市场立本 流通赢利 销售为先——谈中国商品如何直接进入世界市场，本文主要内容关键词为：世界市场论文,中国论文,直接进入论文,为先论文,商品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近两年来，来自国内的经济贸易官员访问美国时，常向我了解怎样在美国从事贸易才能成功？有无“诀窍”和“捷径”可循？CTR公司产品又是怎样打入美国最大的连锁商场的？我站在美国市场的角度，对中国外贸的整体现状进行务实的分析与思考之后认为，中国外贸最大的当务之急，仍在于建立市场为本，流通盈利，销售为先的总体观念。没有这个观念，是很难真正进入错综复杂而又竞争剧烈的国际市场的。
一、重心要真正放到国外市场上来
长期以来严重影响着我国对外经济贸易发展的原因之一，就是没有把着眼点和工作重心真正放到国外市场上来。
众所周知，国内的外贸公司，总经理都是坐镇国内指挥海外业务。公司大多数是委派一位部门经理主持海外业务，最高级别是派一位副总经理到国外，但大事小事基本上都要请示国内作决定。
也许是一种过激的看法，我认为，外贸公司的总经理们，特别是大型公司的总经理，都应搬到国外（譬如说美国）来办公，穿梭往来，至少要有三分之二的时间住在国外。只有这样，才能以“外”主导“内”，才能透彻了解国际市场。市场流行什么，淘汰什么，应该开发什么。正确的判断来自第一手的周密调查，这样才可能主动出击，领导有方，真正做出成绩来。否则，你就可能永远会把主要精力耗在国内那一摊行政、业务复杂的事务中，思维和办事的方式，势必很难突破传统固有的老框框。在决策中就难免出现与国际市场的时间差与空间差。
例如，目前在国内，衡量一个外贸企业或一个地区的外向型经济效能如何，主要仍是看其国内生产效能而不是国外的市场效能。生产效能和市场效能，两字之差，失之千里。比如说，一个企业的“创汇额”似乎就代表了这个企业的经营业绩，只要能把产品多多地卖出去就好，至于这些产品在国外市场上究竟如何流通？销售商和中间商的盈利额有多少？产品推销的费用几何？产品的市场占有率怎样？售后服务和产品形象有没有优势？还有，以同样的产品出口是否能做到直接贸易，一步到位，把流通环节赚取的利润收到我们自己的荷包里来？这些问题都没有列入外向型企业的经营目标中去。
“创汇第一，利润第二”的经营状况要根本改变，我认为关键是领导层观念的转变，政策导向和机构设置要调整，具体落实在市场开发上，则要有长远计划，做调查研究，并以集团化、本土化方式攻占国外市场。
二、国外市场的重心是美国、欧洲及日本市场
从1994年的前三个季度的中国外贸总额来看，日本、香港、美国是中国三个最大的贸易伙伴，其中中日贸易（三一四亿美元）主要是日本向中国出口而并未向中国开放市场；中港贸易（二七九亿美元）主要是转口贸易，香港本身的市场吸收力很有限；只有美国（二四二亿美元），是真正购买中国产品最多的。美国政府一直在抱怨美中贸易逆差的问题，说中国向美输出产品太多而进口美国产品太少，这也从另一角度说明美国市场对中国产品的吸收能力相当强，而且并未设置太多的贸易壁垒，相对地较容易进入。
在这种情况下，美国市场当然应作为我们开发海外市场的首选。就美国规模最大、销售额最大的连锁商场Walmart来说，它在全美设有近2000家商场，年销售额达到800多亿美金，中国产品也有不少也打进了Walmart商场，但总额只有6亿美金，和800亿相比，这6亿实在微不足道。我举这个例子，是要说明美国这个市场潜力无穷。关键是要看准这个市场、认识这个市场，把领导力量、人才、资金、生产导向都真正转移到这个大市场上来。
三、市场经济已进入行销时代
就我们所了解，国际宏观经济下的商业发展大致经历了几个阶段，或称几个时代：
第一是生产时代（production），其特征是以生产为中心，市场呈供不应求状态。本世纪初至二次大战前的美国，九十年代前的中国以及目前的东欧各国，大致处在这样的阶段。
第二是销售时代（Sales），其特征是以销售为中心，供应略大于需求，能卖出什么，就生产什么，在50—70年代的美国以及今天的中国，大致处在这样的阶段。
第三是行销时代（Market），其特征是以市场研究和服务为中心，不仅满足市场还要引导、更新和创造市场。在该阶段供应远大于需求，要在激烈的市场竞争中求生存。今天的美国、日本及西欧都属这一阶段，未来的中国也应进入这一阶段。
1.行销时代有几个新的概念：
（一）是“喜新厌旧”，喜新厌旧是现代顾客的消费心理，过去汽车5—6年换一次车型，现在已缩短到2—3年一换。服装业一种新款式卖了一季就马上降价，被更新的面料和款式所取代，为此生产厂家必需追赶市场潮流，亦步亦趋。
由于科学技术高度发展，产品更新换代速度越来越快。在日本，一项统计表明，新产品的平均“寿命”只有126天；一种新产品推向市场四个多月后，即会被另一种更新的产品所取代。企业经营观念要一改以往的以产品数量、保持产品的稳定性和常销性为目标的生产方式，也要改变传统的以物美价廉取胜的营销策略，它强调的是时间和速度，是加速对产品的更新，以及产品的多变性和多样化。从市场实践来看，这一观念是符合当代消费者求新求变的消费潮流，因而使企业经营带来更多的利润。
根据上述观念，如果企业没有将主要精力放在换代产品的开发和研制上，使其更快地推进市场，它就会很快被市场无情地淘汰。“快”与“新”即利润的保证。当然，将“快”置于质量之上，决非是弃质量而不顾。“新”产品原本就可以理解为一种质量的提高与进步。
（二）“精益求精”是产品性能无止境地改善。例如，电脑换代日新月异，竞争非常剧烈，稍有懈怠，马上出事。前几年华商“王安电脑公司”濒临破产，就是最好的例子。
自1992年起，华商杜纪川创办的金士顿技术公司[KINGSTONTECHNOLOGY]成为美国财经媒体的宠儿，他就是1987年用一万美元起家的。正是在大电脑公司林立的缝隙中，他们瞄准为客户增加电脑功能、提高电脑档次、研究开发设计和制作系列产品，其中包括内存的延伸加强板、存储功能延伸板、处理功能延伸板和网络卡，从而适应市场大量需求。他们奋斗七年，使金士顿公司的部分产品可与美国IBM公司齐名，营业额呈直线上升，从1991年1.4亿美元到1994年可望突破10亿美元大关，创造了令整个美国电脑界啧啧称奇的奇迹。
（三）是“系列推销”，它是延伸名牌产品的产品线，比如诺地卡公司（Nautica）从休闲服打响名号，然后延伸到化妆品、珠宝、旅行箱、手表、甚至福特迷你旅行车也获授权使用诺地卡的品牌。这几个特点都是现代行销概念的新产物。这个公司的创始人是华商朱钦祺，经营相当成功，不过十年功夫，1993年在美国本土的营业额即达2.4亿美元，股票也已上市，它的诀窍何在？就是自创品牌，行销为先。严格来说，这家公司并无任何直接的生产部门，它只是一家设计与行销公司，向全球各地采购自行设计的产品，再将其推销到世界各地去。它的一个特点是用近百人的庞大设计部门，来掌握休闲服饰的市场流行脉动，并大规模地投入广告宣传，常年在二十余家针对消费者群的杂志媒体刊登广告。这个公司的成功就是行销时代的产物。
面对这样一个历史转型期，中国在迅速起步，但差距也很可观。比如说在顾客心目中，一个完美的商品形象，应该表现在价格便宜（这一条中国已占优势），质量优良（这一条有待提高），服务周到（这一条最为欠缺）等三方面。美国的一些电器商店，你买一台彩电回家看上一个月可以原价退回，店里根本不查不问有什么毛病，马上退钱给你，这一条放在中国商业人员那里，就怎么也行不通。
2.原始的推销方法必须改变
在美国，常有些国内来的贸易人员，提着几个电饭锅，或是玩具、门锁什么的跑来找我说：“杜先生你看能不能帮我卖出去呀？我们的价格便宜得很。”我只要反问一句：“小孩要是玩你的玩具受了伤谁负责？有没有买保险？”或是“产品坏了怎么保修？”一下就把他们问倒了。其它的问题如产品的促销有无计划？有无经费预算？更讲不清楚了。
现代社会中人们购买商品，已超越了满足生活必需的阶段，常常会受到各式各样购买心理的影响，市场已远不是你卖我买、你产我销这样简单。二次大战后蓬勃兴起的促销行业正是这种现代市场发展的必然结果。
在美国的公司，市场行销部门往往是开销最大的部门，我一年里付给我的超级推销员的佣金就达二百五十万美金。我不这样办不行，促销不力整个公司就没法生存。在日本，一个千人的企业可以有八、九百人是兼职的推销员。而我们的国家企业，却常常会只拿几个样品到美国打天下，如同农民挑着鸡蛋土豆上城赶集，地摊上一摆，觉得自己货真价实，就坐等买家上门了，既没有任何市场行销计划，也没有开拓市场的必要经费。也有的，更只是把样品往国外一寄了事。接收这样品的代理商没有任何经费可供支出，当然也只能是艰辛起步的兜售人，他们之中自也有人背着样品几十层楼地登门推销，其中幸运佼佼者，则变成了“曼哈顿的中国女人”。但绝大多数，由于没有任何前期开发的费用，甚至连必要的彩色产品说明书都无钱制作，当然就只好求助现成的批发商地摊商去廉卖。甲家卖得便宜，乙家就卖得比你更便宜，只要能出手就好，其结果，便是中国产品在海外的廉价大倾销。这方面的实例俯拾皆是，例如94年的秋季广交会，就有许多参展公司慨叹广交会成了“甩卖会”，浙江纺织进出口公司的代表在会上痛心疾首地说：“可惜呀可惜，自相残杀，肥水流向外人田。”他举例某一种布料，前两届广交会上每码还能卖1.6美元，这一回连40美分都卖不到了，外商拿着A公司的合同去向B公司杀价，然后再拿B公司合同去向C公司杀价，出口商品已几乎无利润可赚。为什么会造成这种长期不能解决的市场混乱？为什么中国的产品出口走到无利可赢，甚至亏本出口的困境？这都是由于没有掌握市场销售环节，无法与国外真正客户直接交易的结果。你对国外市场缺乏直接联系，缺乏对应之促销策略，当然只能依赖中间商，任由他们压价盘剥。
四、最丰厚的利润蕴藏于市场流通领域
在现在的对外贸易中，普遍存在一种“重出口，轻流通”的倾向，这也导致中国外贸企业“赢小利、丢大钱”的弊病。我想先说一下我自己的公司CTR在两年内快速发展起来的“秘密”。我并不是靠做出口赚钱，而是靠做流通赚钱。我们赚了多少钱呢？一年中我们从中国进的货是1，400多万美金，付了关税之后，经过推销卖给了一些大的美国连锁商店，售出价是3，000万美金，翻了一倍。这当中毛利差不多是1，000万美金，其中要付给美国推销员250万美元，在全美建立销售代理网100万美元，雇请设计人员不断推出系列的新品种、新款式费用约40万美元；这类费用往往也是国内外贸公司或驻外公司舍不得支付的费用。再扣除退货的损失和公司经营成本开销和各种奖励。实际上我们最后拿到的税前利润是300万美金以上。中国的外贸出口公司从中赚了多少呢？售出价的5%，毛利约50万美元，扣去开支净利不到30万美元而已，我们赚的钱是中国外贸公司的十倍。他们赚出口的钱，而我们是赚市场流通环节的钱，这就是我们做生意的“秘诀”。
要从整体上改变中国产品的低价廉售状态，真正以国际市场的开放销售流通作为“龙头”，从而取得全局主动的优势。
为了具体阐述这个观念，我们先来看一下国际市场的流通环节是怎样运作、怎样盈利的。
以美国日用品市场的流通途径来说，主要各个环节的售出价递增如下：
工厂→出口商→进口商→大批发商→
$1$1.05
$1.40
$1.75
小批发商→商店→顾客
$2.0 $4.0
如表中所示，工厂的产品售出价以1美元计，经中间层层周转后到卖给商店时已变成2美元，商店卖到顾客手里则变成4美元。零售商店的经营利润这部分，我们在此略去稍后再谈，先谈从出厂价1美元变成给商店的售出价2美元这一系列流通过程，其利润总共是1美元。国内的外贸公司扮演出口商的角色，其利润占最终利润的5%，即加价五美分；然后就到了国外的进口商那里，他转手赚的是最终利润的35%，即加价三十五美分转卖给大批发商；大批发商再转手赚35%的利润。即加价又一个三十五美分，转卖给小批发商。小批发商赚得少一些，只有20%，加价二十美分卖给商店或连锁商场。一块钱的出厂价到了卖给商店时，已加了一倍的价钱，变成了两块钱。商店最后卖给顾客时的价钱则还要加一到两倍，变成四至八块钱，视各个商店的营业成本而定。
好了，现在我们来看，在所有这些环节中究竟哪一个环节最赚钱呢？很多人当然会说，是商店最赚钱，因为他们的加价额是一到两倍，其实非也。到过国外的人都知道那里的百货商店装璜考究，布置典雅，却空空如也没有几个顾客，哪像中国的百货商场人山人海。美国的商店零售业通常称做“1%产业”，因为他们品种虽多，销售额却相对地少，而店中开销实在太大：店面租用、店员薪资、广告宣传以及不断的大减价、大折扣等等，使利润变得极其微薄。以全美最大的连锁商店Walmart为例，它的经营规模极大，年销售额在800亿美金左右，而它的纯利润是多少呢？只有16亿，也就是2%左右。这和当前中国国内商业零售行业中，那个有争议的杭州市金龙商厦“十点利”（即10%毛利相当于1.8%净利）相差不多。
由此可见，在美国整个流通领域中商店这一环的“油水”并不大，而所需的投资大，风险大，盈利则不丰厚，目前阶段还不适宜于国内的企业来投资开发。那么，“油水”到底在哪里呢？在中间部分的批发环节。也就是进口商和批发商那里。这一部分的利润加起来大约有50～100%，而开销却很小。
现在美国每年从中国进口的产品大约是200亿美元，这是中国的厂商和出口贸易公司所能拿到的钱，仅200亿而已，利润也就10个亿了不起了。但如果中国的外贸公司能把国外的进口批发商这几个环节拿下来，直接把货物推销到商场门上去，则从收入上来看，就等于做了400亿美元的生意，翻了一番。这多赚的200亿美元中间，即使扣除了设立公司、经营销售这些开支100亿（其实不需要这么多），还可以有100亿的纯利润。外贸对美出口的盈利目前只有10亿，如果能变成100亿，是在原来的利润基础上翻了10倍！而产品还是那一些。
五、市场开拓要狠下本钱
在国际商品竞争中，有这样一个公式来计算商品销售额：
商品销售额＝固定客户数×购买次数×商品单价
这就是说，衡量成功的商品销售并不单看商品单价的高低，而且要看“回头客”多少和占有市场的份额和周期，这显示了新的商品观念和老的商品观念之根本区别。而我们国内有些从事外贸的工作人员，往往把注意力放在和外商就“单价”的高低进行讨价还价上，心中没有“固定客户”、“市场占有率”、“销售周期”、“风险承担”这些现代商业概念，须知现今的市场已经远远不是你买我卖、讨个好价钱就行那样一种初级状态。
比如说售后服务这一条，商店出售中要做到，在大宗批发买卖中要不要做到？我们就常碰到这类问题。有一次，浙江丝绸通过我们给美商发去了上万件夹克衫，到了人家那里打开一看，皱得一塌糊涂。我们可以把责任往厂方一推了事，但我们没有，而是马上派人坐飞机赶去，一家家登门道歉，并把它们全部烫好，这样人家虽然有意见，但觉得改正的态度还是可圈可点的，这就有了下一次再做生意的机会。风险和损失自己承担，从长远看还是“吃小亏占大便宜”，这笔帐应该算得过来。
这里，实际上还是一个肯不肯在市场开拓上下本钱投资的问题。很多国内的领导干部没有这个观念，他觉得投资建设一个工厂，才是正卯正经的实业投资，做出的产品才是踏踏实实的人民财富，容易估算出投资回报率，政绩既卓然，于心亦坦荡，至于在开发市场上花钱，就觉得不那么实在甚至有点名不正言不顺了。
以美国厂商来说，他们花在研究新产品上的经费，大约是产品销售量的1～3%，这个数字已不小，而他们在市场开发上花的费用却是科研经费的五倍，也就是整个产品销售值的15%左右。在他们的观念中这是天经地义的事，不付这个“买路钱”你进不了市场。
我曾研究和参观前面提及的金士顿公司，行销则是其快速成长发展的关键因素，他们的产品百分之百通过全世界的快递公司，准时迅速地交到客户手中，这些连IBM这样的公司都是做不到的。
再从风险角度上来看，前几年海南某公司在深圳投资2000万元建了两个丝绸厂，现在都倒闭了，全国关闭的丝绸服装厂就有好几百家，也都是对市场情况不能掌握而盲目建厂的结果。事实证明，投资建厂的风险远远大于投资市场开发。但很多地区，手头有了一点钱，就只肯在盲目建厂上花冤枉钱，认为至少有实体在，将来也好有个交代，至于国际市场的开发，悬空八只脚，责任谁来承担？
实验证明不把市场开发作为经济发展的“龙头”环节来抓，则中国的外向型经济就只能停留在转口贸易和初级的“三来一补”阶段，永远也不能跨入主宰市场的状态。
六、投资市场，才能控制市场，建立良性循环
从更广泛的意义上来看，投资市场这一策略所赢得的并不仅仅是100亿美元而已，而是直接介入了市场，真正把市场需求抓在自己手里，再以此去找技术、资金、原料，这样你的产品就越来越能占据市场，甚至左右市场。目前很多国内企业是依靠个人关系渠道探知市场情况，很不准确，容易误导。以信息而言，比如，前几年听说乳胶手套赚钱就一窝蜂引进，弄得乳胶手套铺天盖地，不赚反赔。我们要的是，投入巨资，认真进行专业化的、深入、科学的市场信息研究，做到日本人那样，市场上的任何情报都迅速反馈，国内立即组织开发生产，再拿到市场上促销。这样可以形成一个良性循环效应。
还有重要的一点，美国政府一直在抱怨美中贸易逆差的问题，认为中国出口美国的产品太多而购买美国产品太少，他们这项结论的依据就是进出口比率之间的贸易差额。如果我们一味在向美国出口产品的总额上花力气，求增长，会造成美国更大的贸易逆差，他们会向中国施压，要求我们购买更多的美国产品，或是对中国产品的在美销售设限。而相反，如果我们把更多的力量放到美国国内市场的流通环节上来，赚流通环节的钱（100亿已不是一个小数目），那美国政府非但无话可说，而且还要鼓励扶持你，因为你促进了美国国内的市场流通。市场流通，在某种程度上会缓和中美贸易逆差。
七、走集团出击、投资设点、直接销售之路，进军国际市场
据估计，目前在美国的中资公司已有几千家，投资数额总数达几十亿美元，其中规模较大的有208家，其中纽约93家，加州57家，仅设在世界贸易中心的中资公司就有31家。据纽约市福利委员会的建筑师Janes Jao透露，中资集团在纽约正寻找购买10亿到20亿美元的不动产。美国的报界媒体已经在惊呼：“中国人在购买纽约！”这当然有些危言耸听，但可以想象得出，中国国内公司在购买地产方面一掷千金的大手笔。
如果我们再仔细研究分析数千家驻美国中国外贸机构的状况，除极少数情况较好外，应该说极大多数公司经营艰难，经济效益不佳，几乎完全没有进入市场，真正起到行销公司的作用。
造成上述状况的原因是，这些驻外机构的体制存在严重的缺陷，大多数向国内总公司采取承包责任制，主管人员较多地考虑自己任职期间的局部利益，造成公司经营的短期行为，怎么可能做到外贸机构人员向“本土化”转化？更何况舍得把资金投入市场开发？
据我所知，国内沿海经济发达地区省、市级专业公司，驻外人员一般派出1～3人，国内拨出几十万美元资金，首先让他们买了汽车、住房、租写字楼，便开始做起生意来。他们的工作一是让国内公司或工厂放货，自己充当小批发商的角色。国内供货的品质大多数是公司或工厂的存货、次货，以低价小批量逐步出售给小商小贩，赚回一些小钱，但却扰乱了市场价格；二是设法接待国内考察、访问等团组，收取部分费用，维持日常开支。他们中许多人各自为政，相互压价，把国内工作慢节奏等一些不良习气带到国外，他们不化精力去研究国外市场，不计划雇用本地的推销人员和产品设计人员，不想作长期计划让自己公司的产品直接进入大型超级市场。他们认为国内总公司也没有在市场上作较大投资开发的计划，自己要完成承包任务和维持自己在国外的生计及个人利益，当然无能为力去开拓市场。我想，他们大多忘记自己公司的职能和承担的作用，很少考虑如何能使公司成长、发育成为一个行销公司。
我是赞成把资金拿到国外来发展的，但问题是一古脑都去投资买房置地，却都不顾在市场开发上投注资金，这就值得商榷了。我认为出现这种偏向的原因有二：一是主观上认为炒作房地产能赚钱，殊不知国内房地产价格的暴涨是市场不成熟、体制不健全的情况下产生的，并不能搬到美国来照用。在一个已成熟的市场，房地产的价格变化自然有更严格的规律。二是认为楼房买在那里跑不掉，向国内好交代，经营管理也简单，殊不知房地产买卖中陷阱很多，动辄弄得血本无归，赔尽了学费，还让美国及港、台商人看笑话，我们看着很痛心。
这些投资所以失败的原因很多，主要是以国内的一套思维方式考虑问题，无法适应也不努力去适应美国的商业环境、法律条款，更不愿花钱去雇美国律师或花钱请投资评估公司作项目评估，结果是“屡战屡败”。某大公司六年前斥巨资买下一家炼油厂，却没有买市场销售渠道，因此产品进不了美国汽油市场，而炼油厂却要维持恒温运转状态，成了甩不掉的大包袱。与此相比，王永庆在德州设厂，就经历了几年的考查，聘请了一流的美国顾问公司作评估咨询。
一些中国外贸企业派驻国外的代表，往往是退居二线的“下岗干部”，或到了退休年龄给一个“照顾”，照顾到美国来，担负的任务极具挑战性，但他本人却因年老改行或只有行政工作经验，事事要靠翻译、秘书、司机代劳，故并不具备相应的能力和水平，更不要说专业经验了。在此，我不是责备这些派出的干部能力欠缺或是不够努力，因为责任不在他们。我想要以这一现象说明从干部力量的配备上，并没有把国际市场当作一个主战场，真正把年轻有为的干部精英派到国外来。
我认为，现在是形成集团投资力量，在市场开发上创造一个新局面的时候了。目前美国经济正在复苏，购买力蓄势待发，等市场全面走旺之后再去争取机会，则失之晚矣。我的看法，可以从如下几个步骤做起：
1.形成集团化规模效应，攻取市场“大户”。目前一些中国公司，经营规模小，销售渠道零散，难成气候，而所有大型美国商场也都不愿向小供货商定货，因为供货能力和资信能力都达不到一定水准。只有形成集团化规模，挟借雄厚的资金、国内供货优势条件，攻取美国市场，才能占据一席之地，才能集中力量向一些销售业的“巨霸”如Target,Price Chub,Kmart等发起销售攻势。这一点，正是体现社会主义制度下公司经营的优势，政府出面，宏观调控，政策倾斜等有力措施，都可以充分发挥出来。
2.制定近期和远期的市场开发计划。驻外跨国公司，以一个地区的某些产品为市场目标，认真确定在一定时期内，将公司办成何种性质和类型的公司。国内主管公司从资金投入、机构设置、干部配备、设点立项等方面，全面近期和远期的可行性规划，并赋于有关主管领导相应的权力去实施这些规划。
要实现公司“本土化”，在开发市场和经营中少走弯路，就必须在国外寻找信誉较好的合作者。由于我们对美国的文化、商情、法律了解不深，吃亏上当在所难免。我们寻找的合作者必须在市场开发、商品销售上有经验，也有实力，背景可靠的。合作者可以是美国人管理的公司，也可以找大陆背景的华人公司，其中已经进入大型连锁商店的更为理想。
3.设立研究欧美连锁商店的专门机构。近几年来，国际零售业中出现的重要趋势之一，是特大型平价连锁商场席卷各地，所向披靡，挤垮了当地不少小型商场。他们货架上放的都是大包装的商品，价格比普通商店里要便宜20%，消费者趋之若鹜。我建议，应当组织力量专门研究欧美连锁商店的机构。比如在国内的大学或国外设立部门，专门研究Sams,Walmart,Peice Club这些“巨霸”商场，掌握他们的全面情况：经营特点、渠道、价格方针及各种商业讯息，为中国产品的进攻决策提供参考。