摘要：在当今社会，建筑行业蓬勃发展，需要大量的施工员深入施工现场，为项目的顺利实施付出辛勤的汗水和智慧；如果你现在是一名施工员或是施工经理，千万不要对这一职位缺乏信心.....或许你正因为工程进度节点保不住而焦急；也或许你正因为现场机械设备不足、成本超预算而苦恼；经验的缺乏我们可以修炼，本文结合自身在工程项目上的历练，总结出做好一个优秀的施工管理者应具备的素质和能力；希望能帮助更多从事施工管理行业的人，相互学习，共同探讨。
关键词：建筑工程；项目施工；项目管理；质量
1 参透设计图纸，领会设计者的意图
在我们项目的第一成品实试验中心B栋试验楼，施工进入装修阶段，这个阶段中，土建专业与水、电、通风等专业管道矛盾比较突出。如果施工管理者不熟练图纸，不领会设计者的设计意图，一味的强调“按图施工”，难免墙上开洞凿墙这样的额外工作贯穿装修的全过程；甚至经常出现刚堵好的洞因为水电管线的标高又要重开或者在其它地方开洞，刚砌好的墙又要拆除；各专业施工又是不同人员。施工单位本着因设计问题引起的额外施工内容，倒也不在乎多增加工作量（这样他们多增加现场签证）；作为现场施工负责人，首先前详细的翻看了每个专业的的每张施工图，对不同专业的各种管道做了编号和标注；组织施工单位提前规划，对安置同一层面吊顶里有问题的管道标高及排列，图纸上存在交叉干涉、碰撞的部位；在工程例会上当即决定做了调整和局部变更，并要求施工单位必须严格顺序施工。如果不熟悉各类设计图纸和领会设计者的意图，那么就不敢轻易的、及时切实的对不同专业设计图纸的优化和调整，等到施工过程出现问题再联系设计部门解决，既耽误时间又浪费成本。只有吃透了设计图纸，完全领会设计者的意图，才能真正更好的执行施工管理过程中最根本的原则—“按图施工”！
2 熟悉工序操作流程
工程施工阶段的管理，首先是工程施工进度的管理。“万丈高楼平地起”，一个建筑总是按照一定的顺序来做的，先干什么后干什么？怎么把一个工程从设计图纸变成实物？这些都是施工管理者必须了解的。在现场我们做施工管理，也许最多的就是编制审核各类施工进度计划；从周计划、月计划、总计划等等；只有细致的了解了自己项目上每个专业的工序流程，熟悉工序间的操作顺序，才能保证你制定的施工计划是合理可行的。
我们项目的原料试验中心，在土建初期施工阶段，施工单位的土建队伍由于当时承接了多个工地的施工任务，人员已经不足，由于我们项目的土建工程量不大，他们就想利用现有人员来回穿插，捎带的完成我们的项目；把我们安排2个月完成的施工计划，调整编排了近3个半月的时间。在审核检查施工进度计划的时候，他们的施工员非常有经验，解释得头头是道，视乎都合情合理。如果你不懂土建支模与钢筋加工预制，钢筋工与木工之间的衔接；不懂一般简支梁结构商品砼拆模时间规定……；你就会被他忽悠得团团转；给你尽出难题能为难死你。不懂专业工序操作流程，慢慢地你得被他们牵着鼻子走，工作缓慢了，进度滞后了不说，最主要是慢慢没了威信，谁也管不住。在我们始终坚持要求下，把土建各个工序的操作时间一一与施工方分析清楚明白后，土建队伍一看不是那么回事，及时增加了施工人员，按期完成我们的施工任务；
3 明白施工重点
再次说到第一成品试验中心，由于项目总体计划提前，根据业主方要求，我们项目也提前3个月，到2015年12月底完成；但由于2015年10月份当时当地超强台风等因素，本项目估计难以在2个月的时间全部竣工完成。我们项目根据实际情况，提出分步分阶段进行项目交接的实施构想，虽最初没有得到同意；但我们在工地现场，立即把施工的工作重心全部转移到试验楼室内设备安装、调试中；协同加大设备采购、供货力度，实验室哪个房间满足设备安装要求，我们就先安装完成哪个房间的设备；正式电不满足条件，我们就增加临时电源，保证安装完成的设备立刻进行功能调试考核……,正是因为整个项目团队在这个阶段明白了施工重点，行动目标一致，项目最终也在2015年12月15号开始陆续进行设备安装工程的交接，在12月25号完成全部设备安装工程的交接。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆满足了整个成品试验的要求和功能；虽然整个第一成品试验中心工程没能在12月底全部完成竣工交接（土建工程晚了1个半月左右），但我们项目团队抓住了重点，优先考虑到业主方的实际需求和使用功能，最终获得了好评。
其实做任何事情都要明白重点，不光是做项目哈！处理问题最好先把重点找到并且处理好，切忌在边边角角处理得没完没了，随时要从“和稀泥、捣糨糊”的氛围中跳出来。作为施工管理来说，牵涉到工程的方方面面，我们的资源和能力都有限，面面俱到的事情想做到太难了，所以在施工过程中，必须注意到不同阶段施工的侧重点是不一样的，只有找对了才会有效果。
4 摸透人机效率
作为项目施工管理者，对项目的进度控制管理，对项目的经营成本的分析，那么对于施工过程中的效率就不能没有研究了。什么工作用多长时间，一个人能干出多少来，什么样的活派多少人去做；现场施工管理者对这些都需要心中有数，尤其对参与的分包单位施工资源状况和施工人员素质都需要进行详细的了解和掌握。施工机械方面也是一样，施工班组的小型工器具齐全不齐全？分包单位是否配置自有设备？自有设备的生产制作能力、运输能力、起重能力在正常情况下是多少？现在施工现场大部分会租赁一些机械设备，施工经理就更应该掌握怎么样榨干租赁设备机器的最后一滴油，全面充分利用机械，提高设备工作效率；
摸透项目施工工程中的人机效率，会使你在管理过程中策划施工进度，制定的施工目标能更加清晰的完成。同时也让你在了解工程预算，控制项目成本方面积累大量的数据和丰富的知识经验，为整个项目的成本运转提供有力的支撑。
5 工程预算也懂一些
虽然大部分项目上的施工经理的主要职责是负责现场施工的管理，确保工程施工进度顺利的进行直至完成，较少参与工程的预算工作；但根据我自己的体会，施工经理也是要懂一些工程预算的。
我们的项目先前进行成本预测的时候，工程施工方面的成本是浅亏的，为了保住不能亏损的这个底线目标，在施工现场，我们唯一的办法只有严格控制分包单位的施工成本，最大程度的控制现场签证事项的发生；再就是利用预算定额规则，减少签证费用；
在我们项目各个试验楼施工过程中，前前后后由于试验楼钢筋梁搭接处设计变更通知不及时，导致现场已安装完的局部模板及钢筋拆除，零星的进行二次安装；但由于次数多，施工单位的预算员汇总按实物量，结合定额逐一进行拆、安工程量的人、机、料的组价提交签证单，费用一下子就上去了。正是由于我们在现场了解合同的计价规则，掌握一些预算定额知识，对现场发生的变更情况十分清楚；通过与施工单位沟通协商，对这些变更单在现场都只以每次实际发生的人工进行了签证和索赔（材料费不预索赔），仅此一项就大大的降低了现场签证的费用。最终整个项目在施工成本方面也有可观盈利；
众所周知，做项目的最终目的是争取利润最大化。作为项目施工经理，难免会碰到大大小小的各类现场变更签证，如果不详细了解每一份合同，不懂工程量计价规则，不懂定额子目，不懂综合单价的各项组成；碰到增加特殊的临时措施、碰到季节性施工，这些怎么计价结算处置？这些都需要施工经理结合自己的项目特点有所了解和掌握的，有了这些知识，施工经理也会很好的向业主方索赔或者控制其分包单位的索赔。
结语
在建设项目实施阶段，重视安全、文明施工控制的积极作用，充分调动参建人员的主观能动性，施工管理人员和监理人员工作中需充分处理好“六控”的辨证关系，使建筑工程建设事业更上一个新的台阶。
参考文献
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[3]崔潜宁.关于建筑工程项目管理水平的优化措施的探讨[J].中国科技纵横, 2014(5):135-135.
论文作者:李成新
论文发表刊物:《基层建设》2017年第12期
论文发表时间:2017/8/10
标签：项目论文; 土建论文; 现场论文; 不懂论文; 工程论文; 成本论文; 签证论文; 《基层建设》2017年第12期论文;