标杆思维框架下的绩效考核实践——以中粮集团为例，本文主要内容关键词为：标杆论文,为例论文,绩效考核论文,框架论文,中粮论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在管理思想领域，标杆管理并不是一个新名词。从管理学的历史来看，泰勒的科学管理在很多方面都体现了对标的思维，但将标杆管理作为企业不断追求卓越的系统管理方法来研究、实践则始于上世纪七十年代末，标志性的案例是美国复印机业巨头施乐公司实施的对标管理。面对当时日本企业的强有力竞争，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司发现自己的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司痛定思痛，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距，持续改进，并最终重新赢回了市场，成为反超日本企业的第一家美国公司。在施乐之后，摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿，标杆管理逐渐在企业界兴盛，后经美国生产力和质量中心的系统总结和规范，标杆管理作为一项企业的基本管理工具和方法，逐渐制度化、系统化、流程化，并与企业流程再造、战略联盟一起，并称为20世纪90年代全球三大管理方法。
一、标杆管理与标杆考核的内涵
Thmas（1996）最早将标杆管理定位为“通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现业绩目标”，该定义强调了流程分析在标杆管理过程中的重要性。Grove（1999）认为“标杆管理是基于客户需求与行业最优（直接竞争者）或一流实践（被确认在某一特定领域有卓越业绩的公司）持续比较的过程以决定需要改善的项目”，该定义引入了客户导向的概念，为标杆管理的驱动因素提供了新的角度。美国生产力与品质中心（APQC）的定义是：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营业绩的信息。该定义将标杆范围放在全球视角，重点强调了标杆信息获取的重要性，并提出了标杆管理的互动性及鼓励信息的共享。尽管上述关于标杆管理的内涵并不一致，但从理论研究与企业实践来看，本文认为标杆管理的本质特征包括：（1）强调向组织外部参照物学习的价值；（2）企业可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标；（3）标杆管理本身是一个系统方法，具有结构化、正式化的操作流程。（4）标杆管理强调不断完善与持续改进，是循环往复、追求卓越的过程，也是不断模仿、学习和创新的过程。
既然企业实施标杆管理的核心是通过和优秀企业的最佳实践进行比较，找出差距，制订、实施改进计划，那么对这种改进的结果进行科学评价就显得尤为重要了。这要求企业建立基于标杆思维的绩效评价体系，从而保障标杆管理能够有效实施和落地。梳理现代企业绩效考核体系的发展历程，我们可以发现理论界、企业界对于绩效考核内容和考核主体的关注较多，而对绩效评价的标准研究不够。无论是从早期的单一财务评价到综合性评价，从KPI到BSC再到EVA，还是从直线纵向评价到360度周边评价，这些绩效评价体系的创新始终没有摆脱企业从自身系统出发来看待绩效问题的思维，却忽略了企业存在与发展的一个重要前提：除了看到今天的自己是否比昨天好，更要问今天的自己是否比别人强。将标杆管理应用到绩效管理中去，建立基于对标思维的绩效评价体系，恰恰为解决上述缺陷提供了可能。一方面，标杆考核要求企业更多的从外部标准来审视自身的业绩水平，因为这种外部标准往往是优秀企业已经实现的、客观存在的，因此更容易让内部团队就绩效目标达成共识，也能够保证评价标准的相对客观性和公正性；另一方面，标杆考核促使经营者主动去发现企业经营管理过程中的短板，从而找到企业绩效改善的驱动因素。
综上所述，本文将标杆考核定义为：通过与行业内或行业外的优秀企业的最佳实践进行比较，来设定业绩指标的评价标准，从而找出差距、制订措施并实施改进，并在此基础上客观评价业绩表现以及兑现评价结果。
二、标杆考核实践：以中粮集团为例
（一）推行标杆考核的背景
中粮集团是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，是国资委管理的53家国有重要骨干企业之一。集团旗下拥有中国食品、中粮控股、中粮包装和蒙牛乳业四家香港上市公司以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司，拥有“福临门”厨房食品、“蒙牛”乳品、“香雪”面粉、“五谷道场”方便面、“家佳康”肉食、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“大悦城”商业地产等众多知名品牌。
自2005年以来，中粮集团积极推进战略转型，打造业务核心竞争力，主要经营指标连续七年实现了快速增长。无论在经营规模、盈利水平，还是在管理能力上，中粮集团基本建立起了在国内粮油食品行业的综合领导地位。尽管如此，但从运营效率、增长质量、市场竞争力、回报水平等方面来分析，与国际一流企业相比还有差距，大部分业务还有进一步的提升空间。有些业务虽然处于行业前列，但与建立行业领导地位的战略目标相比还有不小差距；有些业务处于行业第二、第三的位置，与行业领导者有着一定的差距；还有部分业务是行业内的新进入者，处于培育和追赶阶段。集团的多数业务面临激烈的市场竞争，亟须通过学习标杆经验来提升自身经营管理能力和市场竞争力。经过近年来的外延式扩张，集团正在着力于向内涵式发展转变，即从数量转向质量，从战略规划转向系统建设，从投资转向运营，从宏观转向细节，从领导力转向执行力和产品力，从关注内部转向关注市场和客户，在此情况下引入标杆管理和标杆考核，正是为了激发团队持续学习改进，全面提升业务的运营管理水平。
（二）绩效考核体系的特点
从2009年起，中粮集团进一步深化战略转型，提出了打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，目的是通过“从田间到餐桌”的产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，不同产业链之间在客户、品牌、渠道、研发、加工、物流、原料获取等环节的战略协同，实现中粮集团业务的一体化整合，打造集团整体核心竞争力，同时确保国家粮食和食品安全。中粮集团的“全产业链”商业模式，意味着业务横跨农业产业链上中下游，虽然业务之间存在着高度的关联和协同，但各项业务因为历史发展的原因也存在着很大的差别。因此，集团必须依据业务的特点和发展阶段来设置个性化考核指标，实施精准考核。
基于业务的特点，中粮集团将下属业务分为资源型业务、加工型业务和品牌型业务，并分别确定考核重点（见表1）。对资源型业务，如粮食物流和贸易、油菜籽业务，考核的重点是规模和布局；对加工型业务，如油脂业务、生化业务，考核的重点是规模、成本和技术；对品牌型业务，如小包装油业务、葡萄酒业务，考核的重点是市场份额、品牌溢价、新产品研发等指标。
基于业务的发展阶段，中粮将下属业务分为培育期业务、成长期业务和成熟期业务，并分别确定考核重点（见表2）。培育期业务指的是在行业内地位不高或行业集中度不高、行业处于快速发展期的业务，如大米业务、肉食业务，依据阶段性目标对其考核，考核的重点是增长速度；成长期业务已经是行业的主要参与者，但面临强大的竞争对手，如油脂业务、生化业务，在成长速度、市场份额、运营效率等关键运营指标上进行考核；成熟期业务已经拥有了稳固的行业领导地位，重点考核其投资回报。
基于业务的特点和发展阶段来设置考核重点，解决了考核指标的个性化问题，但考核指标目标值的设定却一直是个难题。中粮集团以往对于绩效目标值的设定，主要强调与业务的历史值、预算值进行比较。与历史比，是为了鼓励业务超越自我，解决业务的自身增长问题；与预算比，是强调目标设定意识，解决业务的计划性问题。但与历史比，带来的问题是团队容易过于关注内部甚至滋生自满情绪，同时外部市场环境的波动也容易削弱考核的科学性和准确性；与预算比，又往往存在着考核者与被考核者之间对预算目标的认知差异，双方难以达成共识。随着对考核工作的不断反思和优化，中粮集团逐渐认识到只有以市场、竞争对手、标杆企业为依据来设置的目标值，才能解决业务的市场竞争力问题，也只有那些在市场上越来越有影响力的、超越竞争对手的、与标杆企业缩小差距的业务，才算是好的业务，团队取得的业绩才算是真正的好业绩（如上页图1所示）。
（三）推行标杆考核的指导原则和主要步骤
标杆考核不仅是一种评价方法，更是一种提升经营管理水平的工作方法，中粮集团推行标杆考核遵循以下原则：一是重点推进。标杆考核要从业务的战略目标和关键成功因素出发，抓重点领域和关键指标进行对标，而不是零散的、被动的对标；二是融入管理。标杆考核要融入到业务各层面的运营管理中，通过运营管理体系层层分解指标，避免标杆考核与日常经营管理的“两张皮”现象；三是重在学习和改进。标杆考核不仅是通过数据对比找出差距，更重要的是分析差距产生的原因，学习优秀企业的做法，从而实现绩效改进。
中粮集团推进标杆考核坚持价值导向、战略驱动，参照标杆管理的一般做法，将标杆考核分解为五个步骤来推进（见上页图2）：（1）确定对标指标。推行标杆考核，首先要确定对标指标。对标指标的确定，是基于业务的价值路径来确定，即根据“战略目标—关键成功要素—对标指标”来进行逐级分解。（2）选择标杆。确定了对标指标，再选择对标的对象。可选择内部标杆，也可以选择外部的竞争性标杆和跨行业标杆；既可以在所有指标上选择同一家企业做标杆，也可以针对不同的指标选取不同的标杆或者标杆企业群。（3）搜集标杆信息和设定目标值。集团层面成立了专门的标杆考核推进小组来对数据进行搜集和分析，建立起动态更新的标杆数据库。通过对这些数据的分析和研讨，来设定对标指标的目标值和相应的计分规则。（4）分析差距和实施改进。被考核单位对自身与标杆企业在相应指标上的差距进行量化对比，深入分析差距产生的原因，确立改进目标，制订改进措施并在考核周期内推动实施。（5）评价对标指标完成情况。在年度考核周期的末期，被考核单位向集团进行年度工作述职，陈述业绩达成情况特别是对标指标的完成情况，并且反思原因，提出下一年度的对标改进计划。集团标杆推进小组一方面在述职会上对各单位进行业务质询，同时也再次搜集行业及标杆企业的相关数据信息，对被考核单位对标指标的完成情况进行评价打分，兑现评价结果。
经过这样一个完整的标杆考核过程，实现了经营目标从标杆中来、最后又回到超越标杆中去的闭环过程。
（四）实施标杆考核的两个关键点
标杆考核区别于传统的考核模式，重点研究和分析标杆情况，其中标杆的选择、标杆数据的搜集是两个关键点。
1.标杆选择
合适的标杆对象，便于企业制订关键绩效指标进行学习赶超，并在绩效考核时能够将赶超的成绩合理地体现。标杆选择的一般标准是：绩效优秀的容易获取信息、可比性强的容易获得团队认可的企业，而在实际的选择中还需具体问题具体分析。比如公司内部相同业务但不同部门间有明显差距的，适合选择内部竞争性标杆；业务处于激励市场竞争并立志于追求行业领导地位的，可以选择外部竞争性标杆；本行业外有最佳实践可供借鉴的，也可选择跨行业的标杆。
中粮集团在推行标杆考核的过程中，针对标杆选择遇到的典型问题做了及时的梳理和解决，具体如上页表3所述。
2.标杆数据搜集
企业标杆管理、标杆考核难以深入推进的一个重要原因是缺乏有效的标杆数据支持。数据的收集不是一个容易的事情，要顺利推动标杆考核，企业必须花费人力、财力去对各类信息进行持续跟踪、记录，以保持对数据库的动态更新。中粮建立了专门的机构来对主要竞争对手的各方面信息进行跟踪、搜集、分析，并不断丰富和充实标杆数据库。这些数据根据来源的差异，可分为一手信息和二手资料（见表4）。在多方搜集信息的同时，集团也会对各类数据做互相验证，以求做到相对的客观、准确。表4中所列示的各类数据搜集渠道在实践中都有涉猎，而以下述三种方式的数据应用最多：（1）上市公司数据。这是实施标杆考核的主要数据来源。（2）经考核者与被考核单位一致认可的第三方的行业数据（如AC尼尔森的快消品卖场数据，国家粮油信息中心的数据）。（3）经集团与被考核单位一致认可的估算数据（如华南和长三角的玉米流通量）。
（五）标杆考核的成效
自2011年以来，中粮集团所有经营单位均引入标杆考核，对标指标的考核权重从30%——70%不等，选取的对标指标，包括市值、成长速度、市场份额、运营效率等。
中粮集团在香港有四家上市公司，在国内有三家上市公司。为了更好地引导上市公司关注资本市场，更好地实现国有资产的保值增值，中粮集团对各上市公司进行市值考核。市值考核也完全与竞争对手和行业对标，鼓励上市公司跑赢对手，跑赢大市。以中国食品（HK506）为例，年度考核内容包括了市值增长率，对标对象为：“香港恒生指数增长率（25%）+香港恒生中国企业指数增长率（25%）+张裕股价增长率（10%）+王朝股价增长率（10%）+康师傅股价增长率（10%）+旺旺股价增长率（10%）+长寿花食品股价增长率（10%）”。
具体到各项业务，中粮集团都确定了主要的竞争对手，制定了对标范围和提升计划，见表5。
标杆考核促使团队从关注自身向关注外部转变，从满足于行业追随向立志于做行业领导者转变，从而激发了团队的斗志和企图心，更加自觉地面对市场竞争，在提升考核的公正性和准确性的同时，也帮助业务不断提升运营管理水平，不断追求卓越。标杆考核给业务带来的具体成效表现为：
1.促进了业务的持续快速发展。与竞争对手和行业对标，激发了经理人和员工不断挑战更高的目标，建立并不断强化行业领导地位。目前中粮集团有10项业务位居国内行业第一，5项业务位居第二，成为国家宏观调控重要的市场化渠道。
2.推动了集团的战略转型。过去，中粮集团的很多业务以贸易和政策性业务为主，随着发展战略和考核导向的转变，这些业务已发展成为集资源掌控、生产加工和品牌营销为一体的“全产业链”模式，行业影响力和控制力显著提升。例如，中粮集团的大米业务过去主要面向日韩和非洲出口大米，近年来已转向以满足国内需求为主，集团要求其在“市场份额”、“业务营收增长率”等指标上与竞争对手全面对标，考核导向直接推动了业务的超常规发展，目前的市场份额已超越对手，成为国内最大的小包装米供应商。中粮的小麦业务过去以进口小麦为主，近年来以“扩大国内粮食贸易份额”为考核导向，大力拓展订单农业和收储体系，积极参与小麦收购，成为服务“三农”的骨干力量。
3.强化了组织的业绩文化。标杆考核的推行过程，使得公司上下对于什么是好的业务、好的业绩有了更明确的共识，这使业绩文化进一步深入人心。以中粮的食品领域为例，“福临门”食用油一直将“金龙鱼”作为主要竞争对手，并以此来设置考核标准。尽管现阶段“福临门”与“金龙鱼”在市场份额上仍有不小差距，但经营团队近几年来抓住机会，不断扩大销量和市场份额，缩小了与对手的差距，团队在近年来的绩效考核中取得了较高的得分。与此对照，中粮的“长城”葡萄酒业务，尽管对集团利润贡献较大，但过去几年的发展速度落后于竞争对手，绩效考核得分并不高。从2012年起，葡萄酒业务痛定思痛，通过与竞争对手的全面对标，进行了大规模的渠道变革，这为业务的后续快速发展奠定了基础。
三、标杆考核的经验与启示
（一）标杆考核有效提升了绩效考核的客观性和公正性
绩效标准是对评价对象分析评判的标尺，是绩效考核体系的关键和核心。标杆考核因其在设定绩效标准上的天然优势，使得绩效考核的客观性和公正性得到有效提升，这具体体现在：（1）在绩效目标的设定过程中，被考核者主要关注绩效目标的可实现性，而考核者关注目标是否具有挑战性。因为标杆考核的绩效标准是组织外部已经实现的、客观存在的且被证明通过努力可以达到的，这对被考核者而言接受该目标具有足够的客观说服力。而标杆考核的本质又是与最佳实践对标并最终超越竞争对手，这是企业提升核心竞争力的具体表现，其本身所蕴含的挑战性足够让考核者信服。（2）受外部市场波动和行业的不可控因素影响，在考核初期设定的目标往往被质疑其准确性，于是造成在考核周期内对绩效目标做出不断调整和修订，这影响了绩效考核的严肃性。而标杆绩效标准是一种相对业绩标准，通过选择与相同市场环境下的可比性强的标杆，能够有效抵消那些市场与行业的系统性风险，从而更容易做出客观公正的评价。（3）标杆业绩标准具有层级性，如区域最佳、全国最佳、全球最佳等，这为处于不同发展阶段的企业在设定业绩标准时提供了更多选择，从而保证了绩效考核中的客观性和灵活性的统一。
（二）标杆考核是一个永无止境的持续改进过程
标杆考核不是一次性活动，也不是短期行动。标杆考核一旦开始，就不会结束，它建立起了一种持续改进的机制。在竞争如此激烈的市场环境下，持续改进已变成了企业生存发展的基本要求。以中粮包装为例，在中粮集团尚未开展大规模标杆考核的时候，团队就率先在内部推行了对标管理和自我评价。其中皇冠盖是包装产品线中毛利最低的产品，行业竞争激烈，适应竞争环境的不断变化，中粮包装的皇冠盖业务经历了三个发展阶段：第一阶段（2005年～2007年），以“紫泉”为标杆，通过不断学习、创新，实现了业务的高速成长和规模的迅速扩张：第二阶段（2008年～2009年），在超越标杆后有所松懈，对标杆没有进行及时更新、调整，导致发展停滞，规模和盈利下降明显；第三阶段（2010年至今）重新选择“欣业”为标杆，深入进行业务价值链分解，实现了业务的二次发展，盈利能力重新提升。
（三）标杆考核需要有配套的管理系统支持
标杆考核要能顺利推进，必须要有配套的管理系统支持。这一方面要求标杆考核本身成为一个制度化、流程化的系统，包括成立以高层领导为核心的标杆考核工作小组、开发统一的标杆考核的工具和体系、组织标杆考核理念和工具方法的培训、建立标杆企业的数据库、制订基于标杆考核的奖惩和督促措施等；另一方面，标杆考核需要其他各项运行系统的保障，这包括建立基于标杆思维的战略规划、预算管理、运营分析、内部审计等基础管理子系统，以实现标杆考核系统与各个子系统间的相互支持。
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