一个老国有企业是这样搞活的——引入民营经济成分转换了机制，专家参与经营提高了决策水平——调整结构开拓了新的增长点，本文主要内容关键词为：是这样论文,增长点论文,民营经济论文,国有企业论文,成分论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
初秋时节，乘着党的十五届四中全会的东风，记者来到安徽省蚌埠市，对蚌埠华运物流有限责任公司这家老国有企业进行了采访。
华运物流有限责任公司是一家有着四十五年历史的国有企业，人员上千，资产过千万。该企业按照党的十五大的要求，在短短的两年多时间里，推行三大改革：通过深化企业产权制度改革，引进民营经济，实现了投资主体多元化，转变了企业机制；通过引进专家学者参与管理，提高了企业决策水平；通过多角拓展经营，逐步实现了企业转型。目前，该企业已走出困境，呈现出制度效益和经营效益的协调发展好态势。
困境
一九九七年六月，对华运人来说是极为艰难的回忆。每月8 号本是企业正常的发工资日子，然而，习惯了每月到这一天领工资的部分华运职工却第一次没领到工资。由想不通到不能忍耐，职工情绪激愤。六月，又是江淮地区少有的高温季节，气温高，心火大，职工要吵架。“找领导去！”部分职工上访到公司，总经理成了众矢之的。面对领不到工资的职工，公司领导也无言相劝。一位气愤之极的职工甚至要上前去扒下公司领导的衣服。接下来，作为企业的主管部门领导到公司来谈工作，又被闻风而至的职工从下午一直围到晚上八时多才放行，职工提出我们要工资，我们要吃饭。
六月风波，留给企业领导和职工的都是痛定思痛：华运到了非改不可的时候了。
蚌埠市地处皖北中心，淮河与京沪铁路从市区穿过，历来是重要的商品集散地。优越的地理位置，使蚌埠市的商业储运企业成为全省最大的物流专业公司。华运公司就这样成为全国二十五个省市自治区中唯一在省会城市之外建立的物流中心企业。这家商业物流企业是计划经济体制下顺应商品购、销、调、存需要应运而生的。作为承担着“蓄水池”的作用，这家几十年来一直作为微利的企业默默无闻地承担着大批量的商业物资的储存、运输工作。企业是国家的，干部是上级派进的，待遇由国家统一规定，人事安排由党组织管理。企业的更新、改造、维修、投资等等，几乎是国家承担下来。而他们只需要抓好安全，搞好服务就行了。因此，几十年来，企业的宗旨一直是“一安全，二服务，三效益”。
然而，企业在向市场经济迈进中，诸多的不适应症一一表现出来：
——经营者的铁饭碗。由于行业归属的原因，政府直接管理企业，经营者由主管部门派进。十几年来，蚌埠华运物流有限责任公司先后换了几茬经营者，他们也曾先后在企业进行了一些改革，由于责、权、利与经营者没有挂钩，有些经营者“做一天和尚撞一天钟”，不改革不行，改革又推行不下去，每一任领导的离任，留给企业的无异是无法收回和见效的投资，以及盲目调进企业的新增人员及新增加的债务。
——干部职工的大锅饭。作为长期在计划经济体制的企业中工作的储运干部职工，安于现状，不思进取、保守、封闭思想观念极为严重。由于经营水平低，经营意识、市场意识淡薄，相当一部分职工宁可在企业耗着，也不愿走向市场。总认为要死大家都死，要活大家都活。经营开拓上，虽然企业也作了尝试，然而，由于责、权、利不明，最终总是交了学费，得到了教训。
——管理不严。由于机制不畅，很多制度，无法顺利执行实施。跑、冒、滴、漏乃至国有资产流失现象时有发生。
人员多，负担重，加之连年亏损，收不抵支，华运终于出现了上述工资发不出的困难局面。管理滞后乃至管理失控，使企业凝聚力下降，风气不正。干的不如看的，看的不如捣蛋的。许多职工宁可在企业耗着也不愿跳出去找市场。
正是在面临严峻考验的关键时刻，党的十五大的召开，给国有企业改革指明了方向。同时迫于生存压力，华运进行了第一次改制。从此，企业走上了改革与发展的艰难而又光明之路。
一次改制
周小峰是一九九七年从安徽省高级管理人才培训班毕业后被选派到公司总经理岗位上的，当他受命于危难之中的时候，这位四十一岁的企业领头人深知自己肩上担子的份量。
强烈的主人翁责任感和共产党人的使命感以及二十年来对企业的那份真挚感情，使他坚定了振兴企业的信念。他带领并紧紧依靠党委行政一班人，团结企业全体员工，投入到企业的改革与发展中去，并在职工大会上公开做出了三年使企业走出困境的诺言。
华运的第一次改制，是通过宣传动员、资产评估、制度设计与规章起草、募股及召开股东代表大会等步骤实现的。其措施是：对富余人员采取下岗分流，全公司共分流职工150人， 进行了用工制度改革和干部制度的改革。取消了实行多年的干部制度，按照“能者上，平者让，庸者下”的要求，先后对十一名中层以上管理人员予以解聘，干部的铁交椅被打破，机关通过精简，由原来的58人减少为19人。进行了工资分配制度改革，取消了保底工资，拉开了分配档次，端掉了大锅饭，形成了对职工有效的激励机制。华运公司成功地解决了数起几十年遗留的历史问题。偿还了历史沉淀的债务，公司明确了发展思路，利用企业的存量资产大的优势，着力盘活。
然而，由于这次改制的不彻底性，并没有使企业走出困境。归纳起来，存在的问题主要有：
（1）产权问题。就华运而言，产权基本是明晰的， 但所有权所要求的决策、收益分配等权利无法到位。为什么说是“基本”明晰呢？国有资产是以存量资产转化而来的，通过评估后，对存量资产由模糊到了基本明晰。职工股是以现金交纳方式进入的，可谓明晰。然而，还有集体股，这是由政策派生出来的，形象的说法为只是粮票，不是钱。因此，一次改制后的产权只能基本上明晰。更重要的是，初次改制并没有使各部分股权所配套的收益权也能明晰到位，所以总体上看，产权不完全明晰。
（2）政企不分问题。政府机构的某些人， 不愿意轻而易举地把企业从手中放掉，他们总还想对企业的日常经营活动采取行政管理干预。企业依法自主经营困难较大。
（3）激励机制问题。股权平均化导致激励不足。 一次改制华运采取的是均股制，虽然管理层分别以职工的两倍乃至五到十倍持股，但工资待遇并没有拉开，实际意义上仍含均等的意思。甚至有的职工认为当干部的多掏钱是理所当然的，这就形成了新的大锅饭、平均主义。导致企业竞争意识受损，以股数为依据的新的分配方式无法形成。
（4）市场开拓问题。由于主要股权为政府控制，汇报、 决策程序繁琐，董事会的决定经常和政府部门不一致，就会付诸东流。由此，使企业市场开拓积极性下降。股权平均化导致经营者积极性受影响，风险责任与报酬无法相等。
上述问题，使华运人深深感到，只有进一步深化企业改革，努力使企业发展成为投资主体多元化的公司，才能摆脱束缚、健康发展。于是，第二次企业改制摆上了企业决策层的面前。
二次改制
华运二次改制的目标和意图，想通过引入不同性质的社会资本，实现股权多元化，以改善经营机制，形成规范的公司法人治理结构，完善现代企业制度。在这一目标的实现过程中，企业大胆地、广泛地与民营企业接触，力求引入民营资本来改变公司股本结构，同步引入民营企业的机制，补充和完善华运的法人治理结构。
通过选择和洽谈后，华运与蚌埠福康电池有限公司和信德房地产开发有限公司两家民营企业达成正式协议，两家民营企业共出资400 万元人民币作为投资股本，通过扩股改制使企业注册资本达到800万元。 其中，国有股241.5万股，职工股158.5万股，民营企业400万股。 公司的国有股和职工股占50%，社会个人股占50%。
华运的二次改制使企业的产权结构发生了根本变化，形成了企业的投资主体多元化。作为民营企业，之所以选择华运公司为投资方向，用他们自己的话说，是看好华运公司的三点：一是企业存量资产可观，发展前景较好，有钱可赚；三是企业的领导层和管理人员以及职工队伍敬业，有较高的素质；三是国有企业的自身优势，包括人、财、物的管理以及国家对国企的政策，有规可循，有法可依。
华运公司二次改制的主要做法是：
（1）领导支持，规范运作。首先是市委、 市政府主要领导态度明确，全过程调控支持，市主要领导亲自带队到华运公司调研，市委抓体改工作的刘学尧副书记亲自拍板决定合资方案；作为国有资产委托主管部门的市商务局主要领导也是排除干扰，旗帜鲜明地给予支持。其次，是公司决策层严格按照《公司法》进行改制操作，从章程制定、股权构成、“三会”设计等重大问题上都是在充分听取了各位股东意见，在股东表决通过的情况下才付诸实施的。
（2）确保对国有资产负责，加强国有资产的控制力度。 首先重新进行了资产评估，并进行了章程修订。其次，在经营控制力度上，确保公有股权的地位。去年三月十八日，股东代表大会通过了公司章程的修正案，选举产生了公司董事会、监事会组成人员。新的董事会、监事会人员严格按照股权比例设定。董事会由五人组成，其中国有股、集体股和职工股董事代表两人，民营资本股为两人，同时双方共同聘任一名专家董事。而监事会暂设的两人中，同样是各为一人。董事长由国有股代表出任，副董事长由社会个人股出任。这就确保了在公司治理权利中公有资本的主体地位。章程还同时规定了董事会在决策表决意见相等时，董事长有多投一票的权力。这就保证了公司决策层的最终意见能形成。
（3）引入专家决策机制。在二次改制过程中， 华运人感到新鲜的是一批专家、学者的加盟。在华运公司的决策层引进了一批高素质、高水平的专家、学者，包括中国社会科学院法学博士、中国人民大学的博士生导师、中国科技大学和安徽财贸学院教授等。这些专家、学者在为华运公司投资策划、机制转变、企业改革等方面从科学的角度提供了极有价值的意见。专家董事的设立可以说是开国企改革之先河。他们的进入使公司上上下下长了见识，开了眼界，他们的学识、政策把握力度和敬业精神也使企业决策增加了科学含量；改制的顺利进行和改制的好处也使大家增强了尊重知识、尊重人才、科技兴企的认识。
（4）党组织的核心作用。在公司董事会和监事会中， 党委副书记出任董事长，党委书记担任董事。党委委员、纪委书记兼工会主席进入监事会，这就为党组织参与重大问题决策，确保党的路线、方针、政策，全心全意依靠工人阶级，维护职工合法权益提供了保证。党委党委，不是只干党委派的政治思想工作，主要是要做企业发展工作，使党组织政治核心作用在企业决策经营中得到体现。
（5）组成得力的经理层。华运二次改制的重要一点， 就是企业人员仍然保持不变。经过与商务局、民营企业多方协商，二次改制后，对经理层进行了严格考核，然后决定，经理层及其以下的管理人员一个没变。民营资本只参与决策层而没再派任何管理人员进入。这样安排首先是肯定了管理层的素质。其次是肯定了企业的运行机制，使企业改制平稳过渡。
华运二次改制后，企业从单一的国有资本发展至国有、民营、集体、职工多元化的股权结构。决策层、管理层和监督层的形成使企业的法人治理结构逐步形成。改制的结果使企业发生了全方位的变化。人们的印象是：华运变了。
（1）市场化的自主经营决策机制形成了
民营资本的引入，打破了一次改制后原有国有存量资产股权结构的框架，壮大了企业资本实力。新的不同性质的股权，需要相应的经营决策机制。二次改制后的华运公司经营决策由改制前每一项决策由主管局、本企业领导拍板，更新为现在经营决策由企业的股东会、董事会决定。当然，其中继续坚持了企业党组织的参与、职工参与的民主管理。例如：随着企业的发展，公司准备在联合物流中心改建一个大型的市场，董事会在项目决策过程中便充分听取了股东和职工的意见，通过合理化建议方式征集了意见书78份，党组织自始至终参与调研，最后的市场定向由董事会决定，这就保证了决策的可行性。因为，最终决策的落脚点是要维护出资人的权益。
（2）科学的投资机制形成了
企业改制后，每一项面对市场的投资都充满风险，每一个风险都将触及到出资人的权益。国有体制下的“干好干坏无所谓，即便干砸了也就挪挪位”的现象是无法在华运公司生存的。严格科学的投资机制也就应运而生。科学的投资决策机制的核心是事前的科学论证、民主决策，事中的项目责任人制，以及事后的契约性奖惩。从项目考察、可行性论证直至项目实施、效益体现，包括前期的考察费用都予以严格控制、严格责任、科学决策。比较典型的是今年七月份华运公司与一家民营企业以股权合作的方式成立的华运控股的摩托车经营公司。公司一名副总经理牵头负责项目考察、论证、实施，最终以资产授权委托的形式进入实质运作。尽管困难重重，但是整个运作情况良好。为保证风险责任与个人挂钩，主要经营者的个人房产都做了抵押。新公司开业后当月销售额猛增了80%，市场份额由原来仅覆盖全省的百分之十几扩大到80%左右。这一业绩在改制前是难以想象的。
（3）市场开拓多角化经营出现了
企业改革的落脚点是获取利润的增长和效益最大化。二次改制后更使华运引入了市场机制，而华运的发展更需要迈向市场。为此，华运人先后跳出仓储、运输的主业，多触角的向各个领域拓展。与淮南新潮集团（淮南市最大的民营企业）合作，由对方提供产品，成立了通达新潮家具展销中心，与一家民营房地产开发公司合作，成立了华运控股的华运房地产开发公司，并先后成立了华运摩托车经营有限公司、华运计算机信息工程公司。每一个新的投资项目都具有其独自的特点，而最为通用的是投资的多元化，以股份制的方式成立。无论是房地产开发公司，还是华运摩托，都是由华运控股，而合作方的民营企业参股。正是这种多种方式、多角化的拓展经营形成了华运改制后企业发展多个利润增长点。仅上述几个项目年增销售额800万左右， 使这新传统单一的仓储企业转型为多角化经营，能分离市场风险，在市场竞争中有较强竞争能力的综合性企业。
对于华运人来说，改制的成果是明显的。十五届四中全会的召开，使华运人更加坚定了改革的信心，记者通过采访华运的改革感到，只要认真落实党的十五大和十五届四中全会精神，国有企业是一定能够搞好的。