民营企业文化力塑造，本文主要内容关键词为：民营论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276文献标识码：A文章编号：1673—0453(2007)01—0022—05
民营企业在国民经济发展中的重要地位毋庸置疑，然而民营企业的生命力却令人担忧。调查表明，中国民营企业的平均生命期限不足5年。如何保持民营企业的长久生命力成为企业界和学术界研究的热点[1-4]。美国著名管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这就是企业文化。同时，从GE、NOKIA、SIMENS等企业的发展历程也可以看出，正是积极的强势的企业文化力使这些企业长久不衰。20多年来，我国企业的成长有着浓厚的文化底蕴，一些企业更是在其成长过程中形成了颇具特色的企业文化。如海尔文化，被搬上哈佛讲台，作为一个生动的案例。实达集团所营造的“校园文化”，科龙集团倡导的“以人为本”的企业文化等[5]。但是，由于我国民营企业的发展历程很短，加之小农文化意识的影响，企业文化的形成更多的是一种自发性的地方文化或者是体现企业家个性风格的文化，民营企业逐渐暴露出其文化上的弱点和不足，那就是企业员工在经营活动中缺乏共同的理想信念、价值观念和行为准则，缺乏现代化的企业文化理念和与之相适应的企业文化氛围，从而阻碍民营企业的进一步发展。
一、我国民营企业文化建设的现状
由于我国民营企业的发展历程很短，在企业的运作过程中绝大部分就形成了以家族式管理为特色的家族血缘文化，或者是由企业家个人说了算的独裁式企业文化。
(一)缺乏对企业文化的本质认识和足够重视
民营企业由于其自身所有制特点和经营目标，更加关注企业的赢利能力，于是物质领域获取的价值受到了更多重视。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有17.4％的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80％以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。也有部分企业认识到了企业文化建设的重要性，可是并不清楚企业文化到底是什么，部分企业在某些关键问题的理解方面存在误解，企业文化正在被娱乐化、口号化甚至宗教化，对企业文化的本质内涵的认识误区导致部分民营企业反对企业文化的建立，或者是把企业文化当成灵丹妙药，妄图用之处理一切问题。
(二)企业文化定位模糊
民营企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的文化定位了。当然每个企业，无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况，可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”，就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升，形成有自身特点的核心文化——文化定位。许多民营企业在迅速成长扩张的道路上，很容易改变自己的经营理念和价值观。这里面存在一定的功利因素，把企业文化建设等同于产品推销，希望立竿见影，似乎只要一搞企业文化建设，企业的经营业绩就会立刻攀升。企业文化是一项潜移默化的工程，企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，不是短期就可以见效的，但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性，容易因周围环境及市场的变化而改变文化风格，无法形成自身的文化特色。企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面。而这种不稳定性又导致了民营企业容易产生急功近利的短期行为。
(三)具有很浓的家族血缘性
民营企业文化大多植根于家族血缘文化。改革开放初期，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作。随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体扩张成为公司，家庭中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权，以家庭的利益为首，在家庭内部成员之间联系紧密，形成了以家族血缘关系的强大聚合作用来实现自身对企业管理的家族血缘文化。
(四)企业文化内容单一
民营企业文化的一个非常明显的特点就是千篇一律，缺乏个性特征，如，在企业经营管理上，许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字，偶尔有个别企业提点有创意的口号，也大都内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。另外企业文化内容的层次不够丰富，也是民营企业文化建设的一个重大问题。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的控制和沟通，可是一旦企业内只存在一种声音，强势文化随即出现。在向多元化和国际化发展的路上，这种企业文化将会给企业带来非常大的障碍。很多民营企业家害怕复杂的多元文化，觉得它们会使企业处于一种不稳定状态，但实际上“文化多元的员工队伍更有创造性，更善于从事全球营销，而且人员流动率也更低”[4]，当然这需要企业家不断地调整企业文化体系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一环境下工作得更加有效。
(五)完善的企业文化体系难以形成
从企业纵向管理层次来看，民营企业文化体系被分割成上、中、下三个层次。根据台湾学者的研究成果，大多数民营企业特别是家族企业的成长与三种文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民营企业的资本结构形式和注资方式，在企业的最高层即所有者层，其文化是以家族文化为主。因此在利润分配和重要部门的负责人的安排上带有很强的家族性。而在民营企业中层，即一些重要的管理人员和企业骨干，通常是民营企业主的亲戚朋友，这些人与企业主关系密切但他们之间毕竟不能像直接亲属那样占有主要控制权，因此在这一层次主要是受泛家族文化的影响。一般的民营企业都有初步的企业管理制度，于是理性化制度文化构成了民营企业的基层文化。由于家族式企业的所有制结构注定了这三类文化并存的现象，因此在企业上中下层出现文化摩擦和文化沟通障碍是不可避免的。当民营企业发展到一定阶段后，必须要改变这种分散的文化体系的境况。
二、民营企业文化力塑造
文化力就是对一个企业文化状态的度量，文化力有方向和大小之分，方向即为优良性，表征了企业文化的优秀程度；大小即为刚度，说明了企业文化的强弱程度。企业文化是企业生产经营实践中自发形成的基本精神和凝聚力，反映了全体员工共同恪守的经营宗旨、价值观和道德行为准则。企业文化是无形的，它的形成是一个演化的过程，起源于它的缔造者，创建于它的历史和经验。企业文化的作用是强大的，具有导向、约束、凝聚、融合、辐射等功能。
结合市场竞争和当代的民营企业的特点，提出塑造民营企业文化力的“五星”模型，即从能力、责任、绩效、团队、发展等五个维度进行企业文化的塑造，这五个维度逐级递进并形成闭环，如图1所示。
图1 民营企业文化力塑造模型
(一)能力维度
企业是由能力有差别的人组成的一个组织。在组织中，由于能力的差别决定了每个人的权利差别和责任差别，由此而产生的报酬是不同的。在现代企业制度中，高能力的职业经理人被认为是人力资本，他们的回报是分红、期权或股份，而普通的员工则被认为是人力资源，他们的回报就只是薪水，这是由能力的差别决定的。企业的管理者和员工首先是要承认人的能力差别，在此基础上任用和选拔人才，共同创造基于能力的企业文化氛围。
(1)建立完善的能力评估体系
能在有效时间内完成企业所要求的工作的人才是有能力的人。而不能满足工作岗位的要求，也不能很好地完成工作的人被认为是没有能力的，也是企业所不需要的。市场经济运作的规律是优胜劣汰，企业需要的是能够奋勇争先的战士，而非拖后腿的弱者。每名员工都应该被安排在适合自己的岗位上做力所能及的工作，界定和评估员工的工作能力就变得十分必要。
(2)建立基于能力的岗位职责体系
目前民营企业的岗位职责多是强调工作范围、工作职责，而没有明确强调能够胜任本工作岗位的能力要求和目标考核责任。这就容易造成不能胜任工作岗位的人仍然占据着岗位，且不知道差距在哪里，也不能确认能力提升的努力方向。岗位设计要与能力相匹配，要做到因岗选人，而不是因人设岗。
(3)建立基于能力的薪酬制度
工作岗位不同，工作能力不同，付出不同的两个人，可能在薪酬方面却没有形成根本性的差距，有时甚至出现能人比庸人的报酬更低的状况。责、权、利相统一，真正做到公平、公正、公开，才能稳定队伍。
(4)建立完整的能力提升体系
人的能力通过学习、培训是完全可以变化和提高的，企业不能用静止的眼光看待员工的发展，应该鼓励和激励员工学习提高，发掘潜力、创造性，全面发挥自己的能力。企业期望所有的人力资源经过努力，能够最终成为人力资本。所以，企业要建立一套完整的能力提升体系，关注个人能力的培养和发展规划，这对于企业的未来发展是至关重要的。
(二)责任维度
责、权、利三者的有效统一是企业建立科学管理体系的基础。成功的企业能够合理地运用责任来约束员工的权力，再用权力和利益来激励其付出。没有不负责任的权力，也不存在只负责任而不享有权力的事情，二者是相辅相成的。
(1)岗位都做到责、权、利的统一
目前，民营企业的岗位设置主要存在两个问题，一是不能做到责、权、利的统一。无论是管理者还是普通员工都过多地强调权利和利益，而忽略了责任的约束。第二，当企业的岗位职责一旦确定，几年之内不会改变，也不会有人去关注。实际上，现代的企业组织架构和工作岗位应该是柔性的、动态的，各部门在工作过程中要定期核定各岗位描述，根据形势的变化做出调整。
(2)建立有效的员工责任监督体系
每个企业都有各种各样的规章制度。规章制度是否健全姑且不论，单就制度的执行来讲，就存在着诸多的问题。制度中规定了岗位的责任，但很少有人去关注，甚至有员工都没有全面了解过自己的岗位责任，执行与否就更少有人去追问了。另外，任何制度都不可能是百分之百的完善的，需要在工作中逐渐补充、发展。因此，要加强对制度执行过程的有效监督，即工作透明，减少漏洞和弊端。
(3)树立员工的责任意识
任何企业中都会存在部分员工缺乏责任感，工作没有认真负责的态度。小的方面来讲，不计工作结果如何，大的方面来讲，不谈企业发展如何。在工作中，不能做到兢兢业业，而是马马虎虎。工作事故的发生，质量品质的下降，多数是由于负责人或当事人工作责任感不强，工作疏忽造成的，甚至会造成企业和个人生命财产的重大损失。有责任感的人才是可用之人。没有责任感的人，为企业制造的是一种下滑力，也就是影响企业正常运转的隐患。
(三)绩效维度
企业的本质是获取更多的利润，以便扩大再生产。而企业文化建设是促进企业发展的间接手段。企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理系统)、价值分配体系来发挥其功能，绩效管理能够有力地促进企业价值观成为员工中相对统一的价值观。绩效管理是为了奖惩分明，以便充分发挥他们的积极作用，为企业创造更高的价值。
(1)建立有效的绩效管理体系
企业要建立合理的、可行的绩效管理体系。同时，在绩效考核的过程中，必须坚持公正性原则。这样，企业才可能把它在市场上的竞争压力传递到每个员工身上，使员工心甘情愿的接受。同时，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的有效“控制手段”，形成以绩效为导向的文化氛围。
(2)有效沟通
沟通是保证绩效管理成功的一个重要手段，是绩效管理的“灵魂”。因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要发挥自己的作用和影响力，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，辅导员工改进和提高业绩，确保绩效目标朝积极的方向发展，直至员工实现目标；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，使员工在以后的工作中更有目的性，更有效地发挥绩效管理的激励作用。
(四)团队维度
衡量一个企业是否有生命力、是否有发展前景看的是企业的团队精神和团队意识。成功的企业家无不懂得，最能体现其管理思想并进行坚决执行的，正是那些具有团队意识的员工。一个有生命力的企业，正是高度具备团队精神的企业。企业要发展要提高必须要有团队精神作支撑。一个人只有把自己融入到集体中，才能最大程度地实现个人价值。
建立团队的核心思想就是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能的目的，更有效地实现组织目标。只有有了团队合作的精神和互相认同的意识，这些人才能从一个简单的集合成为进退有序、无坚不摧的团队，才能最大限度地发挥每个人的能力，产生令人惊讶的乘数效应。在企业文化塑造过程中，主要从以下三个层面建设企业团队。
(1)建立英明的决策层团队
企业的决策层团队应是团结的、高效的、负责的，而且要有一个英明的核心领导以及合理的分工。他们能够根据市场的状况，快速制定和调整企业的发展战略，及时对市场做出反应。针对企业内部管理出现的问题，他们要能够快速地解决。
(2)建立信任的执行层团队
企业的中层管理者之间往往存在较强的竞争意识，甚至是不利于企业发展的非理性竞争意识，结果是彼此缺乏信任感，相互戒备，经验不能共享，任务不能分担，成绩归属自己，责任推给别人。甚至产生小团体主义，造成条块分割、缺乏配合，部门之间扯皮、拖沓，企业的利益受损。这些现象影响了企业的发展环境，造成工作不力，工作流程推动不畅。因此，及时剔除这种不和谐音，对于提升整体的管理水平和提高企业的运营效率十分必要。
(3)建立高效的操作层团队
操作层往往是企业中团队精神最好的。团队中的员工为了一个共同的任务，团结在一起，能够齐心协力，同甘共苦，贡献才智，分享成功。要使员工认识到，那种只想个人冒尖，不善与人合作的人，即便取得一时的成功，也很难在长期的工作中做出大成绩。只有融入团队才能充分体现个人的价值，那些宽容、善于合作、具有团队精神的人取得成就的机会更大。
团队精神是团队赖以生存和发展的重要条件。团队精神的匮乏是导致企业缺乏执行力的根源所在！
(五)发展维度
企业的高速发展与壮大，固然与企业的战略正确、经营得当、管理有方有关，但也与员工的努力是分不开的。没有优秀的员工，再好的战略，再好的领导，再好的机遇，也不能转化成企业的生产力！因此，企业也要关注员工的个人发展，以人为本是企业成功之源。
(1)建立员工个人生涯规划
企业要关注员工的发展，针对管理者和重点员工做出明确的职业生涯规划，树立信心，帮助其发展，让其体会到个人发展的潜力空间和可以实现的目标。否则可能造成一种重视人才不足的氛围，进而造成能力较强的员工流动性大，而能力一般的员工则不求发展，安于现状，因为他们看不到在企业的个人发展目标。
(2)开展学历后教育
员工要加强学习，企业要变成学习型组织。作为在岗员工，有着繁重的工作任务，属于自己的业余时间有限，因此学习就存在精力分配的问题。根据企业的实际状况和工作上的需求，针对不同层次的员工开展学历后教育，为企业发展培养人才，是一种战略上的举措，更是具有现实可行性的方案。
发展才是硬道理。没有发展，就没有生存的机会，企业犹如逆水行舟，不进则退。这是市场经济的永恒规律，个人也是如此。企业要发展，依靠的是个人才智的奉献；个人要发展，依靠的是企业平台的搭建。关注企业发展的同时，也要关注个人的进步，“双赢”才是最有生命力的。