国外大公司跨国经营之奥秘，本文主要内容关键词为：大公司论文,奥秘论文,国外论文,跨国经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国化经营思想与道路
国外大公司依仗其财力雄厚、规模庞大、拥有先进技术和独特管理技能，将“公司的多国经营”和“企业的多种经营”作为本企业的重要经营方略。公司决策者制订一项全球性战略，往往不受任何民族的国家、地域的障碍，用以考虑世界市场和世界资源的配置，而不是单纯孤立地考虑某一特殊国家的市场和资源。公司是以争夺全世界消费者和以世界市场为角逐目标的，通过对公司所处的竞争环境包括各国、各地区经济、政治和社会状况，世界范围生产成本和价格等，以及公司自身条件包括公司的财力、物力、技术、发展潜力及其与竞争对手的比较分析，制定战略目标和战略部署与实施。
国外大公司跨国化经营思想：（1）公司的生产设施和经营活动遍布全球，以期为本国和国外市场服务；（2）公司在与产品生产的每一个国家里组织专业化生产，而又通过内部交易把这些生产活动联系起来；（3）一切业务经营主要根据公司总部在全球范围的最大利润、 市场情况和总的发展来做出决策。例如，素有“大蓝鲸”之称的美国国际商业机器公司是世界上最大的计算机制造王国，员工有40余万人，附属机构及业务分布于130多个国家和地区，1990 年正经历一个发展低谷时期，利润为66亿美元，而在此之前的鼎盛时期，利润一直在80亿美元以上。
开展跨国经营的公司，可以充分利用其遍布世界各地的生产、销售、金融、信息及研究开发的网状组织，比起那些单纯依靠商品进出口的公司具有较大的灵活性，并有可能取得更高的利润。它的优势在于：（1）利用全球经营的有利条件，便于应付危机和风险， 以国内生产支持国外附属公司生产，以国外生产弥补国内的生产；（2）可以利用各国资源，降低生产成本。例如，亚洲国家廉价的劳务费，泰国的劳务费仅及日本的1/5和至1/10；（3）公司可以在向民办市场推销新产品的同时，将在发达工业国家市场上已经处于饱和状态的产品，销售到发展中国家的市场上，既保持了产品的相对新颖性，又延长了产品的生命周期；（4）利用各国不同的利率和汇率差别， 在各国子公司之间提前或延迟资金调拨，以扩大资金来源和减轻利息负担，并获取利息及汇率价差的利益；（5）利用技术转让政策，集中研究与开发， 并将新技术和新工艺分散分批地转移到海外子公司，从而使整个公司延长技术独占时间，始终保持技术优势，同时，子公司之间几次间接转让，便可以获得几次技术转让费；（6）利用世界各国汇率的差异，选择最佳的纳税地点， 可以逃避高税率国家的税收。因此，跨国化经营可以加强总公司统一调配功能，即产生协作联合能力，其能量大于各附属公司力量之和。
公司和企业跨国化经营的道路，从简单商品输出、扩大商品销售市场、发展到专利许可证交易，以至与东道国政府及私人企业订立经营直接投资，在所在国创办新企业或收购原有企业，建立永久性的生产和销售设施，并逐步扩大直至建立国外联营网。跨国化经营是一个逐步演进的过程。最终要使在世界各地的附属公司形成一个从国内到国外，从生产到销售，从技术开发到信息传播无所不包的超国界的企业经营体系。
二、跨国化经营的慎重抉择
任何一家公司决定其经营跨国和国际化，不是一种“走向世界”感情冲动，而是谋求生路顺应世界大趋势的慎重庄严抉择，必须是经过充分的准备。草率海外投资，很可能导致失误。美国银行曾一度蜂拥伦敦，设立分行，有的实在是没有业务而惨淡经营，鉴于公共关系和声誉的原因，他们欲罢不能，谁也不愿落得作为第一家银行撤离的坏名声，结果必然是处境尴尬。国外投资风险与利益并存，利润高，风险也大。与当地民族企业竞争时，因不了解消费者习惯爱好，不熟悉当地经营环境，以及其他种种原因造成成本加大而处于不利地位。可见，国外市场投资可行性研究尤为重要。
国内公司走向国外，从事跨国化的生产和销售业务可能遇到的风险总括起来有：
（1）来自竞争对手的风险。近几年来，IBM面临外来的竞争，正经历一个发展的低谷时期。其挑战来自三个方面：一是传统的单一市场已分解成若干个不同种类的计算机市场，每一个市场都有占鳌头的专业电脑公司领导市场。二是来自后起之秀日本计算机公司的严重威胁。三是新颖计算机和个人计算机不断面世。IBM面临严重挑战， 优势地位开始衰退。其许多产品和服务正越来越流于一般。
2、管理上的风险。国际市场瞬息万变，公司计划如果稍有不周， 决策失慎，应变能力差，再加上市场预测不准，研究不透，或经营管理不善，资金供应不足等，极可能陷入被动导致危机。
3、经营上的风险。这可能来自本国的、 东道国的或第三国市场上的一些经济因素，对公司的经营产生恶劣的外部环境影响。诸如经济周期性衰退、汇率波动、通货膨胀、银根紧缩等等。譬如日元升值给日本商社带来了极大的困境，日本公司不失时机地将经营重点转向新的高科技领域，进行企业结构改造，它们看准了号称“产业粮食”的半导体工业，并在此基础上制造出饮誉全球的一流电子产品而居于世界领先地位。
4、政治上主权上的风险。来自本国的、 东道国的或第三国的政府的政策与措施，使公司开展跨国化经营活动蒙受损失。例如对投资、贸易、货币、外汇管制、战争或动乱、无理拒绝偿还外债等。
5、社会文化方面的风险。社会、文化的突变，如种族冲突、 宗教摩擦，民族习俗等，直接影响公司在所在国的业务经营。
综上所述之情况，不论采取什么形式参与国际商务活动，公司均应做到知己知彼。这里所说的知己，即指对公司自身的资源、目标、能力等方面的优势和弱点进行客观地认真分析，以便在想做什么与可能做什么之间扬长避短，作出最优化的选择；所谓知彼，即跨国化经营环境如何及对完成公司目标产生的影响，也即是通常所说的外部环境风险分析。在此基础上，选定在什么时候、何种项目、采取何种形式打入国际市场。
三、正确处理跨国化经营中的矛盾
1、内部团结与外延扩大。内部团结是指公司上下相互持股， 扩大内部贸易，互派高级管理人员等；外延扩大采用兼并和联营的方式，加强与国外的合作，谋求最大范围的子公司化。目前国外大公司集团之间相互持股，已形成“环状”式团团转的结构，很难找到最终持有者。在制造业的基础产业中公司间的联合经营，建立公司集团，比“独往独来”公司具有更大的竞争性。公司之间出现的结盟合作、合纵连横的势头，目的在于加强其在世界市场的竞争地位。因为一个公司在市场上的地位不仅仅取决于公司内部的能量和质量，而且取决于其纵横捭阖的手段与技巧。近年来，日本三菱公司收买美国洛克菲勒公司的51%股份，总投资额高达1200亿日元，由此可见，国外大公司投资鲸吞弱者以壮大自身实力，是当今合纵连横浪潮中的主流策略。
2、战略与技术。商战的参与者有其战略与战术， 与军事术语定义一样，战略是指为了实现一项未来既定目标而精心设计的行动方案。在跨国化经营中，公司以长远的、整体的利益安排各地的生产和销售活动，并随机调整公司的经营活动，以保持公司对市场的应变能力，从而达到预期的效果。战术是规定各项目标和任务的具体实施。战略是关系全局的、较长期的、相对稳定的方略，战术则是局部的、变化的、是实施战略的手段。
传统的经济学认为，新兴的发展中国家在发展民族经济过程中，要采用两种发展战略：一种是国土较大和自然资源较丰富的国家采有内向型发展模式；另一种是国土面积较小、资源贫乏的国家或地区采用外向型的发展战略。实际上，也存在一种以国内市场为主、以国外市场为辅的国家的发展战略。但近二十年来发展中国家经济发展的事实证明，正确的外向型发展战略，会给现代化经济发展带来巨大好处，正如世界银行《1987年世界银行发展报告》指出的：“外向型经济的实绩几乎在所有方面都明显地优越于内向型经济。”
3、集权利与分权。大公司在国际化经营管理中， 集中与分散并不是非比即彼的。大公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研制方向等方面实行集中决策，推行高度集中决策，推行高度集中统一管理，其余问题由子公司自行安排。分权制通过给海外子公司一定的、有限的决策权，使它们可以依照当地市场实际情况作出灵活敏捷的反映。
4、技术与管理。跨国公司是世界技术变革的中心。 许多创新技术产生于跨国公司，又为它们所运用和商业化传播。它们具有对技术创新和变化的市场环境作出反应的机会和能力，西方企业家认识到没有先进技术就等于没有“脚”，是走不了国门无法走向世界市场的；而没有科学的经营管理才能就等于没有“头脑”，即使是有了“脚”走出国门，但在激烈竞争的世界市场上难以应变和站稳脚跟立于不败之地。
5、企业规模化与大中含小化。在以往世界经济处于少品种、 大批量生产状态时，规模经济意味着劳动生产率高、生产成本低，产品竞争力强，从而利润高。当世界经济进入低速增长后市场规模趋于小型化，要求企业富有更大的“弹性”和灵活性，生产应该是多品种、小批量，以往那种大型综合企业，规模大、组织层次愈多，信息反馈渠道就愈长，组织机能就愈缺乏活力的缺点就显露出来，庞大的技术设备系统，难以进行技术改造，设备更新和转产的难度也大。企业规模的大小应根据国际市场变化的需要有进有退，市场萎缩时，就须果断地甩掉那些希望不大的企业和产品，把企业有限的资源集中经营注入已成为一流或二流的企业，专门生产优质名质产品，从而使企业规模与企业的能力、战略和市场相适应、这种“减肥消肿”的措施，目前已被大公司普遍接受，它们化大为小，大中含小，在大公司内部分出相对独立的分部，也就是组建“公司中的公司”，并赋于小公司更多的企业自主权，使其对剧烈变化的市场具有高度的灵活性和适应性。
6、企业创新与避免风险。 企业创新在于不断提高企业的生产结构对技术进步要求的适应能力。要提倡和鼓励采用新颖方法提高这种适应能力。通常企业创新始于风险投资，即投入经营风险大的新产品和新项目的研制。然而，一旦证明这种创新冒险具有商业价值时，就立即在常规型生产部门进行大规模地推广应用。这种风险投资具有投资小、规模小、收益大、发展快、市场适应性强等特点。即使这种较大风险的投资失败，却因其规模小、投入资金少而可以及时转轨调向。
四、跨国化企业经营管理方法
现代企业在世界市场上的竞争与以往相比发生了质的变化，以往的竞争来自同行。现在是来自时代。跨国化经营的企业在战略制胜的年代里，从“硬性”管理向软硬结合管理迈进，且以软为主发展的趋势。
硬管理系指组织结构（Structure）、市场战略（Strategy）、 各种制度（systen）。美国企业偏重三个“硬性的S”。 软管理系指领导技巧（skill）、最高经营目标（Superordinate）、 人事管理（Staff）、领导作风（Style）。日本企业家偏重四个“软件的S”。上述七个S，代表现代跨国化经营成败七个关键性要素， 人们称其为现代企业管理的“七S”模式。例如， 号称世界快餐连锁商霸主的美国麦克唐纳公司，以汉堡包等美式快餐著名，它对分布世界各地万余家分支机构的经营注重软硬结合、以软为主的管理方法。它规定只有从麦克唐纳所办的“汉堡包大学”毕业的人才能获得经营特许权。麦克唐纳成功经营的决窍是四个英文字母：O、S、C、V。即讲究营养，味道鲜美的Quality ：令人满意、确保回头客Service：清洁卫生、环境优雅的cleanliness；合理的价格Value。凡不符合4项要求的商店要吊销经营特许权证。
需要提及一个方面是，无论欧美公司，还是日本公司，现代优秀的大公司，在经营管理中，都有其独特的公司文化。公司文化是指全球职工结合在一起的行为方式和标准，具体内容包括：1、价值观念。 即企业的经营思想、目标和信念，它构成公司文化的核心。2、道德规范。 是企业塑造楷模人物及思想品行供全体职工仿效，从而提高企业人员素质，给企业创造良好的经营环境的理念范畴。3、作风传统， 是企业日常为人处事的风格和风尚。 4、群体意识。即企业上下左右沟通方式，是企业领导与职工主人翁精神的体现。八十年代以来，跨国化经营公司已将公司文化当作新颖的管理工具，凭借良好的公司文化将精心拟订的战略目标和工作指标变成具体的业绩。因此，公司文化似乎是看不见、摸不着，而却直接关系经营效益的一种精神、一种时尚、一种气息。有了优良的公司文化，就有助于做到：决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率高捷、勇于进取，并有助于克服官僚主义、闭塞保守、腐败昏庸、拖拉疲沓、扯皮掣肘、臃肿松驰等弊病。
跨国公司有一个共同的特点，就是被人称作“无国界之企业”的对人的管理方法，即治企业之道乃治人之道。管理者的方法是通过文化的微妙诱导，使个体和整体相律动，如同一群人随音乐起舞而不会互相碰撞，一切都在祥和有序中进行。企业要加强人的管理，在全体职工中形成认同目标、方向、使命感。为此，企业应当十分重视人才的培训，尤其是前瞻性的培训，也就是使职工上岗接受未来学的教育。
跨国化大公司意识到，搞好企业的管理关键是要有一个精练的、工作效率极高的管理机构。瑞典电气公司是欧洲最大的具有活力的大型公司，在世界500亿美元的电力设备供货中，它名列第一， 超过了美国的西屋公司、通用电器公司以及日本的三菱公司。在电力设备领域中，它已占有欧洲市场的1/3，世界市场的1/5，成为销售额高达250 亿美元的大公司。它只有13名领导人，管理着一个象刀片一样薄的管理机构。正如美国著名的管理学家汤姆·彼得斯和南希·奥斯订在80年代最有影响两部企业管理著作《寻求优势》、《赢得优势》中所说：企业的领导如同优胜者的教练，教练员的职责是发现培养优秀运动员，制订鼓舞人心的方向和目标，树立团队精神和共同的价值准则和行为规范。跨国化公司的职责也应如此，管理的核心是对人的管理。方法有：1、 信任和尊重职工，倾听其建设性意见呼声，靠减少层次和充分授权，让职工感到拥有自主权，从而激发他们的热情，全力投入创新活动。2、 亲临市场，了解消费者对产品的数量、质量、功能、品种等意见，针对不同层次的消费需求提供多样化和更独特、更有价值的产品及服务，出奇制胜。3、新的领导艺术是“起动管理”。经理要走出办公室， 放下电脑输出的种种分析资料和书面、口头报告，亲自到实地去了解实情，把握生产经营全过程，以杜绝被蒙弊，在到处走动中求得不断创新的管理。
总之跨国化企业管理的模式是消费者、产品和职工的三角连锁关系，而企业的经营者居中，以企业文化与企业策略来调节三者关系，也就是形成文化／策略模式，即文化加策略等于获取优胜。