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如今，联盟已成为企业广泛使用的一种战略。据估计，很多大公司总收入的三分之一来自与联盟有关的活动。以国际航空业为例，目前最大的十家航空公司几乎都参加到了四大战略联盟中，包括明星联盟、环宇一家、飞翼联盟和天合联盟。这些联盟在国际航运中所占的比重越来越大，已经成为决定航空公司业绩的重要因素。
弱者联盟：利与弊
企业战略联盟的形式多种多样，既有合资或注入资本的，也有不涉及资本的合作；既有跨国的联盟，也有国内的组合；既有长期的联姻，也有短期的结合。在纷杂的种类之中，弱者的联盟却普遍不被看好，特别是弱者与弱者的联盟。Ｂｌｅｅｋｅ与Ｅｒｎｓｔ指出，弱弱联盟通常会以失败告终，原因是两个弱者加在一起不见得强；而强者与弱者的联盟也常常出现问题，因为弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位，强势企业时而会不公正地对待弱势企业，甚至于吞并后者。依此逻辑，弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟，因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业，都将前途黯淡。
上世纪９０年代中期，世界排名第１１的瑞士航空开始以广泛参股的方式与多家欧洲的航空公司合作（如比利时航空、德国ＬＴＵ、法国ＡＯＭ），最终由１１家公司组成泛欧洲的“优飞联盟”。该联盟是一个弱弱联盟，因为其他四大联盟都至少拥有两个世界排名前十的航空公司。进入２０００年，优飞联盟开始陷入困境，瑞航自身财务表现下滑，股价大幅下跌，也无力去帮助其他更为困难的合作伙伴。后来瑞航只能从各家公司撤资，优飞联盟瓦解了，最终瑞航自己也被德国汉莎航空并购。
但是，一个基本事实是，由于弱小和处于劣势地位，弱势企业比强势企业更需要联盟，借助外部资源来存活和发展。“全世界无产者，联合起来！”这句口号就体现了弱者联盟的思想。历史上，战国时代的纵横家苏秦、张仪，充分运用了联盟的思想。一方面，东方六国采用合纵战略，以苏秦拜六国相印，统一行动对抗强大的秦国；另一方面，张仪说服楚国倒向秦国，形成连横之势，以瓦解合纵。在这里，弱弱联盟与强弱联盟决定了历史的进程。
在企业界，弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在上世纪９０年代初陷入危机，然而通过与荷兰ＫＬＭ航空公司的合作，短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从７％升至１１％，西北航空成功走出困境。在中国快递行业，大田集团在２００１年与美国联邦快递结成各占５０％股权的合资公司时，还名不见经传。短短四年合作后，２００６年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份，大田得到了４亿美元的回报，成长和收益都非常可观。看起来，虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境，但如果运用得法，得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。
弱者联盟的要点
从本质上来说，联盟加大了管理难度和不确定因素，因为联盟企业不但要去应对市场风险，还要应对合作中的风险和成本。而弱小企业本身底子薄、基础差，联盟的风险就更高了。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢？
多边联盟
这个方法类似于前面提到的合纵战略，即多个弱小企业联合起来对抗强大的的对手。好处是“团结力量大”，用广泛的联合弥补单个个体的弱势。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略，在２００３年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟，形成大规模的集中采购，以降低成本，对抗行业巨头国美与苏宁。
多边联盟最大的变数是，随着成员企业数目的增加，协调各方利益变得相当困难。“中永通泰”联盟中，虽然起初大家承诺互不进入对方地域，但最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场，从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式，如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。
联盟组合
这种策略是同时与不同对象组成多个联盟，以降低风险，最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源（如人力资源、资金、生产资源），难以一次性地从单个合作伙伴处借用所有资源，即使可能也容易成为强者附庸，所以不如化整为零，将计划合作的业务分拆成多份，在不同领域与不同伙伴合作。这样，就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链。保持合作中的独立性，就等于保存将来讨价还价的能力。
在国内汽车行业，国有企业基本都与国外巨头合资来获取资源。如上汽就同时与大众和通用合作。这样，当大众不愿意进行技术转让时，上汽就可以打通用牌，反之亦然。当然，跨国巨头们也运用同样的思路来进行博弈，如大众、本田都选择了两个合作伙伴，拉打结合，互为平衡。
有理有利的联盟
抗战时期，国共第二次合作，双方摩擦斗争不断，共产党提出了著名的“有理有利有节”的斗争原则。同样的原则可以被运用到弱势企业联盟中。“有理有利”的原则意味着在联盟中要有确实的收益，不要被相对飘渺的远景所诱惑。对弱小企业而言，最迫切的是生存并发展，所以联盟的运用必须能切实帮助企业开源节流，在渠道、产品开发、品牌推广、资金投入和规模等方面有所帮助。换言之，由于弱小企业自身的特点，他们在联盟中不得不采用“现金流为王”、“市场份额为王”、“成本为王”等非常现实、相对短视的方法，聚焦在一个问题上——需要投入多少钱，而在可预见的将来又有多少回报？对于弱小企业，“有利法则”是明智的联盟策略。
有节的联盟
弱小企业家当少，经不起大的挫折与失败，所以需要高度注意联盟可能带来的损失，并加以防范。具体而言，就是选择低风险、少投入的联盟，以分阶段联盟的方式投石问路，而不是一拥而上以自己全部的家当赌一把。英国的一家公司Ｓｅｎｄｏ，曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定，万一Ｓｅｎｄｏ破产，微软将获得免费授权使用其知识产权，这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。２００１年８月，由于技术原因手机的投产被迫推迟，微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Ｓｅｎｄｏ的说法，微软随后甩掉了Ｓｅｎｄｏ，并用获取的Ｓｅｎｄｏ技术与一家叫ＨＴＣ的台湾公司合作，在２００２年１０月推出手机。而如果Ｓｅｎｄｏ因产品无法上市而被迫破产，微软更可以名正言顺地免费使用技术。虽然微软否认了这些指控，但显然Ｓｅｎｄｏ的联盟策略并不高明。
对弱小企业而言，明智的联盟策略是分步骤、有计划地层层推进，而不是一蹴而就地和盘托出，更忌讳不加节制地使用股权制的联盟，也就是以交换或购买股权为基础的联盟。前面讲到的瑞航，就犯了这样的错误：在很短的时间内，接连收购了比利时航空等多家合作伙伴的股份，终于使自己陷入泥潭不能自拔。与此相反，永乐就非常善于使用阶段性的灵活联盟方式：最初的“中永通泰”在形式上就较为松散灵活，一旦形势变化，改变联盟方式就不会费力。而最近永乐还与主要竞争对手国美搞起了联盟，开出３０亿元的联合采购大单。
得先机的联盟
因为实力上的差距，弱小企业常常只能通过打时间差来赢得先机，争得主动，这对弱小企业的生存至关重要。而联盟正可以有效争取先发的优势，尤其在有关行业技术标准的竞争中。当年索尼与ＪＶＣ争夺录像机行业标准，ＪＶＣ不但弱小，其ＶＨＳ标准在技术上也稍逊于索尼的Ｂｅｔａｍａｘ标准。在不利形势下，ＪＶＣ采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证，而索尼却在许可证上犹豫不前，担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意，但ＪＶＣ依靠众多企业的力量拥有了行业标准。不过，索尼在此后仍不够重视对手的联盟战略。多年以后索尼又与东芝在ＤＶＤ标准上竞争，东芝同样采用了更为主动灵活的许可证发放策略。虽然现在最终结果还不明朗，但索尼却失掉了先机。
跨行业的联盟
价值网是一个很有用的分析工具（见图１）。本企业居中，四周分列竞争者、互补者、上游企业与下游企业。从理论上讲，一个企业可以与四者中的任何一个结成联盟，但实际中很多企业常常将注意力过多地放在与同行（即竞争者）的联合上。当别人都在同行身上动脑筋时，弱小企业需要另辟蹊径，跳出圈外来寻求联盟。
很值得考虑的是互补者，即那些相关联行业的企业。电脑生产厂商的互补者就是软件企业；汽车行业的互补者包括收费道路、停车场、保险公司、汽车修理等多个行业，他们的共同点是使汽车的使用价值变得更高。航空公司就善于利用价值网分析，与互补者结成联盟，包括租车公司、旅馆、机场，乃至信用卡公司等，他们都为旅客提供航空旅行时常用到的服务。比如，欧洲廉价航空公司Ｒｙａｎａｉｒ与赫兹租车公司在欧洲的５７个机场进行合作，由于省去了第二次登记，乘客可以更快捷地拿到车上路。而信用卡公司参与航空公司的飞行常旅客计划，使乘客累计点数的兑换更为灵活。
联盟对于弱小企业，有一些悖论的色彩：一方面，因为弱小而格外需要联盟；另一方面，又常因为弱小难以承受联盟之重，导致失败。对此，一味回避不是办法，应该清醒地看到，弱小企业联盟成功率不高，并非联盟之过，而是弱小之故。好比一个体弱的人，吃了补品仍然生病，并不是补品不能用，而是因体质弱更需要有选择、有计划地使用。弱小企业如果消除对联盟的顾虑，知其然并知其所以然，就可以用好联盟这个工具，获得更好的发展。