[关键词] 社区卫生服务中心、二级医院、家庭医生、工作模式
华中科技大学社区卫生服务中心特点：本中心,也叫华中科技大学医院（二级医院），开放床位100张，一级诊疗科目12个，现有职工243人，其中医生85人。现今承担着3万多居民和7万多大学生的基本医疗、公共卫生及健康管理等工作。服务人群相对固定，主要为校园内居住的居民、教职工和在校大学生。近10年年门诊量从30万余人次逐步增加至36万余人次。
门诊量的逐年攀升，得益于家庭医生工作模式的三阶段改革。
第一阶段：2010年至2015年 医生把家庭医生工作当成兼职，在完成医院各项日常医疗工作之外利用休息时间参与家庭医生工作，全院各临床科室均参与，例如由内、外、妇、儿、口腔、中医、耳鼻喉科等科室，共组建9个团队，每个团队2人，高年资医生为团队长，低年资医生、护士或技师为组员。主要承担居民建档、档案维护、慢病随访工作。优点：全院所有临床科室都参与，每组分管的居民数适量，家庭医生工作负担小。缺点：高年资医生主要承担管理或医疗工作，未直接参与家庭医生对病人的慢病随访工作，低年资医生、护士、技师为家庭医生团队直接主力，但缺乏慢病管理的专业知识，疾病预防等专业度、广度不够。
第二阶段：2015年至2017年 部分科室、部分医护人员、部分工作时间做家庭医生工作。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆内、外、妇、儿四个科室共组建出8个团队。每个团队1名中级职称医生，1名护士，每周去家庭医生工作室工作1天，主要从事公卫工作，其余时间从事各科室临床医疗工作。另聘公卫科4位高年资护士专职为团队长，承担家庭医生签约、档案维护、社区护理、体检录入等工作，在公卫医师的指导下进行家庭医生团队的工作布置。医生大部分时间在门诊或病房进行医疗工作，少数时间在家庭医生工作室以慢病随访、档案维护为主要工作，工作方式以电话访视为主，上门服务为辅。优点：有专职团队长对居民进行分片区管理，对居民的健康档案较前更熟悉，家庭医生较上一阶段医疗服务能力更强，工作时间得到保障。缺点：居民患病时直接去门诊就诊，为其医疗的医生并非其家庭医生，家庭医生虽然主要从事医疗工作，但对居民缺乏连续性照顾，居民对家庭医生服务的感受不强。同时临床科室认为是在给公卫科打工，主动服务意识不强。
第三阶段：2017年-2019年 成立全科医疗科，全科医生10名，全科护士7名，取消内科普通门诊，保留内科专科门诊。组建7个家庭医生团队，各团队组成：1名全科医生，1名全科护士，1名药剂师，1名公卫医师。全科医生是专职家庭医生。全科医生作为团队长，负责本团队成员的任务分配、管理和考核。全科开立医护联合门诊、社区家庭医生工作室。家庭医生坐诊时间、诊室位置固定。健全家庭医生团队管理制度，明确团队工作流程、岗位职责、考核办法，绩效分配方案按量计算，多劳多得。公卫科为职能部门，质控家庭医生工作。优点：因有固定的坐诊时间及地点，居民很方便的找到自己的家庭医生，家庭医生对居民的照顾连续性更好。全科医生承担的门诊量占全院总门诊量的1/3，利用医护联合门诊、社区家庭医生工作室在医疗工作的同时可以把预防保健、健康教育等公共卫生工作同时完成，实现医防联合，工作效率更高，居民的获得感更强。家庭医生同时承担门诊医疗、公共卫生、健康教育、家庭病床、下社区巡诊、门诊急诊急救工作，对家庭医生的能力有了更高的要求和全面地锻炼，业务能力大幅度提升。管理制度更完善，分配制度更有激励作用。 目前唯一的缺点是：单个医生负责的全科门诊量大，只能快速的处理疾病，没有更多的时间去关注患者的心理、进行人文关怀，否则其他患者就诊等候时间过长。改进的方法是增加全科医生数量。 二级医院同时承担社区卫生服务中心工作的机构在全国较多。在医疗的基础上增加了家庭医生的工作质与量的要求，如何平衡医疗与公卫的关系，如何做到共生互长，需要结合各地的实际探索出适合当地居民需求的模式，提高医生医疗水平为重点，优化服务模式，使家庭医生为居民提供连续性健康责任制管理。
论文作者:余晶
论文发表刊物:《医师在线》2019年第18期
论文发表时间:2019/12/6
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