中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析，本文主要内容关键词为：探析论文,公司治理论文,母公司论文,主导论文,中外合资企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1006 －9550（2002）05－0052－05
中外合资企业是中国企业与跨国公司进行战略合作的一种典型形式。通过与跨国公司的合作，中国企业在资金、技术、管理经验和进入国际市场的渠道等方面获得了重要的支持；与此同时，跨国公司通过与中国企业的合作，有效地克服了市场进入壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。然而，中外合资企业毕竟是潜在的竞争对手之间的合作，为了解决一些暂时的困难，双方走到了一起。合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突，使得这种合作关系面临各种机会主义行为的威胁。如何有效地防止机会主义行为对合资企业的侵害，更好地协调合资双方的利益，是中外合资企业公司治理机制所要解决的首要问题。本文将以南开大学课题组对天津开发区中外合资企业的调查（注：此项调查涉及天津开发区200家投资额在1000万美元以上的三资企业， 由南开大学国际商学院院长、博士生导师李维安教授主持。调查结果在2001年11月24～25日公司治理国际学术研讨会上发表，引起学术界广泛关注。）为基础，探讨中外合资企业公司治理机制的特点，并对中外合资企业公司治理模式的转型及其长期影响做出评估。
一 揭开中外合资企业公司治理的面纱
从法律角度上讲，应该是投资者被授权进行公司治理结构的抉择，而在中外合资企业，公司的股东往往是中外几家公司，最终的投资者并不直接插手合资企业的组成。这些因素导致了中外合资企业的公司治理结构与一般企业的公司治理结构的重大差异。这种差异集中表现在如下几个方面：
第一，董事会的构成由母公司所主导，董事会的职能残缺不全。
根据我们对天津开发区200家投资额在1000 万美元以上的“三资”企业的调查，合资企业通常是采取有限责任公司的形式设立，合资企业的股东一般只有中外两家投资公司，因而在治理结构上没有股东大会，董事会无法通过股东大会产生。合资企业董事会人员由中外双方协商产生，其比例取决于公司的股权结构。双方协商产生的董事组成董事会。董事长在中外双方合资洽谈时就已拟定，但要通过董事会认可。在董事会的构成方面，只有10％的企业聘请了外部董事，90％的企业没有聘任。从董事会的规模来看，中外合资企业董事会的规模较小，以中日合资企业为例，天津中日合资企业董事会的平均人数为6.3人， 而日本母公司董事会人数都在18～20人之间。（注：科恩——费瑞国际公司2000年5月22日发表的有关研究表明，《财富》所排列的美国公司1000强中， 董事会的平均规模为11人，内部董事2人，占18.2％，外部董事9人，占81.1％。）
董事会的权力配置是公司治理的核心问题，也是确保董事会有效履行职责的前提。董事会的功能：一是监督，包括明确责任和监督检查两个方面；二是决策，包括制定战略和制定政策两个方面。虽然各国公司的董事会类型有所差别，但是强调董事会的作用和职责、提高董事会的效率是各国公司治理中普遍重视的问题。从我们调查的情况来看，中外合资企业董事会的权力配置和职能的发挥与母公司的董事会有很大的差别。由于合资企业的董事和董事长由母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上由母公司决定。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。
由此可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。
第二，高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清。
从公司治理结构的一般委托——代理关系来看，股东大会或股东会对董事会是一级委托——代理关系，董事会对经理层是另一级委托——代理关系。在这两级委托——代理关系中，委托人和代理人的关系十分清晰，责任也非常明确，经理层对董事会负责，董事会对股东负责。但据我们调查，中外合资企业的情况并非如此。在合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理，而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了合资企业高级管理人员行为的扭曲，一方面，合资企业作为独立的法人实体，具有自己的利益目标，因而，高级管理人员应对合资企业的董事会负责；另一方面，由于母公司掌握高级管理人员的实际任命权，因而，他们又必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。这使得合资企业的董事会处于极为尴尬的境地，难以真正履行受托人责任，并对经理层实施有效监督。
按照《中华人民共和国中外合资企业法实施细则》的规定，董事长是合资企业的法人代表。但调查发现，只有10.1％的企业认为“董事长的任命权”在合资企业的控制方面很重要；与此相对照，有80.2％的企业认为“有委任总经理的权力”对于控制合资企业非常重要。在中外合资企业，常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员出任董事长。合资企业董事长的权利既比不上外资企业的董事长，也比不上我国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定，在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。而总经理则享有实际的权利，并能说服外方董事与之共谋，使董事会执行自己的意图。所以，合资企业外方母公司通常强调拥有总经理的任命权，有时甚至将此作为合资的先决条件之一，而对董事长一职则不那么重视。（注：本研究结果支持Tre－tiak和Holzmann（1993）的观点，他们发现，由外方任命中外合资企业总经理的现象很普遍。）
第三，母公司各自制定经理人员的考核标准，合资企业的内部监督处于次要地位。
调查中我们发现，有60.1％的企业“由母公司制定政策，考核、评价董事及经理人员的业绩”，只有10.1％的企业实行内部层层考核；另有9.3％的企业未建立业绩评价制度。例如，对天津16 家中德合资企业的典型调查表明，有56.25 ％的企业由各自母公司制定不同的经理人员考核标准，37.5％的企业没有建立明确的考核标准，只有6.25％的企业由董事会制定考核标准。可见，中外合资企业对经理人员的考核以母公司的考核为主。
在监督机制方面，中外合资企业普遍未设立监事会。调查表明，只有10.1％的企业建立了监事会，20.1％的企业建立了相当于监事会的机构，其他企业均未建立监事会制度。在中德合资企业的典型调查中我们发现，16家企业均未设立监事会或监事，在对经理人员的监督方面，有62.5％的企业依靠来自外方母公司的财务审计，只有37.5％的企业主要依靠合资企业董事会的监督。这一点与德国企业的治理模式有显著的不同。（注：在英美单层制董事会中，董事会的监督职能主要由独立的非执行董事承担；在德国双层制董事会中，监督董事会由非执行董事组成。）
二 公司治理模式的当地化
从比较公司治理的角度分析，美国的公司治理模式强调股东主权，以股东财富的最大化作为衡量公司治理效率的标准。它以发达的金融市场、广泛分散的股份所有权以及活跃的公司控制权市场为基础，利用市场手段间接控制公司，形成对经理人员强有力的激励和持续性约束，从而保证了公司治理的有效性。德国的公司治理模式的一个显著特点是拥有双层董事会结构，即完全由企业经营者构成的经理理事会和由员工代表与股东代表组成的监事会。监事会的规模由法律规定，股东无权改变，而且监事会中必须包括员工代表。监事会可以委派和解散经理理事会，认可重要的管理决策，以及向经理理事会提出建议。银行在德国企业中拥有长期利益，银行代表长期存在于公司的监事会中。特别是德国的三大全能银行，在公司治理中扮演着重要角色。在一些地区，地方性银行也成为企业的关键股东。日本公司治理模式的一个显著特点是企业法人相互持股现象比较普遍，公司治理建立在相互关系的基础之上；公司股权集中持有，集团成员起重要作用，银行在融资和公司监控方面有实质性参与；公司治理效率的衡量标准是社会资本回报的最大化。
在调查中，我们可以强烈地感受到欧美企业与日韩企业的差异。比如欧美企业所表现出的以人为本的价值观，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，以及充分发挥员工参与生产管理的积极性和创造性等等，反映了欧美企业经营理念和企业文化的某些共同特点。与此相对照，日韩企业追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体共同意识较强，强调“献身”、“报恩”精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念，反映了日韩企业的核心价值观和独特的行为模式。这表明，中外合资企业的运作在很大程度上受到国外母公司运作模式的影响。
以激励机制为例。中日合资企业就深受日方母公司事业型激励的影响，强调终身雇佣、年功序列缓慢提升。许多日方高层管理者依然认为在合资企业中继承母公司的做法是可行的。而中美合资企业则强调建立完善的薪酬体系和工作业绩考核体系，拉开薪酬之间的档次，根据员工贡献的大小给予相应的激励，特别是对经理人员，倾向于采取高薪激励。这与美国母公司的做法基本相似。调查发现，中日合资与中美合资企业的管理人员薪酬差别较大，许多在中日合资企业中工作的中方人员纷纷跳槽进入欧美企业，以致一些日方高层管理人员感叹“日资企业成了欧美企业的人才培训基地”。这使得日资企业在传统的日本激励模式中不得不逐渐引入欧美企业的观念，开始提倡成果主义的经营哲学。如中日合资天富软管有限公司总经理小掘龙夫认为：“工作就应该有成果，然后根据成果判断功绩，而不是强调其他东西”。但他同时认为，日本传统的终生雇佣和年功序列有其自身的优点，它能使员工拥有安定的工作环境，感到事业和生活有保障，因此，企业内部关系和谐，因晋升提级引起的仇视和内耗小，职工具有较强的献身精神。该公司导入的年功制是成果、效率加进入公司的年数。
但是，中外合资企业公司治理结构和机制的当地化也十分明显。由于中国市场机制的不完善，证券市场和公司控制权市场普遍缺乏效率，以及经理人员市场尚未形成，类似于美国企业的市场导向型公司治理模式当然难以建立；对于德国模式而言，由于我国实行严格的商业银行与投资银行业务分离制度，银行在公司治理中的作用十分有限；而日本企业建立在企业集团和大银行之间的法人相互持股的关系型公司治理模式由于在中国难以找到适合的土壤也不可能生成。在天津开发区的调查中我们发现，不管中美合资、中德合资、中日合资还是中韩合资企业，其公司治理结构和机制带有普遍的共性，并且还能针对中国独特的政治经济环境做出适应性调整。
以美国可口可乐公司与中方合资的津美公司为例。津美公司是由原轻工部下属企业天津饮料厂与美国可口可乐公司共同组建的中美合资企业，主要生产“醒目”、“津美乐”、“天与地”三种品牌饮料的浓缩液，然后由津美公司授权可口可乐在中国内地的各个罐装厂进行生产和销售，目标市场主要在中国内地。可口可乐公司持有津美公司50％的股份，轻工部下属企业持有15％的股份，天津饮料厂持有35％的股份。双方根据“股份对等，董事对等”的原则，分别派出5位董事组成10 人的董事会，按照协议，董事长由中方担任，总经理由可口可乐公司派遣。公司实行董事会领导下的总经理负责制，最高权力机构是董事会，公司的重大决策必须经过董事会的批准才能生效。调查中我们发现，津美公司在处理一些与中国的特殊环境相关的问题时，表现出了较大的灵活性，如对于合资企业中“新三会”与“老三会”的关系，津美公司就处理得比较协调。公司设有工会和党委会，经费由总经理拨付；党委书记兼工会主席，董事会成员多数兼任党委成员，有时候外方经理也参加党组织活动。公司负责人认为，这种“新三会”与“老三会”交叉的机构设置方案，既能保证公司利益，减少内耗，又能发挥企业骨干力量的积极性，因而是一种比较理想的制度安排。
再以天津三星电子有限公司为例。这是一家中韩合资企业，韩方为三星集团，中方为天津通讯广播公司。公司建于1993年，主要生产录像机及其他声像类电子产品， 年设计生产能力为120 万台。 初始资本为5000万美元，中韩双方持股各占50％。1996年由于录像机市场萎缩，中方为避免损失撤掉了大部分投资。目前的股权结构为韩方占股90.5％，中方占股9.5％。1999年公司工业总值44.2亿元，新增产值35.8亿元， 实现利润4500万元，成为天津开发区排名前10位的利税大户。天津三星电子公司在治理模式上受母公司三星集团的影响，总经理被授予较大的权力，而且监督也主要来自母公司。值得注意的是，天津三星电子公司却成立了工会、党支部和职工代表大会，“三会”俱全这在合资企业中实属罕见。不过，三星公司的“三会”同我国国有企业的“老三会”还是有较大的差别。工会主席及党支部书记由公司副总经理兼任。工会的作用很强，足以影响公司的决策。工会在员工和总经理心目中的地位非常高，工会代表有权列席董事会，凡涉及员工切身利益的问题，如奖惩、工资、生活福利、劳动保护和保险等，董事会都要认真听取工会的意见，争取工会的合作，但工会不能干预生产经营，不能监督董事会和经理层。党支部的作用相对较弱，主要是负责公司零散党员过组织生活，传达上级党委（天津开发区企业党委及中方母公司党委）的指示精神，学习中央及天津市委的有关文件等。职工代表大会是由各部门的代表组成，规模小，所起的作用十分有限，主要是向公司提建议和阐述自己的一些想法。三星公司在处理董事会与“三会”的关系时“定位”比较明确，比如公司重大事情由董事会做决策，党委会、工会及职代会不参与，并且兼任党支部书记或工会主席职务的董事会成员在参加董事会时只能以董事身份而不能以其他身份出现。从效果来看，这种方式比较好地处理了董事会与“三会”的关系，各方能协同配合，共同促进企业的发展。
三 对合资企业控制权的争夺
中外合资企业结构的脆弱性和双方母公司潜在竞争的可能性使合资企业的运营充满了各种不确定性风险。虽然在合资之前，双方曾认真选择合作伙伴，努力掌握和协调双方的战略目标，并通过尽可能详尽的合资协议来规定双方的权利和义务，但是，要建立真正的信任关系往往需要较长的时间，一些疑虑和担心总在影响双方的合作：对方是否想盗窃我们的技术？他们是否想兼并我们？我们是否在树立一个竞争对手？我们是否让步太多？对方真的会提供商定的东西吗？这些问题会使合资双方不愿意暴露自己的真实意图，对自己的技术或商业“诀窍”严加保密。
在调查中我们发现，外方母公司对中国投资的战略目的十分明显。有70.8％的企业认为中国市场的巨大潜力是其进行对华投资的主要原因；另有40.5％的企业认为良好的投资环境也是企业进入中国市场的原因之一；有30.2％的企业认为中国廉价的劳动力是其来华投资的重要原因。有50.5％的企业认为对中国的投资可以获得较高或丰厚的利润回报；有50.3％的企业对公司经营业绩的增长表示满意，另有20.3％的企业认为与国内外同类型、相近规模的企业相比，业绩突出。有70.6％的企业将企业的成长性作为考核总经理业绩的主要依据。
与国外母公司的战略意图相适应，中外合资企业的股权模式表现为外方由合资初期的少数股权或对等股权逐渐转变为多数股权，在总体上逐渐处于控股地位。调查资料显示，截止到2000年，天津开发区的“三资”企业已达2721家，外资占比83.5％；合资企业1123家，外资占比65.8％。在天津注册的165家中日合资企业中，只有19家日方低于50％的股权，18家为对等股权，其余的128家日方占股均在50％以上。 外方在合资初期成功进入中国市场之后，往往要求扩大经营规模，增资扩股，在中方自有资金缺乏，无力大规模增资的情况下，外方逐渐扩大其在合资企业的股份比例，直至取得控股地位。
调查中我们还发现，合资企业的外方母公司不仅重视在股权安排上对合资企业进行控制，而且还非常重视通过非股权安排的方式达到控制合资企业的目的。外方母公司通过资金、核心技术、关键管理技能和营销网络等要素的投入，使合资企业的经营决策和日常运行严重依赖外方母公司。如中日合资天津富士通天电子有限公司是由日本富士通天株式会社持股60％、天津真美电声器材公司持股35％、日本丰田通商株式会社持股5％组成的合资企业。 日本富士通天株式会社不仅承担了合资企业绝大部分资金需求，而且包销合资企业的全部产品，为合资企业提供技术支持，结果，合资企业在资金、销售渠道、技术等方面严重依赖日方母公司，自己没有销售渠道，也不设立研发部门，因而在运营上不得不接受日方的控制。中美合资津美公司的情况也是如此，津美公司50％的资金由可口可乐公司提供，技术全部来自可口可乐公司，主要来源于可口可乐公司设在日本的一个科研机构，津美公司的许多重大决策也是在可口可乐公司的支持下作出的，津美公司的各品牌产品通过可口可乐公司设在全国各地的销售网络进行生产和销售。
除了通过股权和非股权安排实现对合资企业的控制之外，合资企业的母公司还非常重视对合资企业的人事和财务监控。（注：此研究支持Geringer和Hebert（1989）年的研究结论。他们认为，母公司倾向于选择那些被认为关键的经营活动，而不是试图控制合资企业的所有活动。他们的观点和Glaister（1995）对94家英国国际合资企业和Glaister & Wang（1994）对21家中英合资企业的研究成果是一致的。）调查中我们发现，有80.2％的企业认为“有委任总经理的权力”是对合资企业进行有效控制的最重要手段。
外方母公司对这一问题非常重视。很多企业的外方人员表示，总经理的任命权是其母公司与中方合资的前提条件。相反，只有10.1％的企业认为“有董事长的任命权”对控制合资企业很重要。在合资企业中，通常由外方任命总经理，由中方任命董事长，这说明外方母公司对合资企业的实际控制权高度关注。财务监控主要包括内部审计、费用支出的授权限制、实行月份或季度报告制度等。多数母公司都强调通过内部审计来监控合资企业的经营；一些企业还聘请国际会计公司对企业进行审计；母公司的审计部门不定期地对合资企业进行内部审计，并汇总内部审计与公共审计的结果，提供统一的合资企业财务状况分析报告，作为评价合资企业运行状况及经理人员业绩的基本依据。
对职能部门和部门经理的经营决策权的配置问题，合资企业通常采取中外双方分权控制的办法予以解决。调查显示，合资企业中，选择中外双方分权控制职能部门的占73.3％，相反，没有企业选择双方通过董事会共同控制职能部门。部门经理虽然大部分从人才市场上招聘，但母公司非常重视对关键职能部门经理人员的任命权。合资企业中，有94.2％的技术部门负责人由外方母公司任命，92.8％的财务部门负责人由外方母公司任命。中方控制较多的部门主要有人事部门（负责一般员工的招聘，培训和绩效考核）和公关部门，有62％的企业的人事部门负责人和58.3％的企业的公关部门负责人由中方母公司负责任命。
中外合资企业的国外母公司对合资企业控制权的重视，反映了跨国公司对中国市场的长远战略目标，也反映了中外双方母公司在资源和竞争能力上的差异。随着跨国公司国际一体化生产体系的不断深化，中外合资企业也在跨国公司整体价值增殖活动中承担着越来越重要的职能。不管中方愿意不愿意，中外合资企业将不可避免地溶入跨国公司的全球生产体系，合资企业的外方母公司将不可避免地成为合资企业的主宰。这一发展趋势无疑将对我国现行的政策体系构成严峻的挑战。