整合客户关系管理与品类管理，本文主要内容关键词为：品类论文,客户关系管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、品类管理及其意义
品类管理的目标是为消费者提供多种商品、保持商品现货、提高商品销售，实现供应商、零售商和消费者多赢。欧洲ECR委员会对“品类管理”的定义为：品类管理是零售商与制造商将品类作为战略经营单位来共同管理，以期通过向消费者让渡价值来提高经营业绩。具体做法是制造商与零售商彼此合作，从商品货架管理着手，分析每个货架上所摆放商品的销售量与成本，判断此商品未来的销售量，并以此决定是否需要增加或减少货架空间；零售商通过货架管理确定商品的安全库存和销售趋势，将信息反馈给制造商，帮助制造商控制生产并减少库存。
（一）品类管理的步骤
1.“品类定义”主要是从消费者角度出发来确定品类的内容与品类的分类结构。
2.“品类角色”是先确定品类之间的关系，再决定品类的角色，如目标性品类（吸引消费者专门光顾的品类）、习惯性品类（消费者习惯购买的品类）、季节性品类、便利性品类（便利消费者购买、单价较高的品类）等。
3.“品类评估”是分析购买的Who、What、When、Where、How、Why，了解目前品类的表现并进行差距分析。
4.“品类积分卡”是制订品类管理的目标和评价标准，代表性的指标包括销售额、利润、库存周转、缺货率、消费者满意等。
5.“品牌策略”是为每种品类制订经营战略，作为开展下一步工作的依据，这些策略不外是吸引客流、提高销售、提高利润、强化形象、抵抗对手等。
6.“品类战术”主要是依据品类策略确定商品组合、价格、促销计划和货架陈列方式等。
7.“计划实施”则是执行品类战术。
8.品类管理是一个不断持续的工作，“实施评估”就是分析品类战术的执行效果并不断进行调整。
（二）实施品类管理对零售商与制造商的意义
1.制造商将营销工作重点从品牌管理转向品类管理后，可以解决自己产品线之间互相竞争和冲突的问题。
2.对零售商来说，实施品类管理后会面临价格上升（零售商对品类进行系统分析后，为保证整个品类的盈利并为未来促销作出准备，往往会采取提价措施）和销售下降（这是因减少商品品类所导致）的问题，但是供应商的批发价格也会下降，总体来说零售商是盈利的，而且利润会比未实施品类管理零售商的利润高。
3.对商品品类进行优化后可能影响消费者对店铺的选择，也就是说，零售商担心品类管理会影响其他品类的销售。Broniarczyk的实证研究发现消费者对品类的印象的确会影响对店铺的选择，影响消费者品类印象的因素包括品种数量、中意品牌和品类空间；在保证提供消费者中意的品牌并且品类空间不缩减的前提下，消费者能够容忍品种的数量减少25％。
4.品类管理还改善了厂商关系，将零售商与供应商讨价还价的采购方式转变成双方依据消费者行为合作计划供货的方式。1996年同惠普公司开展合作之后，沃尔玛的PC机销售额每年增长100％。类似的例子很多，比如，沃尔玛和Sara Lee就女式内衣开展合作的效果也十分显著：销售提高32％，同时库存降低14％；宝洁公司同英国的Tesco超市和Sain-sbury超市的合作将销售预测的准确率提高了20％，同时也降低了缺货率。
沃尔玛的成功在很大程度上也是因为品类管理的实施，Lewis指出“品类管理使沃尔玛从无名之辈变成全美最成功的零售商”。
品类管理理念在零售业推广很快：1993年在美国零售业开始推行，1995年推广到欧洲，1997年开始在亚洲推行。我国零售业也很重视品类管理，2001年专门成立了中国ECR委员会，委员会下设的需求管理小组主要职责就是推行品类管理。
二、品类管理实施存在的问题
现在以中国ECR委员会网站的三个品类管理示范案例（上海华联与宝洁公司、上海联华与强生公司、北京华联与宝洁公司）和我国台湾省ECR委员会的两个品类管理示范案例（惠康百货与联合利华、远东百货与可口可乐）为例分析品类管理实施时常见的问题，具体来说：
（一）实施时忽视消费者的需求
惠康百货、远东百货和北京华联品类分析阶段使用的是传统市场调查而不是POS数据分析结果，这种做法忽视了自己店铺的消费者需求。
品类管理针对供应链管理的需求领域，但实质上还是以产品为核心。Basuroy的实证研究发现很多品类管理实施并没有像ECR定义所声称的向消费者让渡价值。弥补的办法是在品类分析阶段注重消费者行为研究。
Amine对法国家乐福和欧尚的品类管理实施结果进行了分析，发现两家超市吸引消费者的效果相差很大，深入分析后发现吸引消费者的关键在于消费者所感知的店铺商品品类，取决于消费者对自己敏感的商品品类的判断。也就是说，品类管理的基础是消费者行为研究。
Giant Food公司实施品类管理的经验是决策者得到市场调查公司无法提供的消费者信息，这说明市场调查公司的资料并不充分。麦德龙公司提出要开展基于POS数据的“高级品类管理”，即重视POS数据而不是市场调查公司的资料。
（二）实施过分依赖供应商
惠康百货、远东百货、上海联华和北京华联都依赖几家大制造商，这种做法忽视了本地市场特点。
Cadeaux提出制造商的市场知识对新品上市、销售预测和竞争市场的分析很有帮助，适合不断变化的商品；对比较稳定的商品而言，零售商对本地市场的了解对品类管理更为重要。Grewal的实证研究发现不同地区的店铺品类差别悬殊。Best Foods公司对本地市场进行品类管理后发现，西班牙裔人居住区的店铺最畅销的50种商品同其他店铺完全不同。Puget Consumers Co-op连锁店实施品类管理后的体会是本地市场的环境因素应该在品类管理中起到主导作用，因此选择了许多本地供应商。总而言之，零售商必须考虑本地市场的特点。
沃尔玛购物中心的单品量达12万种，联合百货的单品量高达300万种，再考虑各地市场不同的需求，零售商只依赖几家大供应商就想搞好品类管理是不可能的。
另外，零售商把品类管理交给某家供应商带来的问题是供应商会控制品类中大部分商品，这样就会限制零售商的定价能力和盈利能力，同时导致各店铺品类趋于同质化，既降低了客户服务水平又丧失了竞争优势。
（三）根据商品关联分析进行货架管理
惠康百货、远东百货和北京华联都是根据商品关联关系进行商品陈列展示决策，这种做法是错误的。
商品关联分析（购物车分析）起源于零售业，这种分析因发现零售店的“尿布—啤酒”的关联关系而闻名。品类管理需要考虑商品的关联关系，但是仅根据商品存在关联关系就将这些商品放在一起是想当然的决策。
正确做法是采取假设—验证的决策模式，以“尿布—啤酒”关联关系为例，这时可以采取的行动方案很多，包括：
1.将尿布和啤酒放在一起，因为消费者会同时买这两件商品。
2.将尿布和啤酒彼此尽量放远，这样消费者拿着尿布找啤酒时会穿过很多货架，可能会冲动购买其他商品。
3.将毛利最高的啤酒和尿布放在一起，消费者因为图省事就不会寻找便宜的品牌。
接下来找几家相似的店铺，在一家店铺试验某种行动方案，比较不同方案的实际销售效果，即进行“假设—验证”，之后再决定是否将这种行动方案推广到所有店铺。
（四）被动适应市场
惠康百货、远东百货、上海华联、上海联华和北京华联等的品类管理只要求商品组合与陈列方式应该满足消费者的需求，这是被动适应市场的思想。
Simonson的实证研究发现：
1.增加品种会影响消费者采购决策。例如，旧金山邮购商Williams-Sonoma以前只销售一种275美元的家用面包机，后来增加了一个体积大一些的家用面包机，有意将价格定高到415美元，结果根本卖不出去，但第一种家用面包机的销售量增加一倍。
2.陈列极端价格的商品会影响消费者采购决策。在消费者采购试验中，给第一组消费者提供的选择是标价170美元的Minolta X-370低价相机和标价240美元的Minolta 300i中价相机，结果销售量各为50％；第二组消费者除了这两种相机之外，还可以选择标价470美元的Minolta 700i高价相机，结果高价相机的销售量只有24％，但中价相机的销售量却达到57％。
3.商品档次数量会影响消费者采购决策。在一个消费者采购试验中，第一组消费者面对的选择是标价20美元的7倍望远镜和标价44美元的17倍望远镜，结果55％的消费者选择了17倍望远镜；第二组消费者除了这两种望远镜之外，还可以选择标价36美元的12倍望远镜，结果71％的消费者选择了17倍望远镜。
实际上，消费者并没有确定不变的偏好，相反，消费者的偏好会受商品组合与陈列方式的影响。也就是说，零售商不能独立地看待商品组合与陈列方式，应该主动利用商品组合与陈列方式来影响消费者的购买偏好，以达到自己的目标。
（五）以销售额或利润确定货架空间，忽视重要消费者的需求
商品品类与陈列会影响服务质量，进而影响客户满意，从而影响客户忠诚。惠康百货、远东百货和上海华联都是根据商品销售额或利润进行货架空间决策，Hruschka认为这种做法的最大问题是没有识别购物的主体——消费者。Harmons连锁店则警告同行一定要谨慎开展品类管理：消费者光顾你的店铺是为了你销售别家没有的商品，从货架上拿掉这些商品就意味着抹去了店铺的特色，因此在进行品类管理时一定要小心。
货架决策必须注重重要消费者的需求。以Paw Paw超市为例，鱼子酱是季节性商品，消费者一般在圣诞节前后才会购买，很多商店平时货架上没有鱼子酱。Paw Paw超市分析发现本店前30％最有价值的消费者全年都会购买鱼子酱，如果平时不上货架，失去的就不仅仅是鱼子酱的销售，还会失去这些最有价值的消费者，他们会去其他商店寻找鱼子酱，渐渐放弃光顾Paw Paw超市。美国Safeway超市销售300多种乳酪，Feta羊乳酪的销售排在第295位，平时放在货架上不起眼的位置，按照销售额进行货架决策就可能把这个商品拿掉。Safeway超市分析后发现Feta牌羊乳酪是采购额最高的前25％消费者喜欢的商品，因此决定保留羊乳酪并调整到货架上显眼的位置。
如果盲目按商品销售额或利润进行货架空间决策，零售店就可能会步入Rust所谓的“螺旋灭亡过程”：
（1）A店市场份额高，为提高赢利不再销售橙汁、三明治；
（2）B店开业，造成A店市场份额下降；为了提高赢利，A店不再销售高档食品；
（3）C店开业，造成A店市场份额下降；为了提高赢利，A店不再销售天然食品；
（4）D店开业，造成A店市场份额下降；为了提高赢利，A店不再销售普通食品；
（5）……；
（6）最后，A店关门大吉。
三、结论
解决上述问题的办法就是整合客户关系管理与品类管理，开展“客户核心”的品类管理。客户关系管理是企业以提高客户终生价值为目标开展业务活动，它要求企业分析各种接触渠道的客户信息，识别关系型客户并通过各种关系营销努力与之建立、维系、增进有价值的关系。将客户关系管理整合到品类管理中意味着：
1.在进行品类定义和确定品类角色时要以零售商的各种接触渠道（包括POS数据、网站等）的客户信息为基础进行分析，不是供应商或市场调查公司的数据，这样就使零售商能够考虑不同店铺当地市场的特点，避免各店铺品类的同质化，提高客户服务水平。
2.在确定品类管理的目标和评价标准（即品类积分卡）时，衡量的指标不是单纯的销售额、利润、库存周转等，而是客户终生价值。这样可以避免零售商孤立对待品类管理，导致忽略重要消费者的需求。
3.在制订品类战术时，除了传统的商品组合、价格、促销计划和货架陈列方式之外，还要考虑各种关系营销手段，如针对不同价值的客户进行差异化促销和定制的营销沟通等。