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企业集团的作用
企业集团作为一种紧密的经济联合体，在企业经营包括国际化经营中有十分重要的作用。
（一）优势互补，形成综合优势
企业集团是一个由多个企业联合而成的整体。如有的企业有较强的技术开发能力，但生产能力不强；有些企业有较强的生产能力，但不能很好地组织营销活动；有些企业有良好的销售网络和国内外销售经验，但没有自己的优质产品，这些企业可以在集团的有力组织下开展联合生产经营活动，从而形成强大的整体优势。企业集团的整体优势互补还体现在大中小企业的联系上。企业集团中的核心企业往往是一些大型企业，它们具有技术装备好、人员素质高、创新能力强、能组织大批量生产、开拓国际市场的优势。但大企业经营结构不易调整，管理复杂，易患“大企业病”，而企业集团中其他各层次的企业往往是中小企业，它们的优势劣势正好与大企业的相反，可以形成互补格局。企业集团中成员企业的优势互补会大大提高集团在国内外市场上的竞争力。
（二）有利于组织专业化协作
某些产品的生产非常复杂，例如，汽车的生产就需要成千上万个零部件。对于这样的产品，在企业集团中大企业可以将许多零部件固定地交给中小企业去生产，这样就大大降低了本企业零部件生产的种类，从而为提高企业的专业化水平和组织大批量生产创造条件。例如，在日本丰田集团里，丰田公司将70%的零部件发包给集团内的中小企业生产，丰田公司只负责主要零部件的生产和整车组装。
（三）有利于处理多样化经营与专业化生产的关系
企业从事多样化经营有利于企业寻找成长机会和规避经营风险。然而，单一企业实行多样化经营在某种程度上会抑制企业专业化生产优势的发挥。但在企业集团实行多样化经营时，却仍可在各成员企业中实行高度的专业化生产。每一成员企业可以专事一种或少量几种产品的经营，在企业集团中多样化经营和专业化生产可以得到很好的结合。
（四）稳定供给和销售
企业集团将原来各企业间的纯市场关系变成了一种有管理的市场关系，使集团成员企业的许多交易活动纳入到这一“有管理的内部市场”进行。因此，大企业能向中小企业提供有效的原材料供应渠道，相应地也能从中小企业那里得到高质量、低价格的零部件。这样就减少了交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。
（五）有利于创造名牌
名牌产品需要较高的技术保证，企业集团可以建立高水平的研究开发机构，不断推出系列创新产品；名牌产品要有高标准的质量，企业集团建立专门的质量检测机构，制订出严格的质量标准，建立一整套严格的质量控制制度，对企业集团内所有企业实行严格质量管理；名牌产品需要有效的综合宣传，企业集团可以建立大规模的综合营销队伍，集中广告等费用的投入，加大对集团主导产品的宣传等。所有这些都有利于产品名牌形象的确立，同时，名牌产品的创立又会促进集团的发展。实际上，世界上著名的企业集团都是和名牌产品共同发展的。例如，现在人们的提起东芝集团，就会马上想到TOSHIBA品牌的电器，一提起飞机就会想到波音（集团）公司。
（六）企业集团是国际化经营的主力
国际市场竞争远比国内市场激烈，风云变幻莫测。单个企业势单力薄，很难进入国际市场，进入了也难以抵御巨大的压力和风险。由于企业集团的特点，从而具有了上述几个方面的作用和优势，当它进入国际市场的时候，就可依靠其整体实力与竞争对手竞争，发挥其综合优势规避风险。而且企业集团与国内其他的普通单体企业相比，具有整体规模大的特点，往往先于其他企业觉察到国内成长空间的狭小，因此，企业集团一般都具有开拓国际市场的强烈愿望和要求。这样，现实中各国大多以企业集团为主力进军国际市场就显得很自然了。这些企业集团进入国际市场后，不断在各国扩充实力，发展壮大，成为跨国集团。现在，那些大型的跨国集团已成为国际经济活动的主要力量。例如，1992年世界最大100家跨国集团（公司）拥有3.4万亿美元的资产，这100家集团控制了世界对外投资总存量的1／3。
中国企业集团的国际化经营
中国的企业集团是在经济体制改革的过程中形成和发展起来的。人们一般将中国企业集团的发展分为三个阶段：1978～1986年为企业集团的孕育期，这一阶段企业之间发展了所谓横向经济联合，创办了各种经济联合体；1987～1988年是企业集团的创建阶段，在各种横向经济联合的基础上使企业集团得到初步发育，企业集团的名称开始出现，并且企业之间的联合关系开始走向稳定；1988年至今为企业集团的发育成型阶段，各级政府加强对企业集团的整顿与指导，企业集团母子公司体制得到确认，企业集团公司化改造得到重视，一些企业集团的建设走向规范。到1995年6月底已在工商部门登记的企业集团已达20000多个。
中国的企业集团既是在改革的过程中形成和发展起来的，也是在开放的过程中发展起来的。一些企业集团在形成的过程中也开始了国际化经营的进程，发展起来一批外向型企业集团，少数大型外向型企业集团已初步具备了跨国公司的雏型，但真正典型意义上的跨国公司或跨国集团还很少。
（一）中国企业集团国际化经营的类型
按照企业集团国际化经营的性质和现状，可把我国现有的企业集团划分为以下几种类型。
1.外贸带动型
这种外向型企业集团是最早出现的一种类型，是由一个或几个大型外贸企业为核心而联合起来的。由于我国原有的外贸体制只允许全国为数不多的外贸公司对外经营进出口业务，它们在对外经营中不断发展壮大，对国际市场也比较熟悉，而众多的中小型外向型企业以前不可能有直接的外贸经营权（“三资”企业除外），后来即使获得了经营权，也因自己不熟悉国际市场或无力直接经营进出口业务等原因而寻求大型外贸企业的帮助，这样这些企业之间就联合起来从事国际经营。随着外贸体制改革的深化，这类外向型企业集团迅速发展，比较有影响的包括中化集团、五矿集团、华润集团等。近年来，某些该类企业集团除主要经营进出口业务外，也开展了一些国内外生产性投资进而成为典型的跨国公司。例如，五矿集团分别在巴西、香港、加拿大等地合资兴办生产性企业，分别在智利、印尼、澳大利亚、南非进行了一系列资源开发投资活动。
2.工贸结合型
这类外向型集团的核心是一个或几个大型工业企业，联合一批在生产、技术、经营中有密切联系的中小企业生产一种或多种产品，并通过自己的销售系统打入国际市场。例如，上海英雄股份有限公司由原英雄金笔厂改制而成。金笔厂是一家有实力的国家一级企业，经过几十年开拓，创造了“英雄”、“博士”等一系列钢笔的名牌，改制后，又以公司为龙头成立英雄集团。现公司下属6家全资子公司，8家控股公司，还有多家关联企业。集团发挥各成员企业的优势，以笔为主生产多种系列产品，同时，努力开拓国际市场，到1994年底公司已先后在国际上20多个主要出口地区建立了自己的销售网络，国际注册商标件数达226件，产品出口地区已达60多个国家，1994年，集团自来水笔的出口量占全国的70%。
3.技工贸一体化型
这种外向型企业集团的核心企业是高技术企业，联合了在研究开发、生产、贸易上有密切关系的企业组成企业集团，集团围绕高技术企业开发的一种或数种高技术产品进行配套生产，并通过自己的销售系统进入国际市场。这种类型的集团有联想集团、方正集团、四通集团、长城集团等。例如，联想集团是一个拥有20余家国内子公司和27个海外子公司及1000多个经销服务网点的高技术产业集团，主要从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上较有竞争力。1994年集团销售收入达54亿元人民币，1995年上升到67亿元人民币，其中海外收入占70%。公司在美国硅谷、香港、北京均有研究开发中心负责产品的开发，在北京建有微机、程控交换机等产品的生产基地，在深圳建有微机板卡生产基地，与此配套的零部件生产由一些关联厂家负责，而产品的销售由公司的经销网络负责。
4.交通运输型
这类企业集团是以从事国际间的海运、空运的公司为核心，联合一批为其服务的企业而形成的。这种集团规模一般都比较大，而且具有一定的行业垄断性，如以中国远洋运输总公司为核心形成的中国远洋运输集团，拥有紧密企业160家，半紧密层企业150家，其中在国外的企业34家，1992年其远洋商船队吨位约占全国远洋商船队吨位的76%，远洋运输量占全国远洋运输量的69.1%。
5.金融投资型
这是由金融大企业通过国内外投资、兼并、参股等形式不断向其他行业发展，进而形成了金融与工商企业紧密结合的跨国集团，例如中银集团和中信集团等。中银集团以中国银行为主体进行跨国经营；中信集团以中国国际信托投资公司为核心而发展起来。
（二）中国企业集团国际化经营存在的主要问题
中国的企业集团国际化经营近年取得很大的成绩，但面临的问题也很多，也非常严峻，主要表现在：
1.集团规模小。
发展企业集团很重要的因素是要利用规模优势，增强其在国际国内市场上的竞争力。中国外向型企业集团通过自身积累、联合集中，规模增长较快，但与国际上大的跨国集团相比，规模相差仍非常悬殊。例如，联想集团是中国最大的计算机集团，1995年的销售额为67亿元人民币，但这只相当于IBM公司的1%。集团规模小的主要原因是核心企业的规模小。例如，我国汽车行业最大的集团的核心企业在1987年拥有的固定资产原值不超过亿美元，产量不过10万辆，销售收入只有近5亿美元，而同期美国通用汽车公司的资产达874亿美元，销售收入超过1000亿美元，产量达400万辆以上。由于我国核心企业规模小，不可能联合起众多的中小企业；又由于集团规模小，从而影响国际竞争力。
2.某些集团缺少资金联系的纽带，集团向心力差
企业集团的联合纽带有很多，但其中资金纽带是最重要的。如果缺少资金纽带，则成员之间的共同利益就显得缺乏，因此稳定性就差。有许多企业集团是政府在行政手段强制作用下联合起来的，成员企业之间存在着生产经营上的联系，但企业特别是大企业没有进行公司化改造，对它们不存在参股、控股关系，缺少资金纽带，集团的向心力差，稳定性不高。一旦发生矛盾，则影响联合。这样的集团在进行国际化经营时，难以握成拳头，集而不成团。
3.某些集团没有形成真正的核心层。
有些集团成员把共同出资组建的联营公司作为核心企业，也有些集团的核心企业的规模比其他成员企业大不了多少。由于没有核心，集团难以形成统一的意志。
4.某些集团实际上是行政性公司。
有些原来的行业性公司在政府机构改革中名义上变为“企业”，但仍具有行政职能。以这些“企业”为核心组建的集团实际上仍按原有计划体制下的规矩行事。在核心“企业”的行政指挥下，集团不可能有活力，对外竞争肯定乏力。
5.不少集团在自身建设和经营业务发展上失调。
例如，外贸带动型企业集团缺乏自己的生产企业，没有自己的产品，不能进行独立的研究与开发，使其在对外竞争中的竞争力下降。一些技术开发型的企业集团，虽有较强的开发能力，但生产能力不一定强，营销能力弱，不会有好的经营效果。有些外向型企业集团在对外投资时，地区过于集中；有些外向企业集团在国际经营中经营的产品品种过于单一；还有一些外向型集团在发展海外业务时，忽视了国内部分的配套建设等。这些都会影响集团的协调发展和健康成长。
（三）中国企业集团国际化经营的完善和改进
为了促使外向型集团和跨国公司的健康发展，要注意以下几方面的工作。
1.改革与国际化经营相互促进。
对国有企业进行公司化改造，理顺产权关系，理顺母子公司关系，改革外经贸体制等都对外向型企业集团的活力的提高有重要意义。例如前述所说的行政性公司，因集团的核心企业仍具有行政管理职能，对海外子公司的管理也按行政性办法，必然使这些企业缺乏自主权，因而没有竞争力。为了增强企业活力，就要对国有企业进行产权重组，实现投资主体多元化，把国有企业改造成真正的公司，使它们能够自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展。同时，对集团的母子公司关系也要理顺，以使企业在市场竞争特别是国际市场竞争中能够不断发展。同时，大力发展国际化经营，也会对改革有相当的推动作用。例如，海外子公司在国际市场上经营，必须严格按市场规律办事，按照国际惯例经营，从而向母公司提出改革的要求，迫使母公司改变原有的不符合市场规律的管理办法，进而也会促使政府改革对企业的管理。
2.壮大集团规模。
壮大集团的规模可以靠积累也可以靠集中。积累是经营利润的生产投入，这是壮大规模的根本，但它的速度慢，集中主要靠收购、兼并、合并来进行。这种办法除了具有能迅速获得现有厂房、机器设备，从而扩大生产能力、壮大集团规模外，还可以通过获取被兼并、收购企业的技术而壮大自己的力量。特别是通过对海外企业的兼并还可以迅速获得很重要的当地经营的知识和原有企业的市场等。由于收购、兼并的优点，许多企业都把它当作一件扩大规模，壮大实力的法宝。世界上著名的跨国集团几乎都有几例令人惊叹的兼并案例。由于体制的原因，我国国内的兼并还很少，企业集团在国际经营中在国外的兼并也不多。今后，在考虑扩大经营规模，进入某国市场时，应注意运用兼并的手段。
3.注意集团成员间资金纽带的建立。
结合国有企业的公司化改造，在企业集团成员间增加股权参与，从而增强集团凝聚力。
4.注重集团的协调发展。
这包括集团资金能力，技术开发、生产体系、营销体系、各类人才等各方面建设的协调发展，也包括国内业务与国外业务的协调发展等。