外贸企业规模经营的中心环节集团化，本文主要内容关键词为：企业规模论文,环节论文,外贸论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提要 外贸企业发展的国际化、实业化、集团化战略是紧密相连、融为一体的，而集团化则是实现国际化和实业化的途径。近年来，我国外贸企业在推进集团化方面虽取得了一些经验，但仍存在不少问题，如集团成员之间缺乏联结纽带、集团内部成员构成不合理等。本文就外贸企业在集团化的进程中存在的问题，提出了相应的解决办法。
随着我国市场经济的进一步改革及加入世界贸易组织进程的加快等一系列外部环境的重大变化，外贸企业的发展遇到了新的挑战，它面临着来自出口型生产企业、工贸企业、中外合资企业等多方面的激烈竞争。据统计，1993年我国外商投资企业出口达252.4亿美元， 占全国出口总值的27.5%，而外贸企业在全国出口贸易中所占比重则有较快下降趋势。因此，我国外贸企业开展规模经营，通过实现基础实业化、组织集团化、经营国际化来壮大自身力量，以充分发挥其在国民经济增长中的带动作用已成为日益紧迫的问题。
（一）规模经营的中心环节是集团化
外贸企业发展的“三化”战略是紧密相连、融为一体的。其中，国际化是目标，没有国际化，整个国家的经济运行将缺乏长远目标。而实业化是基础，没有实业化，外贸企业就缺乏参与国际市场竞争的物质基础和坚实后盾。集团化则是实现国际化和实业化的途径。国际间生产和流通的竞争，实质上是经济实力的较量，而要增强实力，就得联合起来，发挥组合优势。因此，实现“三化”战略的中心环节应是集团化。
结合我国当前情况，亦可证明这一点。
首先，我国的外贸企业普遍存在资力不够雄厚的问题，而工业企业则有进出口经验不足的缺陷，加上经营的各自为战，在实力对比上，同西方大的跨国公司及日本、韩国的大型综合商社相比， 差距甚大。 如1992年日本九大商社之首的伊藤忠商社的营业额为1800多亿美元，而我国最大的进出口贸易公司的总营业额为130亿美元，不足其1/10。 如此巨大的差距，若仍然局限于单个的外贸企业或生产企业单枪匹马地对外竞争，与国际市场上的竞争对手是难以抗衡的。
其次，由于我国外贸企业普遍达不到规模经营，拥有的8000余家外贸企业按行政区域分布在全国各个地区，形成一家公司经营成百上千种商品、成百上千家公司经营同一种商品的小型化、分散化组织结构。再加上外贸企业经营机制上的缺陷，各地区又存在不同程度的地方保护主义，造成了外贸企业内部严重的过度竞争，以致对内抬价抢购货源，对外压价竞销商品的现象屡禁不止，扰乱了正常的市场秩序，使外贸经济效益不断下降，国外反倾销投诉日益增加。同样，这种对内“自相残杀”的竞争也存在于外贸企业与拥有出口权的企业之间， 如广东省就有1000多家企业经营纺织品的出口，一齐挤向国际市场，结果是整体上出口数量增加而出口效益未见增长。这些现象和事实说明，改变我国现行的外贸体制和企业的组织结构，走集团化的道路，通过集团化来实现实业化、国际化是势在必行的。
（二）集团化进程中存在的问题及解决方法
近几年来，我国外贸企业在建设集团化方面做了一定的尝试，摸索出了一定的经验，但并未取得实质性的进展，笔者认为，问题主要在以下两个方面：
1.集团成员之间缺乏联结纽带，组织结构松散，难以形成集团整体合力，组建的集团往往流于形式。
一些集团是以简单的行政手段捏合，或为了追求单方面的动机或利益，如追求融资、出口便利等。集团缺乏统一的发展战略或目标，加上组织结构松散，沟通不畅，造成集团成员各自只顾眼前利益，行为短期，难以发挥集团优势，集团的绩效不佳。
解决这一问题的办法是以经济纽带作为集团成员之间的联结。具体来说，可通过集团成员企业之间的法人相互持股形成资本联结关系；通过设立集团的财务公司，对成员企业形成系列融资贷款关系以作为金融联结；在集团的生产型企业成员中，还可以围绕一类或几类主要产品进行分工协作，形成内部承包关系，达到生产上的联结。此外，在组织结构上应实行决策、执行、监督一体化模式，提高办事效率，使信息在集团内充分流动，共享信息资源，共同发展。
2.集团内部成员的构成不合理。
绝大部分成员是贸易型企业，生产型企业数量极少，集团的实业化功能没有很好地发挥出来，缺乏实业作为依托，致使外贸企业在许多产品出口市场的开发上仍不可避免地存在着较为严重的短期行为，好不容易开发出的新产品市场，随时都有可能因没有稳定的货源供应而很快失掉。
因此，应使外贸企业的集团化朝着产、供、销一体化的方向发展。外贸企业的集团化规模再大，若失去实业作为后盾，没有可控的出口货源，没有自己的拳头产品，则仍是没有发展前途的。反之，集团拥有自己坚实的产业基础，以产业的发展带动贸易的发展，以贸易的发展为产业发展寻找机会，则可以降低经营风险，提高经济效益。
日本、韩国综合商社的发展经验已表明了产业与贸易是密不可分的。以韩国现代综合商社为例，该商社从事的整个进出口中75%的进出口业务是代理其集团内部的，只有25%是代理集团外部其它公司业务。它的发展证明：生产需要贸易为其提供信息、销售等前期、后期服务，而贸易需要生产为其提供充足、稳定、有竞争力的产品，没有雄厚产业基础的集团好似没有根基的大厦，经不住市场经济风云变幻莫测的考验。
然而，目前我国外贸企业普遍存在着资金不足的问题，一些企业集团好不容易筹集资金兴办实业，却由于占用资金多，企业负担过重，难以展开多种经营，风险也较高，这种实业化的投资项目不宜搞得太多。要在集团化的进程中朝着产、供、销一体化的方向发展。笔者认为，外贸企业可采取以下两条措施：
（1）收购兼并一些国有亏损企业。
收购兼并必须是有选择地进行，事前，应对被接收企业进行大量的调查研究及可行性分析，搞清企业亏损的原因和财务状况，并提出一套扭亏为盈的具体方案，只有在符合外贸企业长期经营发展战略的原则下，确信通过努力能扭亏为盈的企业，才可以收购，否则，会背上包袱。韩国的大宇集团正是成功地运用此兼并战略，在十多年中相继兼并了几十家亏损企业而发展起来的。
（2）以无形资产或股权，同生产企业展开合作关系。
我国外贸企业经过40多年的发展，在无形资产方面形成了自己独特的优势：具备了较高的对外信誉、融资能力，拥有遍布世界的销售网络、大量贸易专门人才及贸易运作经验等，这些无形资产同生产企业的技术、产品一样都可作为资产的一种形式进行互换、投资与参股。外贸企业应对自身的这些优势加以重视并充分利用，如可以提供融资、贷款等与生产企业挂钩，获取生产企业产品的代销权和所需材料的购买权；可同生产企业进行各种形式的联营与合作，如委托加工等，把外贸企业在信息、海外市场上的优势及生产企业在生产、技术上的优势结合起来，生产出适合国际市场需求的产品，达到增加出口的目的。在这方面，韩国的鲜京公司不失为典范，该公司为了企业集团综合化、多元化发展的需要，组建了自己的服装研究设计公司，利用它在世界各地的营销渠道及网络，进行全球性市场调研，广泛收集资料，用计算机分类统计、分析、预测，每年都设计出一批适合不同国家和地区、反映不同层次需要的服装样式，委托国内高水平的服装厂按样加工，然后利用其在国内外市场销售渠道上的便利，将产品推向国际市场，获得巨大利润。
综上所述，我国外贸企业集团化可吸取韩国经验，酌情采用收购兼并或合作的办法，改变集团内部成员构成不合理的现象，增加生产型企业数量，使集团化取得实质性进展。
（三）集团化的推进模式及应注意的问题
90年代，我国外贸企业的分散化、单一化、小型化问题十分突出，贸易秩序混乱，这有些类似于日韩六七十年代的情况。日韩两国都是通过组建综合商社亦即大型综合企业集团来摆脱困境，获得经济的高速增长。不同的是，在日本，流通业与金融业自动联合起来组成综合商社，而韩国是依靠政府优惠政策支持建立起若干综合商社的，那么我国在通过集团化迈向实业化、国际化，组建自己的“综合商社”时，是应选择日本的自然发展模式还是韩国的政府推进模式呢？由于我国实行的是政府主导型市场经济，政府对经济的作用力是相当大的，因此，选择政府推进模式较适合我国国情。
值得注意的是：政府推进并不是指采用传统的行政捏合，而指通过制定符合市场经济的公平、公正、公开竞争原则的企业集团标准，通过企业竞争来获取集团资格，政府再辅之以配套支持政策，如在财税、金融方面给予优惠的产业政策，赋予融资权、贷款权的金融政策等，以推动集团化的进一步发展。
另外，在起步阶段要坚持高标准、少而精，循序渐进，稳步发展，切忌一哄而上，名不符实。这是通过一些发展中国家移植综合商社失败的教训和我国几十年经济建设中总结出来的经验。根据目前情况和发展趋势，估计我国大型综合企业集团的数目应控制在6至10个之间， 太多会造成内部竞争过激，太少则易形成垄断。
在迈向集团化的道路上，我们除了借鉴各国的成功经验，吸取一些国家的失败教训以外，还须注意考察本国国情，摸索出一条属于自己的捷径来。
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