世界高科技企业兼并、重组的特征与战略，本文主要内容关键词为：高科技论文,特征论文,战略论文,企业兼并论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪是知识经济时代。知识经济是一种新的复杂经济形态。与以往的经济形态相比，知识经济的最大特点在于，它的繁荣不是直接取决于传统资源、资本的规模和结构，而是依赖于知识或信息的获取、积累和利用。高科技产业的发展已经成为知识经济产生的前提，而围绕对知识资源的获取、积累和运用，高科技企业之间的兼并、重组逐渐趋于白热化。高科技企业之间的兼并活动固然有其传统的内在动因，如谋求企业自身扩大倾向、竞争优势相互渗透的需要、迅速扩大企业经营规模等。但随着世界经济一体化进程的推进，科学技术的迅速发展、各国政策环境的进一步宽松，企业间的竞争亦日趋激烈，使高科技企业的兼并、重组出现了许多新的动向，本文将详细阐述这些新的特征和战略。
1.兼并、重组的规模不断扩大 在并购速度不断加快的同时，高科技企业的并购规模也在不断扩大。1998年仅美国高科技企业购并案就达5000多起，购并金额超过10000亿美元。另据Broadview AssociatesLLC的统计，1999年上半年仅信息技术、通讯和媒体领域的收购就达2900起，总金额达5450亿美元。这一数字超过了1998年全年4880亿美元的收购交易总额。全球范围内发生在信息技术、媒体以及通信领域的并购交易总数上升了将近18%。表1列出了近年发生的几起较大的信息产业兼并案。
高科技企业规模不断扩大的因素正是高科技本身。信息技术的不断发展使得一个年轻的高科技企业能够达到200—300亿美元的市值。在这里，规模效益被演绎得更加完美。企业的用户规模不断扩大，产业间的渗透日益加剧，这也有利于促进生产效率的大幅提高和成本的大幅度降低。以eBay为例，其员工总数虽不到百人，但他们却管理着数百万用户，在由这几百万用户组成的一个巨大的商业社区里，每天都有上百万次甚至更多的商品交易发生。作为一家最典型的高科技企业，eBay在形成了一定规模之后，就能够降低经营成本，从而支撑其以更大的规模发展。这一点可以从下面Amazon与传统书店业的对比中得到印证（见表2）。
表1 近年来几起较大的信息产业购并案单位：亿美元
购并公司
被购并公司
年份
收购价格
3com U.S.R1997
85
Worldcom
MCI 1997
370
AT&T Teleport
1998
113
CompaqDEC 1998
96
NortelBay Networks 1998
91
AT&T TCI 1998
480
CA
Platium
1999
35
AOL Time-Warner 2000
1630
表2
Amazon的优势体现
Amazon BARNES&NOBLE
商店（或网站）数
1个（网站）
1001家（商店）
每个商店（网站）图书种类
310万
175000
退书率2% 30%
销售增长率
306%10%
每个雇员的每年销售额 375000美元100000美元
每年库存周转次数243
长期资本要求
低高
现金流量高低
2.兼并、重组速度不断加快 正如高科技产业日新月异的发展速度一样，高科技企业的兼并步伐也在不断加快。以美国为例，在美国经济发展的历史过程中，第二次兼并浪潮（20世纪20年代）与第一次兼并浪潮（190世纪末20世纪初）间隔了20年，第三次兼并浪潮（20世纪50年代）与第二次兼并浪潮间隔了30年。而第四次兼并浪潮（20世纪70年代）与第三次兼并浪潮仅仅间隔了10年，它的影响尚未平息，第五次兼并浪潮（20世纪80年代）又开始汹涌而至。这一次兼并唱主角的是高科技产业，发韧于微机、半导体、生命科学和计算机软件等行业，其高潮出现在计算机通讯和网络技术领域。进入20世纪90年代以来，大大小小的兼并案不断发生，它们彻底改变着高科技产业的竞争格局。以互联网公司的明星Yahoo为例，仅1999年上半年，Yahoo就以105亿美元收购了5家公司。
越来越多的高科技企业走上了收购或被收购的道路。一个公司今天刚收购了其他公司，明天就会面临着被别的公司收购的威胁。1998年底，网络搜索公司Excite曾以2.26亿美元并购了四家公司。时过半年，Exite就被网络公司@Home以67亿美元的价格收购，收购后成立了Exite@Home网站，而该网站的交易金额曾创下当时互联网公司合并的记录。Exite@Home一跃成为Yahoo的主要竞争对手。而现在，Yahoo正计划出资200亿美元的巨款收购Exite@Home。更有许多公司为了自己的发展前途，放弃自己的上市机会，通过被收购获得间接上市和融资的渠道。eToys公司收购BabyCenter的例子表明，成功地被别的公司收购之后再上市，也不失为一条很好的“生财之道”。
高科技产业越来越快的兼并速度是与这个行业越来越快的发展速度密不可分的。电脑行业的摩尔定律（芯片速度每18个月提高一倍，价格降低一半）几十年来一直神奇地主宰着这个行业的发展，而网络的发展速度则表现为每6个月翻一番，因此有人提出这是“新摩尔定律”。由此可见，高新技术发展的速度之快。它的速度已逐渐超过成本和质量，成为涵盖企业全体的首要经济目标。交易速度、对顾客生活形态改变的反应速度或迎合新需求的速度成为顾客决定是否光顾的主要因素。因此，高科技企业在竞争的过程中需要以最快的速度增长。为此，企业已无暇步步为营地去开发新技术和占领新市场，而急于迅速融合其他公司已经拥有的某一项优势技术或某一个优势产品，乃至某一个新的业务范围，因此，越来越多的高科技企业选择了并购、扩张的道路。
3.综合运用兼并、重组与内部发展、合作发展的方法 内部发展包括新业务实体的创立与增添新的生产能力、分销关系、销售力量等等。在分析内部发展的问题时，有两点不可回避：一是结构性进入壁垒，包括商标标识、专有技术和设备投资等；二是现有同类企业的反应。因而通过内部发展进入新业务领域的企业，必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，并面临现有企业进行报复的威胁。一个公司如果要想从所进入的新的业务领域中获得高于平均水平的利润，那么它就需要许多条件（包括自身的条件和环境条件）。这些条件包括：该产业的不均衡状态、低成本进入、具有影响产业结构的能力以及现有同类企业的宽容大度等。然而，并非所有的企业在进入新的业务领域时都已具备这些条件。另一方面，市场瞬息万变，创新日益重要，即使是微软公司也因为忽视了Internet的发展而使网景公司的浏览器一度占居世界市场90%的份额，并使微软公司在该领域处于非常被动的地位。面对如此急剧变化的市场，比尔·盖茨也不断发出感叹说：如果停止创新，那么微软离破产就只有18个月了。
经验表明，外部增长（包括兼并、重组与合作发展）可能为企业有效适应不断变化的环境提供了更多的机会。事实上，微软公司也早已采取了综合发展的战略。拿1994年微软公司的产品与业务发展来说，在公司内部发展方面，它推出了Windows 95测试版和Windows NT3.5；在兼并、重组方面，它用1.3亿美元买下了Softimage公司的多数股票（该公司主要开发好莱坞特技工具），出资5000万美元与Mtel公司共同组建了一个全国无线网公司，另外还收购了专业从事数字图像开发的Altamira公司；在合作发展方面，微软与HP、U.S.west、NTT等结成联盟，共同开发交互式顶置盒与软件。由此我们可以看到，即使象微软这样的超级公司在向新业务领域扩张的过程中也不局限于内部发展的框框，而是采用多元化拓展的战略。
与内部发展相比，兼并往往是效率较高的方法。这是因为兼并可有效地降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得技术上的竞争优势。有些公司的发展史，其实就是它们的兼并史。美国的CA公司就是经过70多次的兼并，从只有四人的规模在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
从一个设想中的市场到一个真正有规模的现实的市场，这一过程需要许多年的时间，其间没有哪家企业能够承担所有的风险，这样企业联盟就成为各大公司所乐意采取的战略形式。信息产业中的有线电视机顶盒联盟、交互式电视联盟以及个人通讯机联盟等组织就是这种战略的产物。
4.兼并、重组已成为企业形成核心能力的捷径 在资本市场相当成熟的美国，企业股票的市场价值一般总是围绕企业资产价值按1:1的比例上下波动，然而有些企业却远远突破这一比例，如微软公司1996年的市值为582亿美元，资产总值为91亿美元，市值资产比达到6.4；Cisco公司1996年的市值为263亿美元，资产总值为24亿美元，市值资产比高达11。这一趋势方兴未艾，《商业周刊》刊载的1998年全球1000家公司的数据表明，微软公司1998年的市值达到了2090亿美元，而Cisco公司的市值也达到774亿美元。进入2000年，两家公司的市值均超过了5000亿美元，大有向万亿美元迈进之势。
市场价值与资产价值之差并非源于公司信誉，而是来自核心专长。这反映了投资者对公司专长独特的信任程度，以及他们对这些专长所能产生的潜在市场价值的估算。Cisco公司是兼并成长型企业的杰出代表。自1994年约翰·钱伯斯担任总裁起至1999年底，Cisco公司共兼并了51家公司，其核心能力不断得以增强和拓展，公司也因此而不断获益。
由于技术的飞速发展，所以一家企业不可能在各个领域里都取得竞争优势，而这就需要它专注于自己最擅长的领域，集中开拓具有自身积累性学识（包括技术、市场、有形、无形、个体和组织方面）的业务领域。因此高科技企业的兼并对象往往集中在自己的相关领域。这种兼并思路的转变，实际上与近年来企业战略研究的成果有很大关系。进入20世纪80年代，美国企业的多元化热潮开始衰退，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，人们开始认识到企业的成功取决于企业拥有的核心竞争力(Core Competence)，而企业各业务之间的相关性越大，其核心竞争力的运用效率就越高，因此企业的兼并必须着重于自己具有优势的业务领域，注重自己的核心业务(Core Business)。美国在线之所以以1630亿美元兼并时代华纳，其主要原因就是它认识到：自己的核心竞争力并不是信息传递渠道，而是传递内容。
被兼并企业的多种核心能力的组合则可能会创造出一批优势产品，如佳能公司利用在精密机械、精密光学、微电子及电子成像等领域的四项核心专长，开发了从普通相机到喷墨打印机、从激光复印机到细胞分析仪等二十多项拳头产品。
5.兼并、重组使大而全与专而精的企业两极化发展趋势加速 近年来，提供“全面解决方案”之风吹遍信息产业。显然，能提供全面解决方案的企业更容易赢得订单。从这点出发，兼并、重组大行其道，使大而全成为一种趋势。3COM公司也通过近年来的20多次兼并而发展成世界上第一家能提供全系列网络产品的厂商。
从另一方面讲，专而精也成为一种趋势，即使对一些大型企业而言也无例外地受到了这种趋势的影响。1997年9月Worldcom公司在以12亿美元兼并Compu Serve后，并没有把它全部纳入公司运作的范畴，而是与AOL一起对Compu Serve进行了资产重组。Worldcom公司将CompuServe公司中面向普通消费者的在线服务转让给AOL，而作为交换，AOL则将自己高级网络服务部转让给Worldcom。通过此次兼并重组，Worldcom在面向商业公司在线服务市场上的地位大大加强，已具备与AT&T相抗衡的实力，而AOL也在面向普通消费者的在线服务市场上占据了绝对统治的地位。1998年4月，宏基收购了西门子利多福的PC业务，使自己的PC年产量在1999年达到了1000万台。而西门子利多福放弃PC生产后，可以集中力量开发高利润的计算机业务项目。
为了向专而精方向发展，企业分立的方式也被广泛采用。1999年，HP公司由于无法妥善协调其传统的电子仪器业务与新兴的信息产品业务之间的战略和市场关系而最终宣布一分为二，分立为两家公司，使每家公司都能为其业务和市场的发展制定相关的战略方针。
总之，不论是大而全也好，专而精也好，这些公司都在运用兼并、重组这一手段，力图重构价值链以发挥能够使自己获得竞争优势的经济规模效益，从面获取最大利益。
6.兼并的主要目标是技术和人材 兼并的狂潮迅速推动着高科技产业的发展。在过去，倾向于开发特色产品和重视已获得的市场份额，并认为这样能获得实在的竞争优势。但在高科技产业中，技术和人材才是企业获得长期成功的关键。知识经济是智力经济，作为知识经济时代的主要支柱产业的高科技产业，其主体是具有高智和高创新能力的人才，载体是知识的价值和使用价值。知识资源的地位和作用越来越重要，并导致企业的生产方式发生了革命。因此，高科技企业的兼并目标首先定位于优化智力结构。为了获得成功，他们需要摆脱传统的实物资产、品牌或成本优于他人的陈旧并购模式，而更多地从围绕人才和技术而非产品来进行。
虽说产品的生命周期都已缩短，但新产品可能在几个月内就会被抛弃，因此长期的成功取决于开发新产品的持续能力。而一旦此种能力得到发展，那么就很难被模仿，就会构成对强大竞争者的进入障碍。除了技术能力之外，被并购企业的关键人才非常重要，一旦他们离开被购公司，那么再好的技术也难以起到其应有的作用。因此，理想的并购是能够保持或反映原公司的文化以留住人才。有效的兼并不仅能留住技术人才，而且还能留住被兼并企业的领导人。Intel公司由于没有考虑周全而使其在1997年兼并C&T公司时却未能留住该公司的关键人员。在并购时，Intel答应C&T公司将作为一个独立的部门在公司内存在。但到交易达成时，Intel却宣布C&T公司将并入其计算增强事业部，这样，C&T公司的人员不得不去适应Intel的文化。他们对这种出尔反尔的做法感到不满，不愿做二等公民，最后，一些关键人员不顾许多因购并而可能得到的利益，毅然离开了公司。
兼并、重组的目的不仅仅是为了增长和扩大市场份额，它通常还把获取人才和新一代产品作为前提。衡量一家高科技企业的兼并重组是否成功，首先要看的是雇员的续留；其次是新产品的开发；最后才看投资回报率。
7.兼并后的整合比兼并本身更重要 前面已经谈到，高科技企业最为宝贵的财富是人才，而由这些人才组成的高科技企业具有鲜明的企业文化特征，完全不同于传统企业的特征。在传统企业里，等级制度森严。而在高科技企业里，通常的企业文化是以尊重人为基础，提倡雇员遇事自行决定，提倡个人才干与精诚合作相结合，认为注重信义与相互尊重就是生产力。不仅如此，不同的高科技企业由于员工素质、发展历程、领导人作风以及所处行业的不同，因此相互之间的企业文化也存在很大的差异。无论是高科技企业进行兼并活动，还是传统企业兼并高科技企业，兼并后相关企业的企业文化是否能够顺利整合，是兼并能否从签订协议走向最终成功的关键因素。
兼并活动的双方对于兼并的理解不够、价值观念悬殊是兼并失败的一个重要原因。如果兼并双方脱离实际，对于对方的期望值过高，那么将最终导致兼并的失败。兼并双方对行业发展的趋势以及将要在该领域扮演的角色取得共识是相当关键的，在并购之前就要从多角度来考察双方在共同远景方面是否存在较大分歧，如果确实不可行，那就只有放弃。
2000年3月17日，网景通讯公司(Nescape)与美国在线(AOL)合并刚满周年，两强携手的光环已消失殆尽，同时暴露出深层次的问题：曾经红极一时的浏览软件Navigator已两年未升级，市场占有率远远落后于微软的Explorer。高达半数的网景员工相继离职，部分是为了另行创业，部分则是因为与美国在线的企业文化格格不入。原网景CEO麦齐尼在网站上留言表示：“AOL并购案虽然塞满了我们的钱包，但却腐蚀了我们的灵魂。”尽管AOL给予优厚待遇，但仍有不少精英离去。因此，并购后的整合就显得更加重要，越来越引起各方的注意；企业对购并的态度也越来越谨慎。
兼并后的技术整合问题也越来越引起人们的重视。技术的获得不仅仅是实物资产和可编码技术信息的转移，而且更是能力、价值和风格的转移。由于技术能力的因果关系中所存在的模糊性、周边决定性和缄默性，致使技术能力的转移难度很大。而许多兼并活动正是因为忽视了购并后的技术管理而遭受失败，文化和组织的差异往往是导致技术整合失败的主要原因。
8.兼并、重组使传统的企业生命周期理论受到冲击 在内部发展的框架之下，企业生命周期在很大程度上受到企业产品生命周期的影响。在信息技术飞速发展的今天，产品的生命周期越来越短，导致企业生命周期也越来越短。但是，当企业同时追求内部发展和兼并、重组时，企业生命周期就面临更为复杂的情况。企业生命周期主要可以表现为以下几方面：(1)许多小型企业由于产品或服务的定位问题，或管理上的原因，很快走完其生命历程，这些企业一般只经历引入开发阶段——衰退阶段，或只经历引入开发阶级——成长阶段——衰退阶段，而没能正常走完传统意义上的生命周期。(2)许多企业则只经历了引入开发阶段——成长阶段——被兼并阶段，像被加拿大北方电讯兼并的Bay Networks公司等一大批新兴企业就属于这种情况。(3)一些所谓“明星企业”则正在走引入阶段——成长阶段——通过兼并其他公司再成长之路，像Cisco公司就是这种情况，它们通过兼并使企业成长期不断延长。(4)一些像IBM公司那样的企业，通过兼并而使自己在成熟期内出现了新的增长。(5)另外还有一些像DEC公司那样的企业，是在滑向衰退阶段的过程中被其他公司所兼并的，所以也没有真正走完其生命周期。
9.互补式的兼并日益体现其统治地位，协同合作成为企业间关系的主流 目前高科技企业互补式兼并的主流是由高科技产业发展的特点所决定的，在近年发生的大兼并案中，像宏基兼并德州仪器公司笔记本电脑部门、西门子利多福PC机部门这样的以追求规模经济为目的、同类项式的兼并已大为减少。相对而言，这类企业所面向的市场和产品是相对成熟的，企业的竞争态势基本定型，利润率呈逐渐下降趋势。
反观互补式兼并，这类兼并多属“面向未来”式的，计算机技术、数字技术、网络技术的迅速发展，以及计算机网、电话网、有线电视网三网合一的前景，为人们描绘出广阔的市场空间。无论是电信企业还是计算机企业，在面临如此的新一轮市场机会和竞争时，单方面作战的优势都比较单薄，因此，寻求合作伙伴、战略同盟、力量的融合就成为企业最高决策层最为关注的问题。加拿大的Nortel（北方电讯）在1998年6月以91亿美元巨资收购年营业额只有21亿美元的计算机网络服务供应商Bay Networks，显示了Nortel对三网合一的执着。芬兰的Nokia（诺基亚）在1997年12月则收购了致力于IP交换和路由的计算机网络公司，体现了Nokia对未来通信协议“IP为王”的战略性认识。
在众多的信息业兼并案中，我们很少听到传统产业兼并案中常采用的诸如白衣骑士、驱鲨剂、金降落伞、毒药丸子等反收购措施。恶性收购在高科技行业几乎永远不会成功，因为关键人员会离开公司，公司会失去价值。在高科技企业间的兼并案中无论是收购者还是被收购者都会看到共同的前景与共同的利益，绝大多数的收购都出于“双赢”的需要和目的。
收稿日期：2000-03-20