组织单元的设计与应用，本文主要内容关键词为：单元论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织结构与设计是管理的一个重要内容。如果说一般意义上的管理是对组织成员从事的的业务活动的计划、组织、控制、激励、领导，那么组织结构与设计则体现在对组织内部管理人员的管理活动的集成提供一个合理的框架体系，是组织完成其使命、实现战略目标的保证。在企业管理中，组织结构的设计的重要性是不言而喻的，但是在现有的一些管理学理论和方法中，涉及组织结构设计，都很少清晰地区分组织结构与组织单元设计。对于企业而言，组织与人都是影响企业运作绩效的重要因素，组织结构的设计与人的组合设计，都是不可忽视的。
一、组织结构、组织单元与组织元素
组织结构（如图1所示）是一个组织内各构成部分及各部分间所确立的关系。组织单元（如图2所示）就是组织结构中的构成部分。而组织单元中的每一个成员即是组织元素。组织结构、组织单元与组织元素是密不可分的，组织单元按照一定的逻辑关系有机地结合起来，便组成了组织结构，而组织元素按照一定的逻辑关系结合起来，便组成了组织单元。虽然组织结构、组织单元、组织元素同属于组织结构与体系的范畴，但是组织结构的设计与组织单元的设计在目的、方法、形式上还是有所区别的。
图1 组织结构图
图2 职单元结构图
组织结构设计从宏观方面对组织进行规划，其目的是为了保证组织目标的实现。组织单元的设计从微观方面对组织中的人员构成及关系进行规划，其目的是为了保证工作和任务完成。通常地，管理的幅度、组织的层次、部门化等属于组织结构的设计范围，而岗位设计或职务设计、人员的配备、人员结构属于组织单元的设计范围。
根据组织活动的特点、环境和条件不同，常见的组织模式有直线—职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会制等，上述模式及究竟采用何种适当的模式在经典的管理学理论中已有详细的论述，在此不再赘述。而如何通过分解与结合工作任务，使得组织单元成为一个分工合作的系统，这就是本文所关注的组织单元的设计。
二、组织单元设计基础
任何组织，首先是人的集合。一群人简单地集合在一起，我们称之为群体或者团体(group)。群体或者团体与团队是两个不同的概念，一个群体或者团体，能够进行分工协作，高效经济地完成工作任务，实现组织目标，我们才称之为团队(team)。组织单元设计需要研究的就是如何规划这个群体或者团体，建立使各成员相互有机地协调配合的系统。
1.组织单元设计的幅度和层次
组织单元设计的幅度和层次与组织结构设计的幅度和层次既有不同又有联系。不同点是，组织结构设计的幅度和层次是研究组织内一个管理部门能有效地直接管理组织单元的数量和纵向的组织环节；组织单元设计的幅度和层次研究的是一个管理人员能有效地直接管理下属的人数和纵向群体或团队的环节。两者的联系是，组织单元的管理幅度越大，组织内组织单元数量就可以越少，组织管理幅度就越大，相应地组织层次就越少；同时组织单元内管理层次是组织结构管理层次的延伸和再续。
组织单元的管理幅度，是组织单元内领导者或组织者所能管辖员工的人数，或者说一个群体或团队内可以设置的多少人数。这与管理层和业务操作层员工的工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境相关。设计的原理与组织框架设计的管理幅度相同，但对象和目的不同，例如某金融企业的组织框架设计中，需要研究将人事、党、政、工、团、妇是设计成一个职能部门还是设计成多个职能部门，才有助于组织稳定高效；但是组织单元内，需要研究的是，在人事管理中，将劳动工资和保险统筹，或者将干部管理和组织调配设计成一个团队还是多个团队，才有助于团队成员的分工协作和高效工作。
在组织单元内，哪些环节可以算是管理层次？这是个颇有争议的问题，例如，在传统的金融企业内，典型组织单元一般是以职能部门化为基础的。在这些部门内，如公司业务部，人力资源部等等，通常设置有科室，在职务和岗位设计上有处长（总经理）、副处长（副总经理）、科长、副科长，员工五个等级。有些研究者认为，处长（总经理）、副处长（副总经理）、科长、副科长、员工就是单元内的管理层次，数量上计算应该有五个管理层次，或者说四个汇报层级。但我们认为，在上述组织单元内，如果采用的是机械式的管理方式，则可以认为有五个管理层次，但若采用有机式的管理方式，则可以认为只有二个管理层次，或者说只有二个汇报层级，即管理层（处长（总经理）、副处长（副总经理））和业务操作层（科长、副科长、员工）。在有机式管理方式的组织单元内设置的科，其性质就是一个团队，其中的科长就是团队的组织者和协调者，但其本身也是操作者，如同一个足球队内有教练组、队长和队员，我们的管理层（处长（总经理）、副处长（副总经理））相当教练组，业务操作层（科长、副科长、员工）相当球员。科长的角色就类同队长，按照教练组（管理层）确定的战略意图，组织实施进攻和防御，但其本身也是球员，参与了进攻和防御。
正确认识组织单元内的管理幅度和管理层次，即正确设置单元内团队数量和人数，不盲目夸大或缩小单元内的管理层次（汇报层级），有助于我们正确设置和划分组织单元，并实施正确的岗位或职务设计。
2.组织单元设计的依据和原则
组织单元的设计是为了合理组织管理员工的劳动。与组织结构设计必须服从组织所选择的战略需要不同，组织单元的设计侧重于完成工作任务的战术需要，是在一定环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。
(1)团队精神原则
组织单元设计过程中必须重视团队建设。组织中各部门的工作任务最终是人去完成的。但是只靠员工个人的智慧和努力没有有效的团队协作，这种单枪匹马式的工作方式，已越来越不能适应多变的环境。
稳定环境中设计出来的“机械式管理系统”，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活，各团队或人员的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，单元设计强调的是人与人之间的横向沟通而不仅仅是纵向和等级控制。
不但在组织单元设计中需要强调团队及团队精神，我们在建设“新组织”、设计激励、绩效评估与培训方案时，都需要充分考虑团队及团队精神。
(2)模糊智能原则
在我们一些企业内，机构改革时提倡“定职责、定岗位、定编制”，将单位的各项基本工作职责层层分解，细化为独立的、可操作的具体工作职责，然后将一项或几项具体工作职责归结为独立的工作单元，进而确定工作岗位。这样的“三定工作”达到的目的仅是“人人有事做”，而非“事事有人做”。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织单元结构的成本和协调成本相当大。
“三定”本身并非不合理，关键是我们的设计者将“三定”局限于哪个层次，如果将“三定”定到每个员工身上，这种“机械式的三定”恰恰是违反了团队原则，如果将“三定”定到团队（组织单元）这个层次上（“有机式的三定”），这就是团队建设过程。
众所周知，经典数学是以精确性为特征的。然而，与精确性相悖的模糊性并不完全是消极的、没有价值的。甚至可以这样说，有时模糊性比精确性还要精确，甚至可以认为无误差。这就是模糊智能现象。在组织单元设计过程中，我们需要一些定量化指标，但并不是每项工作任务都需要精确分解到每个岗位或每一个员工，适当的模糊，恰恰是智能的反映。这与组织的团队精神是一致的。模糊智能的单元设计原则强调的是“事事有人做”。
(3)有利于人才成长和合理使用的原则
组织单元的设计，要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，有利于调动广大员工的激情和创造力。组织中的灵魂是人，不考虑人的组织单元设计是毫无意义的。
(4)适应企业的战略和环境的原则
组织单元的设计，必须服从组织结构设计所选择的战略需要，这就是“结构跟着战略走”。同时任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，不同的组织外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。如稳定的环境，由于组织的产出和服务、服务对象、竞争、经济形势等相对确定，组织结构和组织单元均宜采用正式化、集权化的结构，形成机械性系统。而在动荡的环境中，技术发展迅速，市场变幻无常，竞争加剧，组织宜采用有机式的结构。
伴随着组织的发展和环境的变化，组织活动的内容会日趋复杂，人员数量结构多变，活动的规模会越来越大，组织的结构和单元的结构也需随之而经常调整。
三、组织单元结构的类型
组织单元结构是一个组织单元内各成员及成员之间所确立的关系。每个组织单元由于其所处的内外部环境不同，目标也不一样，每个单元都有各自的特点，为了有效地实现组织目标，必须建立与其相适应的单元结构。
与组织结构一样，组织单元的结构也有二种类型，一类称为机械式结构，另一类则称为有机式结构。
1.机械式结构设计选择
机械式结构强调的是明确的分工，每个单元内的成员都有自己明确的责职和任务，成员都相对独立按标准的要求进行作业行为，只接受一个上级的控制和监督，只对一个上级负责。它的典型结构有以下几种：
(1)平面直线型结构
平面直线型结构是一种较为传统的单元形式，如图3所示，它的突出特点是，单元内的一切经营管理活动均由单元内的主管人员直接进行指挥和管理。单元内的成员之间很少协作或协作很少，各自完成主管人员分配的任务。这种组织单元结构曾在我们的企业中广泛应用。
图3 平面直线型结构
(2)立面直线型结构
立面直线型结构是在平面直线型结构基础上发展而成的。在组织单元的管理层次中，机械式的管理方式将组织单元的主管人或者协调者也看作是一个管理层次。所以设计者在组织结构创新和扁平化过程中，为了减少管理层次，将组织单元的主管人或者协调者进行削减，改由部的领导进行直接指挥和管理。如图4所示，立面直线型结构的突出特点是组织单元内的成员直接对部门的领导人负责，而不是单元内的主管人负责。但与直线型结构一样，单元内的成员之间也很少协作或协作很少，各自完成领导人员分配的任务。
图4 立面直线型结构
(3)AB角型
AB角型也称主配角型，它是在直线型结构上发展而成的，目的是为了弥补直线型结构组织成员之间很少协作或协作很少的缺陷。AB角型也可以由平面型和立面型，如图5所示，是一种典型的立面直线AB结构型，它的突出特点是每两个成员互为AB角色，也就是员工1与员工2互为AB角色，当员工1缺位时，由此员工的B角色－员工2承担员工1的职责，反之也一样。但是AB角型，其实质仍是直线型结构，因为AB角色之间的关系，并不是我们通常所说的协作，而仅是一种临时的补位行为。
图5 AB角色型
2.有机式结构设计选择
有机式结构是以团队建设为主导原则，它倡导的是成员之间相互依赖和合作，共同完成单元所承担的任务。虽然团队有较为明确的职责，但是每个成员却没有明确的分工，不同项目，员工都可以担任不同角色。团队中的每个成员都对团队任务的完成负有责任。它的典型结构有以下几种：
(1)紧密团队型
紧密团队型的单元结构，如图6所示，在团队之中设有主要负责人或者协调人，他是整个团队的核心人物，团队通过这个核心人物，把组织集体目标和个人之间的目标有机结合起来。
图6 紧密团队型
(2)半松散团队型
半松散团队型单元结构是近些年发展起来的，如图7所示，它将团队的核心人物放在与其他成员同一位置上，削弱了核心人物的灵魂作用，加强了各成员之间的相互协作和配合。
图7 半松散团队型
(3)自我管理团队型
自我管理团队型的单元结构，如图8所示，比半松散型结构更为开放，团队
中核心人物，跳出了团队之外，以一种指导者的超脱态度来进行管理。在这种新型结构中，管理将不再是生产的基本动力，成员之间渗透着参与管理和相互协作意识。在成熟的自我管理型团队中，通常可以不设团队的领导，而将团队的领导和部门的领导合二为一。
图8 自我管理团队型
四、组织单元结构设计的选择
什么条件能使一种组织单元设计优于另一种？下面我们对单元结构进行归纳分析，并说明了结构设计选择的条件。
1.机械式和有机式结构的比较
机械式结构有其优点和缺点。优点为结构简单，运行成本和管理费用低，决策迅速、责任明确，有利于统一指挥和专业管理。其缺点也是显而易见的：
(1)由于岗位设计自身固有缺陷很容易造成成员间劳逸不均，或者由于业务周期性及季节性原因，产生非系统性劳逸不均（非共振劳逸）；
(2)不能发挥团队集体智慧。成员只注意上、下级沟通，横向联系少，单一的工作内容和目标容易产生岗位疲劳并形成一种思维定势；
(3)不利于培养后续人才。单向式的沟通使成员之间的经验、能力无法立即传递和共享，新成员无法获取成员之间身体力行的帮带传的教育，一些关键岗位甚至很容易产生业务链的断层风险，替代成本较高；
(4)边缘业务、交叉业务的空白层，容易产生相互推诿现象；
(5)协调成本较大。由于各成员职责相当明确，容易产生本位主义，需要协调的对象数明显增加，协调效率和质量下降；
(6)不能适应环境的变化，组织结构缺乏灵活的弹性。
(7)对组织单元内的领导者要求较高。这种组织单元要求领导者，精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能，现实中，每个管理者的精力毕竟有限，仅依靠主管个人的力量很难对问题作出深入、细致、周到的思考。因此管理工作往往显得比较简单和粗放。
有机式结构是一种灵活的具有高度适应性的组织形式，它基本克服了机械式组织形式所存在的一些缺点，除此之外，这种组织形式还可以弥补各级行政领导管理能力的不足，可以让专业工作做得更加细致深入。但是它也有一些主要缺点：
(1)团队管理不善，容易造成有些成员“搭便车”现象，即我们所说的滥竽充数现象；
(2)对团队成员要求较高。一般认为，团队中需要有贡献者、合作者、沟通者和挑战者，团队成员既要在团队中扮演好自己的角色而不随意缺位和越位，又要相互协作，针对成员的优缺适时的“掩护”和“补位”，发挥集体的智慧和力量，这对于每个成员都是一种挑战；
(3)绩效评介难。不同于机械式单元结构每个成员都有明确的职责和工作任务，有机式单元结构强调的是团队集体的绩效和荣誉，员工们共同对团队的绩效负责，相对于每个成员来说，较难计算其个体贡献；
(4)设计成本和维护成本较大。由于团队成员需要有不同专业技术和能力，不同兴趣和爱好的人员组成，在挑选团队成员必须充分考虑成员的互补性和协作性，在团队的组建和人员的维护方面所付出的成本要比机械式单元结构来得高。
2.单元结构设计的选择
(1)单元结构要与组织结构和战略关联
一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构和单元的变化。如简单的战略只要求一种简单的、松散的结构形式来配合。这样决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和正规化程度很低。当企业发展壮大后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大活动的内容，向横向一体化方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的更新，就需要重新设计组织结构和单元，以有效地配置资源，控制工作绩效，保障各单元之间的协调。
(2)一个组织内并不是只允许一种组织单元存在
单元结构类型设计选择比组织织结构类型更为灵活，通常在一定时期，一个企业内很少会有多种组织结构形式，但是却可以有多种单元结构类型并随时进行调整。单元结构类型的设计和选择，可以根据企业内不同岗位类型及多种因素的变化，采取多种适合的单元结构类型。例如，组织结构内有些岗位目标比较单一，岗位技能侧重于操作型，岗位性质具有不相容或互拆性，在这些单元内可采用机械式的单元结构类型。反之，组织结构内，有些岗位目标经常需要随环境变化而变化，工作内容不可能由单一成员完成，这些单元内只有采用有机式的单元结构类型保持弹性，才能适应环境变化。
(3)面对环境的变化，我们需要加强团队建设
目前，基于信息技术而对企业动作流程进行重新设计，是企业管理的重要内容。竞争的加剧，需要企业最大限度地适应环境的变化，环境的不断变化，这在企业内部表现为跨职能的团队成为基本的活动单位，从而实现水平和垂直的信息共享。而信息技术的发展和员工素质的提高，使团队建设成为可能。