荣事达集团的资本营运与经济增长方式，本文主要内容关键词为：经济增长方式论文,资本论文,荣事达论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一
企业如何实现经济增长方式由粗放型向集约型转变？除了大家关注的体制问题之外，我认为最重要的就在于搞好资本营运。经过十几年的改革，多数企业已经或正在实现由单纯生产型向生产经营型转变，今后则应该努力实现由生产经营向资本经营转变。荣事达集团的奋斗历程使我深刻领悟了一些企业资本营运的奥妙、艰难与风险。
曾经有人向我提出这样的问题，荣事达10年前资本不过300万， 现在总资本10.5亿，你究竟变的是什么戏法？
从资本营运的角度来看，现代企业追求的目标是公司资本价值（财富）的极大化。因为这样才能保证公司的长期获利能力和相应的稳定性。这是由出资者的投资目的决定的，即所谓保值增值。所以，现代公司无不追求资本的不断扩张。不同的只是各个企业所处的条件、环境各异，扩张方式、手段有所区别而已。
荣事达是集体企业，没有国家资本金投入，我们靠的是以下三条：
一靠抓住机遇。过去，中国经济一直没有摆脱膨涨——紧缩——再膨涨——再紧缩的循环，这种大起大落经济波动带来的危害是人所共知的；但另一方面，也为一些企业跳跃式发展提供了某种机遇，这就是在宏观紧缩时敢于投入，经济高涨时大赚其钱。回顾中国家电行业的发展，不少企业就是在这种背景下发展起来的，荣事达也是如此。85年在企业只有300万资本的情况下，贷款2700万，引进洗衣机生产设备， 资产负债率高达900%，这在今天看来实在是个吓人的天文数字。 但正是由于抓住了这次机遇，在87、88年经济高涨到来之时，获得了超常的高额利润，不仅迅速还清了债务，而且使企业完成了初始资本积累，开始具备了进入洗衣机行业竞争的经济规模。然而，这种资本初始积累终究是在当时特定条件下实现的。当时的宏观经济走势，家电行业所处的发展阶段，此谓天时；1∶9的举债能够得到地方政府和银行的支持，此谓地利；企业敢于举债经营，抓住机遇，此谓人和。没有这种特定的天时、地利、人和，是不可能办到的。今天，整个国民经济已逐步走上持续、稳定、健康发展的轨道，政府的财政、税收、金融政策也有了重大调整，整个家电行业也不再是十年前的起步阶段，在这种新形势下，家电行业如果继续走过去的老路，仍然靠大规模举债经营，就违背了资本营运的一般原理，因为已不可能再有超常的高额利润回报。
二靠引进外资。大家电是规模经济比较突出的行业，日本洗衣机年产量450万台左右，基本上被5、6家厂商垄断， 属于典型的寡头垄断市场结构。因此，搞大家电生产规模小了不行，必须不断地实现资本扩张，增强竞争实力。八五期间荣事达根据自身的具体条件，选择了引进外资为主的扩张战略，93年与香港合资，转让了49%股权，获得1 亿多元的资金，拿这1亿多资金再与日本三洋合资，94年又引进了1亿多外资，使公司资本在两年时间内翻了两番，实现2变4、4变8的几何级数扩张，大大改善了资本结构，资产负债率下降到40%以下，资本实力上了一个新台阶。在这一过程中，我体会最深的是如何把握合资的最佳时机。93年合资之际正是荣事达盈利率最高之时，资本利润率高达20%。选择这样的时机进行合资，把49%的股权转让出去使一些人不能理解，而这正是资本营运的奥妙所在。在市场经济中，资本也是商品，也有价值，资本价值并不体现在账面上，而是反映在市场交易中，所以资本价值实际上是资本的市场价值，取决于资本的盈利能力。如果需要通过资本转让来实现资本扩张就必须选择资本市场价值最佳的时候，而不是相反。93年公司根据当时的盈利能力，资本高达2.25亿，正是合资的最佳时期。我们常常看到，有些企业只是到了陷入困境、难以生存之时才考虑合资，岂不知这时谁还愿跟你合资呢？就是合资又怎能谈个好价钱？有位经济学家跟我讲，原东德在拍卖国有企业过程中，最低的标价竟只有1 马克。看来，不懂得资本的市场价值是传统计划经济体制的通病。现在有的企业账面资产虽有若干，但没有盈利，甚至丧失了潜在的赢利能力，这样的企业在资本交易中就可能一文不值。
三靠兼并联合。这也是资本扩张的通常方法和手段。几年来，荣事达先后兼并了3个企业，联合了一个企业，基本上都属于纵向扩张类型。虽然兼并的数量不多，但成功率高，搞一个成一个，都取得了明显的效益。纵向扩张在资本、技术、人才、管理等方面的障碍相对较低，荣事达尚处于发展时期，实力还不雄厚，以纵向兼并为主，比较切合实际。
当前，企业之间差距有拉大的趋势，从资本营运规律来讲正是企业兼并组合的好时机，政府也极力提倡，所以有人认为象荣事达这样的优势企业在企业兼并步伐上是否可以再迈得大一些，对此我持积极而谨慎的态度。在兼并联合的实际操作中，我感到当前兼并、联合的主要障碍并不在资本、技术、人才、管理等技术性问题上，而是体制性磨擦费用太高，传统体制的惯性依然在强有力地发生作用，使市场竞争规律扭曲变形，对此企业又无能为力，只能望而却步。我认为，要认真促进企业的兼并重组，就必须深化改革，真正建立起优胜劣汰的竞争机制，否则，靠行政强行撮合或完全放任自流，都不会达到预期的效果。
二
资本营运不仅在于如何筹集资本，还在于如何运用资本，也就是我们通常讲的，没有钱时想搞钱，有了钱时看你怎样用钱。荣事达十年的资本运作，至今仍能使我感到宽慰的是在资本投向上坚持了持续不断地加大企业研究与开发的投入，即所谓R＆D投入。
我常反思，八十年代我们引进了日本大波轮双桶洗衣机技术和设备，九十年代我们又引进了日本全自动模糊洗衣机技术与设备，下一个十年我们还将引进什么？虽然每一次引进都使荣事达在国内洗衣机市场处于有利的竞争地位，但在国际市场上我们依然落在别人后面，我们走的是一条引进—落后—再引进—再落后的循环之路，怎样才能摆脱这种循环？我在西方国家考察时看到，几乎所有的大公司都设有庞大的R＆D部门，都舍得花费大量的R＆D投入，有的大公司一年的R＆D投入甚至达到全部资本投入的一半以上。正是这种大量的R＆D投入使得这些公司能够在技术上始终领先一步，新产品层出不穷，始终领导着世界最新潮流，从而在国际市场竞争中立于不败之地。中国企业要从根本上摆脱引进——落后——再引进——再落后的循环，就必须下决心加大企业的R＆D投入，使企业能够拥有强大的研究开发能力。
十年来，荣事达在资本扩张的同时，持续不断地增大R＆D投入，建立了具有国内一流水平的模具中心、产品检测中心、计算机工作站，组建了四个研究所，研究人员达150人， 使荣事达具有了较强的研究开发能力，并开始给企业持续发展带来了实实在在的效果。95年洗衣机市场骤然严峻，全国年销量下降了14%，市场竞争达到了白热化程度。在多数厂家产销量急剧下降的同时，荣事达却直线上升，年产销量上升53%，达127.7万台，产销量、销售收入均跃居全国第一，市场占有率由94 年的8%提高14%。
有人问我有什么“秘密武器”，我认为，如果说有秘密武器，那就是多年来持续不断的R＆D投入。当前中国的家电市场正进入饱和式竞争，要在竞争中取胜就必须在品种、成本、质量上领先一步，而且是动态地领先，不断地领先。95年洗衣机市场大战看起来是各厂商之间在品种、价格、质量上的竞争，而我把这种竞争看作是多年来企业R＆D投入数量和质量的竞争。荣事达能够在95年竞争中取胜，正是多年来持续不断加大企业R＆D投入的结果，竞争中我们尝到了集约型增长方式的甜头。
加快技术进步、增长R＆D投入说起来容易，真正做到却不容易。在现行体制下，不仅需要资本的实力和企业家的眼光，更需要的是干事业的诚实和足够的勇气。因为，R＆D投入短期内不能增加新的生产能力，不能带来产值的大幅度增长，更谈不上投资回报。然而，这种投入却是一个企业长盛不衰、稳定地保持市场占有率，从而保持长期盈利的可靠保证。我也曾算过这样一笔帐，如果这1个多亿不用于R＆D投入， 可以利用它再引进1个多亿外资，用这2个多亿再按50%的负债率还可以贷款2个多亿，有了这5亿资金我完全可以再上一个大项目，1—2年就可形成10亿产值的生产能力，使荣事达产值生产能力比现在扩大一倍。如果我们真的这么做了也许短期内轰轰烈烈一番，但在95年这样的市场竞争中就不可能有53%的增长，甚至会在竞争中惨败，这样的教训不是太多了吗？我为荣事达没有这样粗放型发展而庆幸！
真正实现经济增长方式的根本转变，就必须纠正那种片面追求产值、速度，盲目上项目、铺摊子的搞法，老老实实按经济规律办事，但这需要政府和企业两个方面的努力，只有一个努力是不够的。
三
企业的资本营运不仅包括有形资本，而且包括无形资本，无形资本的有效运用和不断增殖，才是更高层次上的资本营运。
无形资本营运的重点是争创知名品牌。纵观世界著名企业，以名牌为主的无形资本无不价值连城，甚至超过其有形资本。94年可口可乐商标价值359亿美元，万宝路330亿美元，柯达100亿美元，摩托罗拉92 亿美元，足见企业无形资本营运的极端重要性。
荣事达在争创品牌上也经历了艰苦的历程。86年引进的设备投产以后，产品受原来“百花”品牌的困扰，好产品竟然卖不出去。87年我们果断地丢牌，改借“水仙”牌，销量大增；92年我们又丢掉“水仙”，争创自己的品牌“荣事达”，一炮打响，三年确立了荣事达国内知名品牌的地位。虽然荣事达品牌现在还不能与国际知名公司的品牌相比，但这一过程使我们学到了许多过去不熟悉的东西，树立了争创国际名牌的信心。
创牌过程就是企业无形资本的运作过程，其中的关键，我体会在于恰到好处地把握有形资本和无形资本这两种资本营运的关系。两种资本的运作不是相互脱离的，无形资本运作要以有形资本运作为基础，要创名牌，产品就必须价廉物美，适销对路，就必须不断保持低成本、高质量，显然这一切都有赖于企业有形资本的有效运作。另一方面，知名品牌会提高企业的商业信誉和融资能力，会有利于吸引人才和增强技术开发能力；会使企业容易通过兼并联合进一步实现资本扩张，提高竞争实力，这一切又反过来促进了有形资本的运作。因此，实施名牌战略，创立好的品牌，绝不能脱离企业有形资本的运作陷入不切实际的空想，而应根据自己有形资本的实力状况，实事求是地灵活运作，使两种资本营运互相促进，相辅相成。荣事达丢牌——借牌——创牌的成功，正是根据在不同阶段自己有形资本的实力特点，两种资本交叉运作，互相促进的结果。
有的人热衷于各种名牌企业、名牌产品的评比，我并不笼统地反对评比，但我始终坚信名牌不是评比出来的，而是市场竞争选择的，评比只是结果而不是源头。诚然，不能否认各种评比尤其是以政府名义出面进行的评比，短期内会直接产生一定的市场效应。正因如此，评比应尽可能公正、客观，要尽可能具有权威性，要有符合国际规范的、相当程度上体现社会认同的评价指标，如产品市场占有率、营销额、返修率等。评比切不可过多、过滥，更不能使评比产生的名牌演变为“专家名牌”、“关系名牌”。然而，在当前花样繁多的评比中，人们仍然感到有些遗憾。
中国经济要真正走向世界，就必须创立一批世界级的知名企业知名产品，而这对于发展中国家来说，必定离不开政府的支持和激励。日本、韩国五十年代以后在许多领域能够后来居上，创造出一批世界名牌，都得到过政府力量的扶植，尤其在税收、金融等方面的大力支持，这一点值得我们借鉴。扶植名牌企业和名牌产品应打破所有制界限，坚持平等竞争、择优扶植的原则，这样更有利于实现经济增长方式的转变。
“九五”及上一个十年是我国经济发展承前启后、继往开来的重要时期。荣事达“九五”的发展战略是“站稳身子，伸出双拳。”站稳身子，就是继续做好洗衣机产品，使市场占有率平均每年提高1 个百分点，本世纪末达到20%左右。伸出双拳，是发展新的家电产品，实现多品种扩张，使荣事达成为生产系列家电产品的大型企业集团。让我们共同作好资本营运这篇在文章，努力实现增长方式的根本转变，为中国经济的发展作出应有的贡献。