走出薪酬设计的误区，本文主要内容关键词为：误区论文,薪酬设计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤，在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。
误区一：忽略薪酬设计之本——企业的发展战略
薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本；另外，薪酬体系只能讲究“最适合”，而不能盲目追求所谓的“最先进”、“最时髦”。因此，在设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过特定薪酬策略的激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采取相应的薪酬策略和薪酬体系。如图1所示，薪酬策略与企业的战略目标是一一对应的，具体可分为薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型三类。
图1 薪酬策略与企业战略目标的关系
对于在行业内处于市场领先地位的企业来说，如果其发展战略是进一步占有产品市场份额，成为行业领头羊，而要想实现这一战略，就需要企业采取薪酬水平领先策略来吸引和保留人才市场中的佼佼者，而且由于企业外部市场处于扩张期，企业自身往往也处于高速成长期，所以此时的企业也具有较强的薪酬支付能力。
对那些处于行业中段的企业来说，其目标是跟随行业标杆进一步将企业做大做强，伺机寻求机会跻身行业领头位置。基于这一战略，企业不仅在经营与管理等层面需要向标杆企业看齐，而且还应采用薪酬跟随策略，参考标杆企业的薪酬结构和薪酬水平，吸引行业内具有一定竞争力但还没进入标杆企业人才掠夺范围的人才。
而对于仍在生存边缘挣扎的企业来说，它们一心只将企业发展战略定位于站稳脚跟，并尽可能地节约生产、经营和管理成本，积累资本以求扩大再生产的层面。因此，这时的企业需要采用人工成本优先策略（也称拖后薪酬水平策略），切忌超出自身支付能力，花大价钱聘用人才。
图2 岗位职级结构
由以上分析可见，薪酬设计，战略先行。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况、经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，根据自身情况来确定薪酬策略，若薪酬体系与企业发展战略不匹配，企业就无法实现自身的发展目标。比如，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就可能会因招不到支持其发展的优秀人才而无法实现其战略目标；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用了“薪酬水平跟随策略”，则会徒增人工成本，甚至会被竞争对手拖垮。
误区二：按照行政级别确定薪酬高低
受“官本位”传统思想的影响，许多HR都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。例如A企业近几年发展迅速，但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞跃。虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的优秀人才，但最终还是因为缺乏具有竞争力的薪酬而落空。其实，A企业战略发展部由于具有战略规划、品牌管理和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求都比较高，甚至超过其他部门的经理。但在扁平化管理普遍流行的今天，A企业也不会设计过多的行政级别，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。
众所周知，人力资源管理的基础是基于职位描述的岗位评估，其意义在于帮助企业建立起规范的岗位职级结构。如图2所示，左边为按照行政级别排列的职级结构，例如，第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等。传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的员工工资肯定高于行政级别低的，但这种根据行政级别的高低决定薪酬水平的做法，直接制约了薪酬对员工的激励作用，不仅导致企业招不到关键人才，影响发展战略的实现，还会导致优秀员工由于职业发展通道单一化的限制而不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。
因此，薪酬水平应由岗位价值决定，要想增强薪酬的激励作用，实现薪酬的内部公平，必须根据岗位本身的价值来确立薪酬水平的高低，这也是薪酬设计的原则之一。如图2的右侧所示，根据各岗位对企业的价值付薪的薪酬体系，会让在某些方面有专长的人员工资高于经理的工资，比如让高级培训师超过人力资源经理的薪酬就是基于岗位价值的薪酬设计。
误区三：只简单对照外部市场数据
薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合本企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用。因此对于外部数据须谨慎运用，并要注意以下两点：
根据数据来源做出整体调整
由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用。比如，将发展战略定位于国内行业三、四名水平的B企业，为促进企业发展决定采用跟随型策略重新设计薪酬体系。B企业购买到的外部薪酬数据来源于国际知名、国内顶级的企业，可以说这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置，不能拿过来直接使用。因此，B企业考虑到自身的战略、支付能力和薪酬的竞争性，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平；中层薪酬处于报告数据的25-50分位；基层薪酬处于报告数据的25分位。这样，B企业的高层、中层和基层薪酬分别处于国内整个行业的75-90分位、50-75分位和50分位，而这样的薪酬水平既对高层人才具有很大的吸引力，又可以实现企业中基层人才用工成本的经济化，保证了企业薪酬定位与企业发展战略的一致性。
关注差异，匹配岗位
外部薪酬数据往往包括不同具体岗位的市场薪酬水平，但每个岗位的职责描述与本企业的情况往往并不一致，因此必须首先进行岗位匹配度评价工作。
一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能存在太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正。一般主要采用的修正方法是计算“匹配系数=标准岗位职责／企业岗位职责”，可以统一确定标准岗位的职责为100，若企业相应岗位的职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据（市场数据／匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部的工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中的薪酬为15万／年，则该企业人力资源经理兼行政经理的年薪就是15/(100/120)，即18万。
总而言之，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据，如果只是全盘照搬市场数据，恰恰会导致企业薪酬设计无法做到外部公平性和竞争性。
误区四：薪酬结构中加入多种“加给”
所谓“加给”是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项目。目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关系混乱、 “加给”盛行的薪酬结构。在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高，但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加给、职务加给等。如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的不一致。其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。如图3所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工在互相比较之下，对薪酬缺乏满意度，进而影响岗位调动的灵活性。
例如：C企业在薪酬设计时就存在诸多“加给”。为财务、研发等部门的人员加入“专业加给”；为不同行政级别的职位提供相应“职务加给”，如班长加给200元／月、科长加给500元／月、经理加给1000元／月。因此，企业出现了很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，如果没有了专业加给，就会出现生产部门的人不愿意去品保部门，财务部人员不愿意去行政部门等调度困难的问题。但对经理级人员来说，由于他们调到其他非管理岗位上时仍享有职务加给，因此C企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。其实在各类岗位价值评估时已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，只需简单将目前的所有加给统一为岗位工资即可。
图3 ××企业薪酬现状分布图
图4 薪酬固浮比的设计
误区五：工资固浮比不考虑岗位的特征
总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的确定有两个原则：其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位由于任职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或不结合岗位、业务特征，毫无根据地设计薪酬固浮比；抑或统一降低岗位薪酬浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。
如图4所示，左边为企业现阶段薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工工作风险加大，怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，保障过度，激励作用弱化。正确的做法是，对不同岗位必须区别对待岗位固浮比，合理的固浮比设计应该像图4的右边所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位（如采购、研发、生产和品保），确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。
误区六：薪酬设计不向关键岗位倾斜
图5 薪酬带宽对比
许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜，常会错误处理不同薪级和薪酬带宽的比例。一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定为相同宽度；还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对值。
如图5左边所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为1级的员工，虽然最大值和最小值之间的薪酬绝对值之间只差470元，但其岗位薪酬带宽却为157%；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，最大值与最小值之间仅相差3120元。这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。实际上，带宽设计应遵守倾斜关键岗位，重点激励原则，不同薪级的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大。如图5右边所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，较低的薪级其薪酬绝对值差异较小；而较高的薪级其薪酬绝对值差异极大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，这才能更好地保留和激励关键人才。
以上六大误区，出现在薪酬体系设计的各个步骤之中，相信企业只要充分地认识和规避了这些误区，也就为薪酬体系的设计扫清了绝大部分障碍；而只有建立了一套既体现和支持企业战略，又体现内部及外部公平性和竞争性的薪酬体系，才能有效地吸引、激励和保有优秀的人才，进而促成企业战略的实现。