出版集团人力资源开发的三大要务，本文主要内容关键词为：三大论文,要务论文,人力资源开发论文,出版集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从1999年国家新闻出版总署批准成立中国第一家出版集团——上海世纪出版集团至今已有6个年头了，6年来关于出版集团建设的争论此起彼伏。一方面，人们纷纷指责国内现有的出版集团不是市场竞争的产物，而是行政捏合的结果，有人甚至说“十个集团九个空，还有一个不成功”。另一方面，大多数人认为靠行政力量组建集团是由中国的国情所决定的，在目前的情况下靠市场兼并来组建集团是根本不可能的，靠行政力量组建集团是迫不得已的选择，也是唯一正确的选择。但是靠行政推动成立的出版集团不可避免地具有行政性，有人把出版集团称为“第二出版局”，有人把出版集团比作和出版局并列的又一个“婆婆”，这对出版社的发展很明显是不利的。尽管出版集团建设存在这样或那样的问题，但中国需要大的出版集团的大趋势是不会改变的。所以摆在中国出版业面前的问题不是要不要成立集团，而是如何把目前多少带有行政性的集团进一步市场化，如何使出版集团成为真正的市场主体。这是当前已成立的出版集团和即将成立的出版集团面临的首要问题。将行政性的出版集团转型为市场化的出版集团需要在转变观念、改革机制、革新技术、打造品牌、融资上市等多方面努力，但我认为如何开发人力资源才是出版集团市场化改革能否成功的关键。
人才是出版业发展的核心竞争力，人力资源是出版产业的第一资源，这些说法听起来似乎并不新鲜，但真正能把这一观念落到实处的似乎并不多见。出版集团如何才能有效地开发人力资源是一个值得长期探讨的课题，笔者这里只谈一些粗浅的想法。我认为出版集团人力资源开发有以下三大要务。
一、选好社长
出版社社长是出版社的领军人物，也是灵魂人物，他是出版社的首席执行官，他要对中华文化的发展负责，要对全社员工的生计负责，要对国有资本的增值负责。出版社社长是否称职关系到出版社的生死存亡。选好社长是出版集团人力资源管理的第一要务。
社长该如何产生是一个有争议的问题。当前有许多社长是由上级任命的，由上级任命的社长只对上级领导负责，他更注重形象工程，注重码洋，注重政绩，注重如何与上级搞好关系，而不太关心市场，不太关心员工的疾苦。显然单纯的任命制是有弊端的。有人认为社长应该民选，这固然有一定的道理，因为群众的眼睛是雪亮的，可是真正有才干的人有时未必会得到大众的认可，有许多时候真理可能只掌握在少数人手里，所以社长完全由民选未必是一种好的办法。当前许多出版社社长是由竞聘产生的，这种办法比较公平，但说得好未必能做得好，过去做得好未必将来能做得好。所以，我认为选社长应该是三种办法相结合，经竞聘和民意测评后最终由集团来考察任命。
无论用什么办法来选社长，都必须有个标准。什么样的人适合当社长？经过对一些成功的出版社社长的分析研究，笔者认为杰出的出版社社长可分为如下三种类型：
1.实干型的社长
这类社长有较高的文化水平，有成熟的编辑思想，有丰富的作者资源，有很强的选题策划能力和经营运作能力。他把出版社的整体发展思路都定好了，把重点的书稿都策划好了，别人只需跟着他干，只要把书编好，把宣传发行工作做好就行了。有人把这类社长比作解放战争时期解放军的指挥员，他把战略战术都定好了，到打仗时，他高喊一声，“同志们跟我冲啊”，战士们跟着一冲，敌人就被打败了。我认为接力出版社的总编辑白冰是实干型社长的代表。白冰被聘到接力出版社任总编辑后，着力于在少儿文学读物、青春时尚读物、幼儿读物、卡通读物四个方面开发选题，先后策划出版了“淘气包马小跳”系列丛书、“鸡皮疙瘩”系列丛书等畅销书。2004年，他带领接力出版社第二出版中心的10个编辑共创销售码洋1个亿。据说吉林科技出版社社长成与华也是一个实干型的好社长，他担任社长后放弃了医学、工程等科技书的出版，集中全力出版科技生活类图书，他相继策划出版了《食物相克》、《食物相宜》、《天天饮食系列菜谱》等畅销书，在出版科技生活类图书方面创出了品牌，获得了很好的社会效益和经济效益。
2.管理型的社长
这类社长也有明确的编辑出版思想，但他不把主要精力放在策划选题上，而是集中精力搞管理，他懂得如何识人用人，能把一些能人团结在自己周围，充分发挥他们的工作积极性。这类型的社长好比汉高祖刘邦，他不善带兵，却善将将，他善于利用韩信这样的大将打天下。作家出版社的张胜友先生可以说是这类社长的代表。张胜友原本是一个报告文学作家，他到作家出版社担任社长后制定了一系列的改革措施，调动了编辑们的积极性，使作家出版社冒出了白冰、杨葵等许多名编辑，出版了《英国病人》、《哈佛女孩刘亦婷》等一系列畅销书。虽然这些人中有的已离开了作家出版社，但他们对作家出版社的贡献是人所共知的，他们对张胜友社长还是佩服的。
3.实干加管理型的社长
这类社长既有明确的出版思路，又有很强的选题策划能力，同时还善于调动其他骨干编辑的积极性。这类社长好比一代天骄成吉思汗，他既能够冲锋陷阵，又善于驾驭群雄。长江文艺出版社的原社长周百义先生可以说是这类社长的代表，他不但成功地策划出版了《二月河文集》、九头鸟长篇小说文库等一系列精品图书，而且成功地引进金丽红、黎波、安波舜、刘硕良等出版名家加盟长江文艺出版社，极大地提高了长江文艺出版社的品牌声誉。
明确了什么人能当社长，还要搞清楚什么人不能当社长。首先，政客是不能当社长的，其中原因是不言自明的。出版社是企业，企业必须按市场经济的规律办事，采用行政的手段管理出版社肯定是行不通的。有一个笑话说一位出版社社长在农村看到一位村长在训斥一个村民，那个村民跟村长顶嘴，村长走过去“啪啪”打了村民两个耳光，那村民就乖乖地听话了。该社长回到出版社后，见有一位编辑不听他的话，就也想过去打他两耳光，结果却被编辑摁住揍了一顿。这个编造的笑话无非是想说明行政的手段在出版社管理中是不灵验的。有人把官僚型的社长比作国民党军队的军官，他骑着马，端着枪，耀武扬威地朝着退下来的士兵喊：冲，给我冲，谁不冲我就打死谁。但士兵们不知道该往哪冲，如何冲，只好四散逃命了。现实生活中当然不存在完全官僚型的社长，但具有官僚心理的社长还是有的。比如有的出版社社长爱给编辑小鞋穿，有的社长只知一味地罚钱。官僚型社长采用的是人管人的管理模式，而不是用企业文化管人，用制度管人，因此，很难调动起全体编辑的积极性。其次，商人是不能当社长的。出版社是文化企业，只能靠传播文化来赢利，这是出版企业不同于其他企业的特点。如果丢弃传播文化这个根本，唯利是图，那肯定是会碰壁的。某知名学术出版社的社长，置该出版社传播学术文化的品牌特色于不顾，想通过卖刊号和出版教辅书赚钱，结果遭到全社职工的抵制，最后不得不被迫离开。再次，纯粹的学者也不适合当社长。因为真正的学者都是潜心于做学问、视名利如粪土的。作为一个学者，具备这样的品格是令人尊敬的。但作为一个出版社的社长，他必须对全社员工的衣食住行负责，必须对国有资产的增值负责。
二、重用核心编辑
核心编辑也可以称作首席编辑或骨干编辑，他们是出版社的中坚力量，一个小型出版社如果能有五六个称职的核心编辑，大家便都可以过舒心的小康生活了。核心编辑一般都有一定的专业特长，经过长期的市场磨炼，对市场有较敏锐的感觉，他们已进入编辑状态，能源源不断地推出适销对路的好书。上海人民出版社的邵敏，从策划出版《我为歌狂》一炮打响后，连续推出了一系列畅销的青春读物。读书人文化艺术公司的陈非，连续策划推出了《富爸爸 穷爸爸》、《谁动了我的奶酪》、《成长1+1》等一系列畅销书，捧红了中信出版社等许多出版社。中国人民大学出版社的梁晶则策划引进出版了曼昆的《经济学原理》、《经济科学译丛》等一大批图书。这些人策划出版的图书在某一个时期可以说引领了出版市场的潮流。按照帕雷托规则“80对20”的原理，图书市场上占20%的畅销书创造的利润，占到了所有图书总利润的80%，也就是说20%的核心编辑比其他80%的编辑创造的利润还要多。可见发现和培养核心编辑是多么的重要。出版集团人力资源部门应把工作重点放在核心编辑的选择和重用上，这样才是真正按市场来配置人力资源。
出版集团选拔核心编辑首先应该立足于现有的编辑队伍。人们常说外来的和尚会念经，事实上本寺也有不少会念经的和尚，关键是我们要善于发现他。现在每个出版社都有不少骨干编辑，他们在市场上摸爬滚打，积累了一定的出版经验，也在某些方面做出了一定的成绩，但因为种种原因，他们的潜能没能得到进一步发挥，有的人甚至因怀才不遇而消极怠工。出版集团的人力资源管理部门应该努力发现这些人才，并委以重任。
其次，要面向全国招聘核心编辑。由于计划经济时代，出版社的人力资源是通过计划配置的，说穿了是通过各种各样的关系进去的，这些人中有个别的素质不太高，这就导致我们必须从外部吸收优秀的人才加入进来。要想招聘到一流的人才，必须有地域上的优势、品牌上的优势、资源上的优势和报酬上的优势，最重要的是要给人才提供创业的平台。没有梧桐树是引不来金凤凰的，不舍得高投入是不可能吸引到最优秀的人才的。当然，有些优势可能是我们先天不具备的，比如地域的优势是许多地方出版社所没有的，但是我们可以设法弥补这些先天的不足，我们可以在出版资源和人才资源密集的城市办分社或其他派出机构，这样就可以利用新的平台来吸引优秀的人才。长江文艺出版社吸收金丽红、黎波，接力出版社引进白冰，都是采用的这种方式。对于大牌的编辑可以采用这种方式，对于一般的核心编辑当然也可以采用。
拥有人才只是人力资源开发的第一步，如何建立相应的机制，激发出核心编辑的创造力才是人力资源开发的重中之重。
当前几乎所有的出版社都建立了一定的考核机制，但这种考评机制只是对最后结果的考评，而且这种考核只是针对责任编辑，核心编辑的创造性没有被重视。有的出版社实行了项目负责制，核心编辑就是项目组的负责人，但核心编辑的核心地位还不够突出，他付出的劳动与最后的收益还不太相称。出版集团人力资源管理部门应进一步强化核心编辑的核心地位，为他们创建相对自由的创业平台，给他们更大的自主权，同时给他们相应的报酬。上海人民出版社专门为邵敏成立了青春读物编辑中心，在人、财、物方面都给予了他很大的自主权。陈非和梁晶则基本上从编辑变成了“自由出版人”，他们的收入恐怕比一般编辑的工资加奖金要高出许多。这些成功的事例启示我们在出版机制上要向核心编辑倾斜，我们不要怕编辑的权力太大，也不要怕编辑的收入太高，而是要看出版社的收入是否有所增加。比如说一个编辑一年只为社里创利润10万元，他按10%提成可得奖金1万元，社里只能留9万元的利润。一个核心编辑一年为社里创造利润100万元，他即使按50%提成，他自己得50万元，社里还能留50万元。所以，加大对核心编辑的奖励力度，最终获益的还是出版社。有人担心重奖核心编辑会影响其他编辑的积极性，这种顾虑是多余的。因为现在的编辑们并不在意谁拿的钱多，他们只关注这钱拿得是否合理。在西方国家大多实行的是首席记者、首席编辑制，首席记者、首席编辑的年薪不但比一般编辑、记者高，而且远远超过了那些总编、编委，这使得他们终生专注于自己的本职工作。《华盛顿邮报》因揭露“水门事件”而获得普利策奖的记者沃德伍德事隔30年后仍然是《华盛顿邮报》派驻五角大楼的记者。而在中国，核心编辑的地位和待遇都不够高，因此，有不少人都不安心当编辑，总想捞个一官半职，这对核心编辑队伍的建设是不利的，对出版社的发展也极其不利。因此，西方高薪酬待遇的首席编辑制值得我们借鉴。
三、培育后备出版力量
核心编辑不是先天生成的，而是后天造就的。从理论上讲，每个编辑都有可能成为核心编辑，只要自己肯努力，只要客观条件具备。培训是培养核心编辑的重要途径，但我认为只让编辑参加编辑知识的培训或者选题策划的培训是一个误区，参加编辑业务能力的培训固然是必不可少的，可目前最重要的编辑培训应该是提高编辑的专业能力，要鼓励编辑去参加专业的学术会议，鼓励编辑去参加专业进修，鼓励编辑去考所学专业的硕士生、博士生，这样他们才有可能尽快进入编辑状态。编辑参加专业进修从短期来说可能会少编几本书，但从长期来看，则可能获得更大的收益。编辑参加专业进修，一是可以提高专业水平，提高对书稿的市场判断力，二是可以拥有更多的作者资源，比如其师兄、师姐及师兄、师姐的朋友，其导师及其导师的同事和朋友，都可能成为其作者。一个编辑拥有一定的专业知识是非常重要的，但相比较而言，如果能拥有更多的作者资源显然会更重要。据说有一位编辑进入出版社后有好几年都没有独立策划出版过一本书，可自他进入中央美院攻读硕士学位后，利用中央美院的资源连续策划出版了好几本书。仅凭这一点，我们就可以看出编辑参加专业进修的重要性。派编辑出国培训也是培养核心编辑的重要途径，虽然出国进修会付出很大的代价，但如果能选对人并因此而得到一位版权贸易人才的话，那出版社的收益显然也是会大于其付出的。
培育后备出版力量还需要吸收一些大专院校刚毕业的硕士生或博士生。这些人有一定的专业知识，但缺乏实践锻炼。他们刚进入出版社可能不会创造出多大的效益，但经过几年的市场磨炼后，就可能龙腾虎跃。许多人认为搞出版不需要太高的学历，现在出版社中有硕士或博士学历的编辑的比例并不高，可我觉得出版社编辑学历不高是阻碍出版业快速发展的一个主要因素。未来的出版市场将是一个以深度出版为主导的市场，只有那些有独特的见解和深厚的文化含量的图书才有可能在市场上走俏，因为图书区别于其他产品的一个最显著的特点是必须有保存价值，人们阅读图书是为了从书中汲取知识，获得真知灼见。娱乐与休闲不是图书的特长，人们完全可以利用电视、网络、报刊去娱乐休闲。从目前的图书市场，我们已可以感到学术图书的出版正在由冷变热，阎崇年的《正说清朝十二帝》、周汝昌的《红楼十二层》、南怀瑾的《论语别裁》都变成了畅销书。随着我国全民文化素质的进一步提高，高文化含量的图书将进一步热销。这必然要求图书编辑有较高的文化素养。另外，目前图书市场上活跃的编辑大都具有本科以上学历，一定的专业水平加上必要的市场磨炼是一个编辑成才的充分必要条件。从历史上看，许多名刊大刊的主编都是著名的思想家或著名学者。比如《新青年》杂志的主编陈独秀，他当时担任中国最高学府北京大学的中文系主任，是一个伟大的思想家、革命家，他的特殊身份使得《新青年》杂志吸引了李大钊、鲁迅、周作人、胡适等一大批一流的文化名人加盟，从而掀起了一场轰轰烈烈的新文化运动。与陈独秀同时代的许多文化水平不高的人是不可能想到办一份《新青年》杂志的，更不可能办好这样一份杂志。当前许多大字不识几个的人可以做财大气粗的煤老板，可以做腰缠万贯的地产开发商，但我却从未听说过有一个没文化的人能成为名编辑。总而言之，只有高水平的编辑，才能编出高质量的好书。
培养后备出版力量最重要的是建立老中青传帮带的机制。当前有不少老编辑已退休或退居二线，他们多年积累起来的出版智慧、出版经验、作者资源也随之被闲置，而刚刚进入出版社的新编辑却因缺乏出版资源和作者资源不知该如何是好，那些中年编辑们则在忙着自己的事情无暇他顾。这种状况不但会浪费大量的出版资源，而且可能造成出版断层，影响出版业的可持续发展，这种状况应该引起集团人力资源管理部门的关注，建立老中青相结合传帮带的机制势在必行。集团人力资源管理部门可以通过返聘等方式调动老编辑的工作积极性，发挥他们的优势，要有意识地把老中青编辑放在一个项目组或者同一个编辑部，使他们形成一个利益共同体，这样才能有效地调动老中青三代人的工作积极性。