三种企业竞争优势观的整合研究，本文主要内容关键词为：三种论文,竞争优势论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争优势是指企业在同行业的竞争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖于这种优势，企业可以获得超过本行业正常收益的回报率。[1]竞争优势的研究与战略管理理论共生，相继从市场战略、资源能力和顾客价值三个方面展开，但各自均存在局限性。本文在对这三种企业竞争优势观及其局限性的评述的基础上，提出了整合三种观点的条件和方法，并且举例来验证我们对竞争优势观的整合。
三种企业竞争优势观及其局限性的评述
迈克尔·波特（Michael E.Porter，1980）以新古典经济学的市场结构（structure）-市场行为（conduct）-市场绩效（performance）模式为基础，把目光对准竞争对手，构建了五种竞争力量的产业结构模型。[2]他认为，产业内企业是同质的，五种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异；企业的高收益来自市场的不完全性所导致的非均衡，这种非均衡经常由进入障碍或者移动障碍引起和保护，以使竞争对手难以模仿；企业战略的选择取决于市场位势。同时，他把各种竞争战略归结为总成本领先、差异化与集中战略三种基本类型；主张企业通过规模经济、范围经济和垂直经济带来的低成本在市场上竞争取胜。这种以单向因果关系制定企业战略的理念引导企业努力寻找进入一些看起来利润高的产业。这就是我们所说的战略竞争观。
GE公司在市场战略竞争观的指导下实施了多元化经营，业务面扩展到航空航天等十个产业十万余种产品，由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制，不少产品的市场被日、欧企业吞食。在目睹GE等众多公司多元化战略失败后，研究竞争优势的领域开始转向企业内部，在20世纪80年代逐渐形成了以资源能力为基础的竞争观。资源能力的竞争观以“资源（resource）-战略（strategy）-绩效（performance）”的逻辑制定战略。它的中心思想是：企业在市场上的竞争力的是由企业的资源、能力和知识差异决定的，同时，认为只有战略性的资源是有用的。资源能力的竞争观依次经历了特异资源、能力、核心能力、动态能力和知识理论的演进过程。
面对一些市场战略和资源能力相近的企业，有的经营效果一般，而有的则明显胜过一筹的状况，彼得·德鲁克（Peter.Drucker，1987）提出：企业的目的只有一个：“创造顾客”，形成市场，进而才能形成利润。[3]这种观点认为，企业的根本竞争优势不是在市场行为选择中争取到的，是内生的，但企业必须在研究和满足顾客价值中才能争取到竞争优势。钱.K.W和马波根.R（Chan.K.W and Muaborgne.R，1997，1999）把顾客价值的观点提高到战略的高度，并提出企业必须采用超越竞争的新思维，战略分析要由关注企业做不一样的事，回归到企业成长的本源——顾客价值创新上来。[4]约翰·L.汤普森（John L.Thompson，1999）在此基础上提出战略成功要满足企业重要利益相关者的需要的观点。[5]其中，顾客价值创造是第一位的。至此，形成了独立于市场战略和资源能力竞争优势观点之外的又一有代表性的竞争优势观点。这种竞争观提及的“顾客”与市场战略五种竞争力量中“顾客”有本质的不同。市场战略的竞争观把“顾客”视为讨价还价的竞争对手，而顾客价值的竞争观则把顾客价值的创造视为竞争优势的根本。
企业的实际运营在不断检验以上三种竞争优势观的合理性，通过理论归纳，我们可以对其局限性做出以下判断：
市场战略竞争观的局限性，一是忽略了企业自身资源能力对市场战略的支持；二是忽略了顾客价值的创造；三是误导企业实施无能力支持的多元化战略。
资源能力竞争观的局限性表现在：一是忽视了外部市场机会，偏于保守，一旦企业的核心能力与顾客的需求不匹配，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，就有可能陷入困境；二是顾客需求的个性化与多样化使特异资源的效用周期越来越短，企业要维持内部特异资源的难模仿性和难替代性，往往要支付过高的成本；三是技术与知识的外部性使得企业内部的特异资源操作起来非常困难，极易被其它企业所模仿。
顾客价值竞争观的局限性，一是在追求顾客价值提高中容易忽略实施市场战略的保护作用，导致竞争优势不能持久；二是单纯追求顾客价值创造而忽视了资源能力的支持或造成资源能力成本过大。
三种竞争优势观各自独立存在的局限性阻碍着企业总体竞争优势的发挥。但是通过比较（见表1），不论是在理论上还是实践中，我们也发现每一种竞争观都有其独立的生命力，这就使得我们希望研究出一种扬长避短的整合方法。
表1 三种竞争优势观的比较
┌─────┬───────┬────────┬───────┐
│竞争现│ 市场战略│ 资源能力 │ 顾客价值│
│内容 │ ││ │
├─────┼───────┼────────┼───────┤
│竞争优势的│企业外部 │由内向外│由外向内 │
│思考方向 │ ││ │
├─────┼───────┼────────┼───────┤
│ │ │资源、能力和知 │ │
│竞争的重点│竞争对手 │识 │顾客价值 │
├─────┼───────┼────────┼───────┤
│ │实施市场竞争 │充分利用独特的 │满足顾客的需 │
│取胜的途径│ ││ │
│ │战略 │资源│求│
├─────┼───────┼────────┼───────┤
│ │进入回扳率高 │具有稀有、持续、│由顾客满意到 │
│竞争优势的│ ││ │
│ │的行业，占据大│难模仿的核心能 │顾客忠诚 │
│标志 │ ││ │
│ │的份额│力 │ │
├─────┼───────┼────────┼───────┤
│ │忽略了资源支 │忽视了市场机会 │忽视资源支持 │
│ │持和顾客的价 │和顾客的价值创 │和市场战略，不│
│局限性│ ││ │
│ │值创造，实施不│造，偏于保守│易保持持久高 │
│ │适当的多元化 ││效的竞争优势 │
└─────┴───────┴────────┴───────┘
三种企业竞争优势观的整合条件
1、行业基础
不同行业具有不同性质的竞争优势，不同性质的竞争优势不具备整合的条件。所以，三种竞争优势的整合要在同一行业结构的框架内进行。例如，如果企业对有意进入新行业的竞争力进行比较，就要把企业的三种竞争优势看作是企业总体竞争力的三个维度进行整合，以新行业三个维度的竞争参照系为背景，否则出现行业错位。
2、参与整合的对象与竞争力表现的主体
各维自身存在着影响因素与结果之间的因果关系，各维影响因素之间又相互作用对结果产生影响。参与整合的对象是各维的影响因素和结果。整合的目的是在三维竞争力匹配的条件下进行战略决策，追求企业总体竞争力的最大化。
市场战略维竞争力表现的主体。市场战略选择的主要目的在于选择高回报率的行业，获取超出竞争对手的目标市场占有率。由于获取目标市场占有率的根本目的仍然是获取利益，因而，回报率的确反应了市场战略竞争力的本质和强度，是市场战略竞争力表现的主体。
资源能力维竞争力表现的主体。有形资源和无形资源在一定条件下相互作用产生能力，其中的核心能力支持其它两维显现竞争力。同时，核心能力通过自己的特征支持持久的竞争优势，决定了资源能力维竞争力的本质和强度。核心能力形成竞争优势的持续性是资源能力维竞争力表现的主体。
顾客价值维竞争力表现的主体。顾客价值维的竞争力体现在顾客的价值创造方面，顾客价值感受通过顾客满意和忠诚的程度表现出竞争力，其它为约束条件。顾客忠诚是竞争力表现的主体。
3、整合关系
整合中市场战略、资源能力、顾客价值维两两成对匹配。
市场战略维与资源能力维：（1）资源能力支持市场战略获取超越竞争者的回报率和市场占有率。（2）资源能力不足，限制企业市场战略实施。市场战略不适应环境，出现能力过剩。
顾客价值与资源能力维：（1）企业寻求资源能力支持，最大程度地超越竞争者实现顾客价值创造。（2）资源能力不足将限制企业追求顾客价值创造，反之，出现能力过剩。
顾客价值维与市场战略维：（1）超越竞争者的顾客价值创造使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，与之匹配的是差异化和设置壁垒的市场战略，持续竞争优势。反之，会吸引潜在和替代竞争者激化竞争。（2）顾客价值创造不足，企业将回归到市场—行为—绩效的传统市场竞争模式。
在三维不匹配的条件下，“木桶效应”决定了企业的总体竞争力。通过整合，企业将发现自身和竞争者在目前或未来的总体竞争力强度，以此支持决策。
三种企业竞争优势观的整合方法
1、评价竞争力
评价竞争力是指对企业、竞争对手或不同时段的不同经营方案竞争力的表现主体进行的比较。评价的方法主要有两类：第一类，波特模型、波士顿矩阵等示意方法；第二类，体系量化评价。即在建立竞争力影响因素指标体系的条件下对竞争力表现主体进行的评价，一般采用AHP、模糊数学等方法。这里介绍的是一种界于二者之间的一种专家评价方法。这种方法根据竞争力的主要影响因素由专家直接对竞争力表现主体进行量化比较。
2、建立整合模型
通过图1模型重点描述三维影响因素和结果的整合关系。
图1 三维整合关系模型
通过图2模型重点描述三维竞争力的评价强度，因各维竞争力的评价强度具有方向性和唯一性，具备用矢量表示的条件，所以该模型是一个立体的三维竞争力评价强度矢量模型。
图2 三维竞争力评价强度矢量模型
三维竞争力强度矢量模型由市场战略维S[，m]、资源能力维S[，r]、顾客价值维S[，b]组成立体矢量空间。S[，m]、S[，r]、S[，b]代表着竞争力评价强度矢量子集。各子集中的
在S之外，与其相关联的基础技术、政策等三维以外的影响因素构成集合的环境E[，s][6]即：
E[，s]=｛x|x∈S且与S具有不可忽略的联系｝
3、整合步骤
整合需要四个步骤：（1）明确目的，设定整合的对象和时段；（2）竞争力因素分析，奠定量化评价基础；（3）量化评价，以三维匹配为准则，根据影响竞争力的主要因素对各竞争力进行比较评价，得到竞争力矢量集；（4）决策，（以应用研究具体说明）
应用研究
有四个生产“e”型扣件（连接钢轨和轨枕用）的铁路器材工厂，分别地处东北（A）、华北（B）、华中（C）、华东（D）。最大的用户是上海铁路局，需求量占全国总需求量的50％；北京铁路局占30％；沈阳铁路局占10％；其他地区为10％；四厂的回报率分别为15％、20％、25％、30％。四川有铁路器材工厂（E），生产其它型号扣件，鉴于已经生产“e”型扣件工厂的回报率较高，“E”厂在决策是否第二年推出“e”型扣件时进行了竞争力强度分析。具体情况如下：
1、确定目的
研究进入“e”型扣件市场的战略，寻求持续发展的举措。
2、竞争力因素分析
影响竞争力的主要因素见下表：
E厂认为：进入“e”型扣件市场的最大障碍是市场准入限制。鉴于用户对产品有改进的愿望，设想采取差异化战略，向用户提供具有防盗功能的“e”型扣件。但是，该技术易模仿，方案是否可行，为此，他们做了以下工作。
3、量化评价
（1）确定比较矩阵
在市场战略、资源能力、顾客价值三个维度上，用专家评价法，按优、良、中、差、劣（5、4、3、2、1）等级评价五个工厂连续5年的不同竞争方案的竞争力强度，建立各维度连续5年的竞争力强度比较矩阵。（见下式）
为第2年至第5年的三维比较矩阵。
式中：M——竞争力比较矩阵；
m——市场战略维；
r——资源能力维；
b——顾客价值维；
1、2、3、4、5——比较年份
（2）以M[，b1]为例计算竞争力矢量：
（4）比较矢量图示：
（5）量化评价结论
第一年维持原有扣件生产，三维竞争力强度均大大低于推出改进型“e”型扣件后的四个年度。
第二、三年，推出改进型“e”型扣件后的市场战略维竞争力强度明显大于其它维度，说明有较好的回报率预期。
第四、五年，其他企业仿制改进型“e”型扣件。资源维和利益相关者的竞争力强度优势明显降低，说明，竞争优势已经不明显，但也与其他厂基本持平。
4、决策
（1）第2年推出改进型“e”型扣件，以防盗性能，争取迅速进入市场。
（2）推出改进型“e”型扣件后，开展其它扣件产品的开发，持续竞争优势。
5、结果
E厂在推出有防盗性能的改进型“e”型扣件后，迅速得到上海局和行业管理部门的认可，独占上海局市场两年，回报率在30％以上。以后，工厂成为行业管理部门和用户心目中的骨干企业。工厂利用这一优势，又开发出“铁路提速”扣件新产品，在其它工厂相继模仿改进型“e”型扣件的时候，E厂在同行业的回报率竞争中继续领先。
结论
目前，在企业竞争优势理论研究中以资源能力为基础的观点占主流，相应的整合研究也以市场战略和资源能力的竞争优势观点为对象。本文把顾客价值作为取得竞争优势独立的一维，并提出整合市场战略、资源能力和顾客价值三维的必要性、条件和方法，是推动企业整体运营和提高效率理论进步的一种尝试。论文的应用研究结果说明，在愈演愈烈的市场竞争中，企业的战略管理者在思考和推进企业的竞争优势中有必要、而且也有可能根据这种整合的观点审视和推进企业的竞争优势战略。