成员；7区是在企业工作并拥有股权的家庭成员[6]。 处于不同区域的个体在家族企业的重要性是不一样的，他们对企业的期望也不一样，其行为对企业的影响也是不一样的。同时，随着时间的流逝，所有权、家庭和企业的状况会发生变化，此时家族企业则到达一个新阶段，会呈现出一种新形式，并伴随着新的特征。显然，克林·盖尔西克以是否具有家庭关系来区分员工在企业中的地位，他所强调的与黄氏一样，仍然是“关系”这一要素的重要性。
（五）信任格局
有关信任对家族企业的影响，许多学者有过论述，韦伯在《儒教与道教》中就曾论述到：在中国，一切信任、一切商业关系明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有十分重要的经济意义。伦理宗教、特别是新教和伦理的生活方式共同体对于血缘共同体的优势，在很大程度上是对于家族的优势。从经济角度看，这意味着将商业信任建立在每一个个人的伦理品质的基础上，这种品质已经在客观的职业工作中经受了考验[7]。美国的学者福山发展了韦伯的理论，他认为：“……似乎现代中国企业结构的根源在于中国文化中的家庭的独一无二的地位。经济生活的模式在传统中国和现代中国都是相同的。核心形态的家族企业的交替沉浮，这些企业在制度化或长存于二三代以上等方面的失败，对陌生人普遍存在的不信任，不愿把非亲非故之人带入家庭以及继承时平分家产的风俗，使得后工业化的中国台湾、香港和改革开放后的中国内地难以积累庞大的财富，这不啻是阻碍发展大规模企业的社会障碍。”[8]
台湾学者高承恕的研究发现，血缘和地缘的关系并不足以解释台湾企业内外部的复杂关系，于是他提出了信任格局的概念，用以描述业主与其合作伙伴或同事间的关系。他所提出的信任是指一种“人际的信任”（personal trust），是一种针对特定个人的亲近、熟悉所衍生的信任。在企业中，当一个人能获得企业主持人的信任时，较能够得到赏识、位居要津，否则他在企业中的关系几乎无法延续[4]。
（六）小结
上述各位学者对家族企业的论述各有其精彩之处，费孝通、黄光国与克林·盖尔西克不约而同地分析了“关系”这一要素对家族企业的重要影响，我们可以将他们所描述的治理模式归纳为“关系导向”类。郑伯壎则在强调“关系”因素的同时，着重分析了“能力”因素的作用，我们可以将这种家族企业的治理模式归纳为“关系与能力并重导向”类，但他未能很好地解释为何“关系”与“能力”因素都会影响到一个家族企业的治理。有关这一问题可以在高承恕等人那里找寻到答案，即能否获得“信任”将会直接影响到一个人在企业中的岗位分配和地位的高低。
以上有关理论模型的不足也是显而易见的，主要表现在从单一的视角来讨论某一因素（如关系）对企业治理的重要影响。而家族企业不但是一个家族的财产，同时它也是一个相对独立的经济主体，追求企业发展和市场利润是它的天性，而想获得利润和发展仅仅利用“关系导向”的原则来治理企业是不够的，采用“能力导向”是企业发展现实的需要，也是对“关系导向”的有益补充，这在许多家族企业的具体实践中已经有所体现。同时还应注意的是，家族企业主在实际采用这两种导向时所使用的策略是不一样的，是什么样的因素导致了这种情况的出现，也需要我们对其心理活动（如信任）的机制进行一定的探索。因此，我们应当从关系、能力与信任这三个角度去全面和深入地描绘家族企业的治理模式，并清晰地勾勒出三者之间的相互影响关系。
二、案例：一个眼镜零售企业的岗位配置情况分析
在探讨了家族企业治理模式的相关理论之后，为了更清晰地探究家族企业的实际运作模式，并与上述理论模型作一个比较，本文选取了一个典型的家族企业来分析其岗位配置情况，以考察关系、能力与信任在家族企业实际治理过程中的作用。
江西九江有一家眼镜零售企业，是其现任总经理河南人张某夫妻联手在1988年创立的，至2003年该企业已拥有3家连锁店，现有员工34人。该企业于2001 年聘请了一个总经理助理帮助管理企业，并负责企业的市场推广及售后服务。
如果将该企业中的岗位分为关键岗位、私密岗位、重要岗位、特殊岗位、次重要岗位和普通岗位。我们就可以发现该企业治理模式的一些典型特征。
关键岗位为掌握该企业经营决策权或掌握企业命脉的岗位，主要是指总经理一职，理所当然被业主张某所占据。
重要岗位是在该企业中任店堂经理和部门经理等岗位，这些部门的主管对企业的业绩是很重要的。该企业的3个分店的店堂经理， 有两个分别为业主张某的妻子与弟弟担任，并同时承担该店的收银工作。另一店的店堂经理一开始是由业主亲自担任，在2001年提拔了一位表现好的员工（与业主并无血缘关系），将其升任为店堂经理，但公司的总部办公室设在此店内，业主每天在此办公，随时可检查店内的情况，监督员工的工作。从这3个分店的情况我们可以发现， 重要岗位的配置不再是关系第一，对能力的要求相对较高，有血缘关系只是让其更容易获得此岗位。与企业主有血缘关系的人毕竟有限，同时有可能缺乏能力。随着企业的发展，这一岗位正逐渐被越来越多的无特殊关系但有能力的人占据。
私密岗位是掌握该企业秘密的岗位，如财务会计等职。这一岗位对技术和能力的要求不是很高，最需要的是对业主的忠诚，得到企业主的充分信任。在该企业中所有的财务都掌握在张某及其妻子与弟弟手中。
特殊岗位在该企业中是指验光与磨片等技术性岗位，这些岗位在企业正常运行中发挥重要作用。该企业的3位验光员中有一位是张某的同乡，一位是招聘而来，一位是企业内普通营业员经过培养而成为专业的验光员。3个磨片员均是张某的同乡。可以看出，这些岗位大部分都是被业主的亲戚或同乡等具有混合性关系的人占据。可以看出企业主在配置这些岗位人员时比较重视关系和信任等因素，认为这些人员只要有关系，值得信任，有无能力实际上并无太大影响，没有专门的技术可以为其提供学习的机会，使其迅速成长起来。业主的这一决策不无道理，因为这两个岗位人员的培养所需的成本是非常高的，培养外人很难保证他不会主动离职，而培养自己人至少能保证这两个特殊岗位人员的稳定性。
次重要岗位与普通岗位主要是指该企业分店的小组长与普通营业员，他们均是通过招聘而来，与张某并无特殊的关系，都属于企业的边缘人员。
从上述案例来看，该企业具有家族企业的一些典型特征：（1）企业所有权属于一个或几个有联系的家庭；（2）企业的经营权也被业主或其直系亲属所控制；（3）家长式的领导体制，企业所有者对企业中的大小事务基本都要过问，不必考虑权限、职责范围。家庭（家族）的家长在公司里处于中心、主宰的位置，实行集权管理；（4）家庭（家族）成员在企业中也身居要职，整个企业形成一个以家长为核心，根据家族亲缘关系的亲疏远近而组成的管理体系；（5）亲情原则在实际管理过程中发挥了很大作用。
不可否认，“关系导向”是该家族企业的一个典型特征，但我们又发现该企业的治理结构并不完全是“关系导向”的，即在家族企业的管理安排上并非是以血缘、亲缘等特殊关系作为唯一的标准。一个企业无论是采取家族式管理，还是采取其他的方式，作为一个以赢利为目的的理性决策机构，追逐企业利润是其重要的甚至是其最终的目的。随着社会的进步，经济的发展，企业的扩大，企业之间的竞争渐趋激烈，使业主张某越来越认识到人才的重要性。该企业就聘用了一个与业主无任何特殊关系的人来当总经理助理，并提拔了一个普通的员工担任店堂经理。同时张某也认识到将有些岗位交给“外人”还为时尚早，如总经理和财务职位。在具体的经营管理过程中，他既注重关系，因为它值得信任；又注重企业成员的能力，因为它是企业目标实现的保证。
三、关系、能力与信任：家族企业治理的综合模式
上述理论和实证分析表明，在我国家族企业发展中，形成了一种独特的企业治理模式。其特征主要表现在以下几个方面：
1.家族企业不仅是一个情感性系统，也是一个追逐利润的组织。
家族企业作为一个特殊的组织形式，它不能不负担起家庭的一部分很重要的责任，但作为一个企业，追求利润是其本能的反应。
家族企业家作为转轨期家族企业人格化的代表，也是一个角色集。他既是一个家庭或家族的家长，也是一个企业的最高决策者，家族企业主是这两个系统的双重最高统治者。而家族和企业这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织形式，有时它们的要求和准则甚至是背道而驰的[9]。家族企业主作为家庭和企业这两个系统的双重最高统治者，其行为往往是在家庭与企业两个系统间寻找一个平衡点，他在企业中所扮演的角色不能完全脱离在家族中承担的责任和义务的影响。
2.家族企业主是企业的权威，对家族企业采取何种治理机制起着关键性的作用。
中国的家族企业的经营权与所有权是合一的，家族企业主的理念与行为对家族企业的成长与发展的作用是极其重要的。企业主既是所有者，又是经营者，他所掌控的权力有时是不受限制的，他的行为动机，对企业的决策和行为具有决定性的影响力。
对中国的家族企业来说，企业主所承担的角色是多重的。他们在企业经营上，尤其是组织内部，具有不可摇撼的优势地位。他们的气质、个性、能力和努力程度对企业的决策质量有着重要的影响，而他们的决策质量对企业的发展又是至关重要的。家族企业主对家族企业的重要性体现在以下四个方面：首先，企业家必须承担经营失败的责任；第二，企业家作为企业的经营者，是公司内的神经中枢，企业内外、正式和非正式的讯息都集中于其一身；第三，企业家是资源的分配者；第四，企业家是权威的象征，在公司内部，企业经营者位于金字塔的最顶端，拥有十分高超的地位[4]。
由于家族企业主在企业中的地位与作用不是其他人所能拥有和代替的，因此在探讨家族企业的组织行为时，就不能不首先将目光聚集到家族企业主身上，他才是组织行动的主要发起人与核心。
3.家族企业的管理不仅要考虑特殊关系的影响，也要考察管理人员的能力。对不同岗位的人员设置有不同的标准，关系与能力不一样的人员会被配置在不同的岗位（见图2）。
图2 关系、能力与治理结构的关系
图2中的关系分类采用了黄光国的分类法，即将关系分为三类：情感性关系、混合性关系和工具性关系。家族专业人员的岗位配置不仅要依据这三类不同的关系，而且在每一类关系中还要充分考虑到能力的高低。
在家族企业的管理结构中，既是家庭成员又有能力的人是家族企业的支柱，他们被安排的岗位往往是企业的最关键的部门。所谓的私密岗位则是指掌握家族企业内不能或不愿被外人所了解的信息和技术的岗位，如财务部门。此种岗位往往会被家族内部的人员占据，无论这一成员有没有能力，对掌管这一岗位的人员的要求最重要的是忠诚，值得信赖。特殊岗位是对公司的运行有着较大的影响，其在企业中的地位与普通员工不同，其技术要求较高，但由何人占据这一岗位往往会耗费企业主的不少成本和心血。重要岗位是指对企业的发展有着非常大影响，但不掌握公司最机密情况的岗位，他们会参与公司的管理和决策，但很少能够有掌控公司大量资金的权力，同时会受到企业内家族成员的监视。
4.影响家族企业主岗位配置的一个重要因素是信任。即获得不同的信任就可被配置在不同的岗位，不同的岗位需要获得企业主不同程度的信任，不被信任的人很少被安排在掌握家族企业隐秘资料的岗位上。因此从某种意义上来说，一个人所获得的信任状况决定了其在企业的位置，也决定了他在企业中的地位。
信任是一种复杂的社会心理现象，是对他人（组织）表现出“适当”行为的预期。这里的“适当”行为并不一定是符合社会规范和道德标准的，而只是个体认可并期望的。同时信任的存在与否也会影响个体（组织）行动方向和策略的选择[10]。这里我们将信任按照其内容及约束机制分为两种——人际信任与制度信任。
人际信任是以关系为基础的，中国的传统社会形态是在农耕经济基础上形成的乡土社会，在这样的社会形态中，相对稳定的生活环境是一个必然要求。因此在中国几千年的历史中，自给自足、男耕女织的生活和生产方式一直保存得很好。这种稳定性要求人们重视血缘、地缘等关系网络的存在，并发展出一套礼仪来规范关系。在稳定的环境中，人们依靠这张网可以处理所有的事情，关系是他们唯一可以信任的。此种信任是特殊主义的。
制度信任的获得不是以关系和人情作为其基础的，而是以正式的规章、制度和法律等作为保障的，如果当事人未按正式的规章制度和法律条文去做，则会受到惩罚。人们因为害怕惩罚而不采取失信行为[9]。确保信任的机制是契约或者说是制度。
在家族企业中，有情感性关系的人更容易获得重要的岗位或得到特殊照顾，因为企业主认为他们会对企业比较忠诚，更容易获得企业主的信任。此种信任的内容是忠诚，确保信任的机制是情感性关系。在企业发展过程中，有能力但没有特殊关系的人也可以获得重要岗位，他们也可以获得企业主的信任。但与情感性关系不同的是，信任的内容是能力，确保信任的机制是制度。有混合性关系的人员可以占据家族企业的重要岗位，对此种关系信任的内容除了能力以外，随着企业主对员工了解的加深，对其忠诚的信任也会增加，确保信任的机制是人情与制度的混合。
由此可见，关系、能力与信任都会对家族企业的治理模式产生影响，但这三者不是孤立或独立地对企业主的判断和决策产生影响，而是相互作用，综合地对企业的用人制度和管理方式产生影响。具体来说，个人能否获得信任是能否获得某个岗位的重要影响因素，而“关系”和“能力”因素又是能否获得信任的重要影响因素。而这三者之间又会相互影响和作用（见图3）。如有关系的人比较容易获得信任， 也就可以获得更多的锻炼、培训的机会来提高能力；而对于有能力的员工，企业主也会找机会、想方设法改善和他的关系。在家族企业的实际运行中，随着时间的推移，家族企业主会与企业内有能力但没有关系的员工互动，加强与他们的沟通，通过送人情、拉关系等关系运作的方式来增强双方的信任。可以从纯粹的工具性关系发展称为混合性关系。
图3 关系、能力与信任的关系
四、简单的结语
家族企业的治理模式历来受到许多学者的批判与否定，被认为是一种落后的、必然被淘汰的模式。其发展方向必然是公众公司，如美国的学者克林·盖尔西克就认为“家族企业在很大程度上还处于家族管理的形式，但是随着家族企业的发展，一旦所有权被极度地分散，就没有一个人或家庭分支拥有较多所有权，股东的力量大体均等，企业开始成为公众所有的公司”[5]215—216。但在现实中，我们发现家族企业的蜕变并非按照这一简单和单一的路径运行，有的企业甚至表现出相反的运行方向。
究其原因，家族企业的治理模式是有其合理性的。家族企业对不同性质的岗位采取不同的用人方式，在一些私密岗位及掌握关键技术、信息的岗位使用家人或有特殊关系的人，而在其他对业务要求能力要求较高的岗位配置非家族成员，这样既能保证家族企业的财务安全不受威胁，有效监控企业，增加企业的安全性，又能保证企业对人才的需求，降低企业成本，有利于企业的发展。在短时间内，我们不能期待我们的制度环境有很大的改变，也不能指望员工自身的素质和职业道德有根本的提高，更不能希望中国几千年的传统文化对企业的影响完全消失。因此我们不得不承认家族企业采取这样的治理方式是不得已的选择，但并非权宜之计，这样的治理模式自具有其合理性，至少在目前还具有很强的生命力。
收稿日期：2005—09—29