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ＩＢＭ：行业化的手拉手
现在，平台厂商都面临着一个共同的问题：其产品必须通过和做最终应用的ＩＳＶ合作，以解决方案的形式销售给最终用户，有人说这是平台软件厂商经典的“最后一公里”问题。
２００４年１月６日，ＩＢＭ做出了引起业界关注的战略举措———软件部进行大规模战略结构调整，弱化产品线概念，针对金融、银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等１２个行业推出６２个解决方案，从平行市场转入了垂直领域。３月，ＩＢＭ软件部中国区的部门结构调整基本完成了，其原来的５大产品销售和支持队伍重新组合成针对１２个行业的６支队伍。
同时，ＩＢＭ国内软件的分销门槛也抬高了。ＩＢＭ在渠道方面“砍掉”了国内一半的ＶＡＤ（增值分销商）和ＳＰ（主要是国内的一些系统集成商），转而全力推进与ＩＳＶ的合作进程，力推增值。至此，ＩＢＭ软件部“７Ｒｏｕｔｅｓｔｏｍａｒｋｅｔｉｎｇ（７条通路）的渠道架构已基本成型。这７条通路分别是ＩＢＭ全球服务部、全球ＩＳＶ、全球ＳＩ、国内ＩＳＶ／ＳＩ、ＩＢＭ软件部直接面向客户的销售队伍、ＶＡＤ及ＳＰ、电话与互联网销售。ＩＢＭ大中华区副总裁、软件部总经理宋家瑜给结构调整的工作结果打了７０分，表示基本满意。
联想“专注”发展
联想在６月初宣布了其截至２００４年３月３１日止的年度全年业绩，显示出其营业额增加了１４．５％，为２３１８亿元（港币）。联想集团总裁杨元庆表示，２００３／０４财年，联想的核心业务发展稳健，成绩“令人满意”，所发展的新业务对整体业绩产生了一定的影响。联想将 以更“专注”的策略做大做强核心业务，希望把其ＰＣ业务做得非常稳固，而手机业务将是联想着力壮大发展的新业务。
实际上，联想引发业界大讨论的架构变动是在今年２月份发生的，伴随联想第三季财报的出炉，联想的“大手术”也完成了。在业务战略方面，联想宣称将建立强有力的企划体系，增强联想的战略管理能力；二是将更加专注于核心业务和重点业务；三是更加强调客户导向、优化渠道、并采用多种营销方式支持渠道；四是联想原来的７个大区合并为４个区域总部，并在其下设１８个分区，体现联想不断提高整个大联想的战斗力和精细化管理水平、加大区域资源投入和与渠道伙伴并肩作战的策略。
此外，对现有业务，联想也进行了细致划分：第一类是核心业务，包括个人电脑及相关产品，这是联想的“传统强项”；第二类是要重点发展的业务，主要是移动通讯设备业务；第三类包括ＩＴ服务，软件外包、网络产品等。
这些调整意味着联想将向着“专注”这个方向发展。在营销模式上，联想将采用混合营销模式，还将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。此外，以更加贴近客户的方式来更快响应市场的需求也是联想强调的措施。
用友新架构
２００４年年初，用友宣布了新三年的目标：主攻国际化。而前一个三年的重点是从财务软件厂商向管理软件厂商转型。
“国际化既是战略也是业务。用友国际化最核心的思想是我们要具备国际竞争能力。”何经华把用友的国际划分两步，一个国内国际化；一个国际国际化。而在这个阶段用友的思路重点放在国内市场上。何经华透露，在亚太市场用友依然会先走渠道模式，这也是其认为最安全的方法。
用友新三年战略的核心是国际化。为了新的战略，用友于２００３年年底彻底改变了以前的内部结构，把以前按产品划分的事业部制打破，改为职能制，并相应做了人事调整。具体来说，就是在组织架构上把Ｕ８、ＮＣ事业部合成一个产品部门。此外，２００２年６月成立，２００３年７月撤消的大客户部也重新成立。原有的４个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东６个大区。顺应组织结构调整，人事也做了一些调整。
“以后，Ｕ８和ＮＣ的名字会越来越少被提及，而提及最多的会是用友的产品解决方案。”何经华如此描述调整之后的统一品牌形象的目标。“整个用友变为只有一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系和一个销售体系的全新组织结构。”调整之后的用友由原来的产品驱动销售变成由市场需求来驱动产品研发。
经过调整，用友集团清晰地被划分为三大板块业务。第一块由用友股份公司做“水平”的管理软件ＥＲＰ。水平拓宽，供应链管理，人力资源管理、ＣＲＭ等都补进去，但只作行业接口，而不触及行业的业务系统。第二块是垂直的行业产品。用友首先选择了政务和金融两个行业，分别由用友政务和用友金融两个公司来做。第三块是定制，由用友工程作定制和外包。“我们以前也是这么区分的，只是现在才明确分为三大体系，今后，我们希望在这三个重要领域都有深度发展。”何经华总结说。
金蝶期权撬动国际化
２００４年６月１日，金蝶国际集团董事会正式决议向其１７７名重要的高级管理人员、高级业务及技术骨干授予１４９２万股期权。至此，金蝶员工所持期权已超过总发行股份的１０％。
“期权不是普惠制，每次授予总是有侧重的。”金蝶国际集团主席兼ＣＥＯ徐少春强调，金蝶此次激励范围除了以研发、营销与服务环节为重点之外，作为其国际化先行部队的香港公司员工被作为特别对象加以考虑。因为国际化是金蝶未来重要的业务方向。
此前，在２００４年３月１１日，金蝶宣布换标，由“ＫＩＮＧＤＥＥ”变为“ｋｉｎｇｄｅｅ”，同时宣布了在香港建立其亚太区总部的决定。新标志所强调的是快速、创新和国际化元素。
２００４年，金蝶提出了”顾客导向、竞争带动、矩阵管理、执行文化”四大变革。２００３年，金蝶宣布其战略核心是“产品领先、伙伴至上”。除了打造一流产品外，把其合作伙伴放到了一个战略高度来对待，逐渐由过去的“产品开发商和服务提供商”转变为单一的“产品开发商”。徐少春认为：“这更加符合成熟的ＥＲＰ市场的分工。国际ＥＲＰ市场的蛋糕一直分为两块：一块称为软件授权收入，这块蛋糕由ＥＲＰ厂商分享：一块称为软件实施服务收入，这块蛋糕由咨询服务商分享，软件厂商与咨询商形成紧密的合作关系，而且后一块蛋糕是前者的两到三倍。”
金蝶此次期权的授予也是与其战略重点保持一致的，同时也体现了四大变革重点。很明显，金蝶的用意是通过不断加大研发投入，开发出领先的国际化产品，并向国际市场拓展。金蝶计划用三年时间实现两个目标：一是打造一个领先的金蝶ＥＡＳ；二是打造软件产业合作伙伴生态链。这两个目标相互关联，被当作是其远远超越传统竞争对手的制胜法宝。
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