广州本田：服务的喜悦，本文主要内容关键词为：广州本田论文,喜悦论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当前的汽车市场上，新车型层出不穷，价格也越咬越紧。汽车企业的老板们不得不开始面对这样的一个难题：投放新车型和降价等通常使用的竞争手法，对市场的冲击力已经变得越来越弱。
一直沿着这种思维走下去，整个汽车产业都可能走进死胡同。低水平同质化竞争的结果是，市场需求无法进一步拉动起来，企业利润越来越薄，产能过剩的危机将在整个行业扩散。有什么好的解决办法吗？
同样的问题，也曾一度摆在广州本田总经理峯川尚和执行副总经理付守杰的面前。广州本田的思考结果是：以加强内部管理和改善外部服务来提升广州本田的品牌力和产品的性价比，靠综合实力来赢得市场。
从强调产品到强调服务
付守杰把广州本田过去的市场策略概括为：“产品与全球同步，价格与国际接轨。”
1999年，当广州本田刚刚投产的时候，满大街跑的大都是捷达、普桑等在国际市场上业已被淘汰的老车型。针对这种情况，广州本田率先打破了在中国生产落后车型的做法，从一开始就引进了全球同步的第六代雅阁，一举打开局面。
2003年，广州本田又与全球同步进行雅阁换代，推出第七代雅阁，并在产品供不应求的情况下一举降价4万元。雅阁的此次降价，率先在中高档市场上举起“价格利刃”，推倒车市价格的“多米诺骨牌”，引起了业界的轰动，被业界称为“价值的回归”，雅阁就此成为国内中高档轿车的价格标杆。
全球同步的新车型再加上一步到位的定价策略，顿时让广州本田的产品在市场上备受追捧。再加上广州本田采用的是小规模起步的滚动发展战略，产能在短时间内难以跟上市场需求，导致市场上货源紧缺，一车难求，掀起了长时间的“加价”风潮。
市场策略的成功，使得广州本田自成立以来，一直以超常规的速度发展。广州本田是在广州标致项目失败的基础上建立的，成立之初，合资双方在发展规划方面都非常谨慎。“当初，我们制订的目标是到2005年产销5万辆，但中国的乘用车市场发展很快，我们也迅速根据市场的需求调整了发展战略，实际上，在2004年我们已经建成24万辆的产能，去年我们的产销量也已经超过了23万辆。”峯川尚回忆说。
不过，随着市场竞争的加剧，广州本田的这些市场策略开始被竞争对手模仿和复制，市场竞争越来越同质化。另一方面，随着第二工厂很快就要投产，广州本田的年产能将扩大一半，达到36万辆，迅速扩大的产能也要求广州本田找到新的拓展市场空间的思路。
更重要的是，广州本田判断，市场已经开始走出单纯依靠产品优势获胜的时代。伴随汽车消费的逐渐理性和成熟，汽车市场的竞争正在从简单的“性价比”较量中走出来，成熟、理性的消费将市场博弈带入全方位竞争阶段，除了必要的产品优势之外，服务、口碑、使用成本等售后环节的因素越来越重要。
针对这种形势，广州本田开始调整自己的市场策略。比如说在定价方面，广州本田强调“与国际接轨”，保持价格相对的稳定。“在市场发展的不同阶段，企业要采取不同的策略与之相适应，要把市场的变化与企业的条件进行充分整合”。付守杰表示，广州本田应对市场变化的一大举措就是对内加强管理，对外升级服务。
服务、口碑、使用成本等售后环节的因素越来越重要。
从单个项目到整个流程
服务是广州本田为适应市场竞争形势变化而主打的一张“牌”。广州本田今年导入了一个新的服务标识“广汽HONDA”。峯川尚表示，今年，广州本田售后服务将从单个项目的完善进化到整个服务流程的改进，将从硬件设施、管理体制、业务规范以及人员素质四个方面，全面升级广州本田的服务品牌。
广州本田
广州本田汽车有限公司(简称广州本田)是由广州汽车集团公司(简称广汽集团)与日本本田技研工业株式会社(简称本田公司)共同出资组建的合资公司，双方各占50％股份，合作年限为30年。广州本田两个工厂占地面积为160万平方米，现有员工总数约为5100多人。广州本田目前生产的主要产品有雅阁系列轿车、奥德赛多功能系列轿车、飞度系列轿车和思迪系列轿车。广州本田是国内首家引进“四位一体”销售服务模式的厂商，为顾客提供购车、保养、维修等服务。
在硬件方面，将对特约店的设施进行完善、更新。管理体制方面，将进一步强化交车环节，把车辆的保养、保修等环节向顾客讲解清晰，让顾客最大限度地了解相关知识。同时还全面推行快修体制，并导入双人接待体制以及早8晚8体制。业务规范方面，将统一和公示区域收费项目和价格，建立用户投诉回访体制。人员素质方面，将继续加强售后服务培训及导入店内培训体制。
与服务全面升级相适应，广州本田特意改变了今年售后服务技术技能竞赛的主题，将以往的单项技能比拼改成了综合技能大赛。内容贯穿整个服务流程，目的是全面考查和提升服务流程中各个要点环节的知识和技能。为了更好地提高特约销售服务店员工的售后服务技术技能，2001年，广州本田举办了第一届售后服务技术技能竞赛。此后每年，广州本田都要举办这一竞赛，成了全国各地特约店进行业务交流、切磋技术的平台。
峯川尚把此次服务升级的背景归结为两点：一是为了更好地满足日益增大的广州本田客户群的售后服务的需要；二是在第一点的基础之上，稳定和吸引更为庞大的客户群体，从车辆使用这个对成熟消费者来说更为重要的过程中去确立竞争优势。
从1999年投产至今，广州本田的用户数量累计已达80万左右。随着用户群的激增，广州本田各特约店的售后服务压力也开始变大。
在一些大城市，比如说北京，有好几家特约店的月来店车辆数超过2000辆，而且时间往往比较集中，如果措施稍有不当，就可能引发顾客的不满。下一步，广州本田的第二工厂就要投产。届时，广州本田的年产能将达到36万辆，这也要求广州本田在销售及售后服务领域提前做好准备。
“中国的汽车用户，一般一辆车要用到四五年，而且很多人的年行驶里程在4.5万公里以上。在这种情况下，就算正常保养，一年也要进店好几次。因而，售后环节的服务满意度和用车成本对用户来说更为重要。”峯川尚表示，针对这一特点，广州本田开始有意识地在服务上扩大竞争优势。一方面打造已有客户的忠诚度；另一方面，通过口碑效应，吸引更多的新客户，从而避免单纯依靠新产品和降价争夺市场的同质化竞争，开辟新战场。
广州本田的经营哲学是“三个喜悦”，即“购买的喜悦、销售的喜悦和创造的喜悦”。
描绘“微笑曲线”
在市场竞争越来越激烈的情况下，重提微笑服务，似乎有点儿落伍。套用一句台词：“今时今日，光有笑脸是不够的。”广州本田当然不会不明白这一点。还在前年，广州本田的售后服务技术技能竞赛还以前台接待为主题，发展到今年，广州本田已要求各特约店取消销售前台，销售人员要以主动出迎的方式接待顾客。但是谈到广州本田的服务，却绕不开笑脸。
广州本田的人士曾给记者讲过这样一个故事：2002年，广州本田在国内的汽车企业中率先推出“回家看看”客户联谊活动。当时，由深圳的一家经销商组织了40多位雅阁车主，拖家带口地开着车到广州本田的厂区“体验生活”。
这个车队最扎眼的地方，就是在每辆车的前面都挂着一张大大的“笑脸”图案。广州本田的全体管理层更是冒着雨亲自到厂区门口笑脸相迎、笑脸相送。如今，这张“笑脸”已经成了广州本田“购买的喜悦”的经典代表，每年都要迎来大批“回家看看”的客户。不过，广州本田还有一张更为经典的“笑脸”，不轻易示人，这张“笑脸”就是成本利润曲线。广州本田强调：汽车产业开发端一定要舍得花钱，开发搞好了，产品才能畅销；销售服务一端也要舍得花钱，再好的产品卖不出去也是白搭；至于中间生产及管理环节就要想办法省钱，成本控制不好，固定投资高了企业还是要赔。这条两边高中间低的成本曲线再配合高高隆起的利润曲线，就像是一张微笑着的脸。
峯川尚把广州本田当前的市场策略概括为“产品改进、服务提高”八个字，除了全面提升服务外，广州本田还通过年度改款车型来不断地提高产品的性价比。这种做法，是要在微笑曲线的两端下工夫，至于曲线的中间部分，广州本田在业内素以成本控制能力著称，同时，广州本田今年在对外提出“服务年”口号的同时，对内也提出了“管理年”的口号。
广州本田的经营哲学是“三个喜悦”，即“购买的喜悦、销售的喜悦和创造的喜悦”。峯川尚表示，竞争在哪个市场都有，广州本田相信，只要真正站在用户的角度切身替用户考虑，把各项工作都做好了，市场销量方面自然会有好的回报。这也正是广州本田以“购买的喜悦”统率其他两个“喜悦”，并对服务进行全面升级的根本原因。
而这两张“笑脸”，则正好把这三种“喜悦”有机地串联在一起。从另一个角度，不妨把峯川尚的话理解为：广州本田如此煞费苦心地打造第一张“笑脸”，当然还是希望第二张“笑脸”尽可能的灿烂。广州本田要想在市场上获得更大的竞争优势，获取更多的利润，就需要将这两张“笑脸”综合起来考虑。
为了“基业长青”
“在提升服务方面，广州本田或许也只是一个探路者：率先意识到这方面的问题，率先积累经验。”峯川尚表示，从提升服务方面突破僵局的思路本身，并非不可复制。正如当年，广州本田在国内首先兴建4S店，推行“四位一体”销售模式，但这一做法很快就成了业界的普遍行为。“不过，总有一些东西是别人复制不了的。就好像修车本身并没有什么独家秘籍，但能在全国范围内以同样的标准为客户提供维修服务，就能建立起优势。”
“在广州本田，提升服务是和我们做‘单项冠军’的策略结合在一起的。”付守杰对此进行了具体说明。付守杰所谓的“单项冠军”，指的是单一车型的规模最大化。与一些企业通过不断推出新车型来提升总体规模不同，广州本田仅靠雅阁、飞度、奥德赛和思迪4个车型系列，就支撑起了目前24万辆的年产能，大部分车型的产销规模都居于同级别车的前列。单一车型的规模最大化，让广州本田在获取规模效益方面具有了结构性优势。
如果说新车型争夺市场靠的就是一个“新”字，那么，广州本田又靠什么来成就“单项冠军”？“一个成熟的车型争夺市场靠的是口碑。除了产品本身要有较高的性价比，如果还能在售后服务、使用成本等各方面让客户满意，就会具有新车型所不具备的优势。而好的服务就是让客户进一步了解综合实力，赢得好口碑的重要途径。”付守杰说。
“某种程度上，现在卖车最后拼的就是服务，而留住的却是人心。”这是广州本田山东济宁店总经理经常挂在嘴边的一句话。他举了个例子。济宁一位雅阁用户李先生是远近闻名的石灰窑主，当他收到广州本田济宁店工作人员几经周折送达的生日鲜花之后，对广州本田的服务留下了极为深刻的印象。再加上在用车过程中的满意度，最终带动周围很多窑主都成为了广州本田的客户。
“好的服务是赢得市场的重要手段，而好的管理则是实现好的服务的基础。”付守杰表示，没有管理基础，类似在全国范围内以同样的标准为客户提供维修服务的想法就不可能实现，这也是广州本田今年把“管理年”和“服务年”并提的原因。
付守杰直言，在市场竞争越来越激烈，竞争对手们都在营销技巧方面费尽心思的情况下，广州本田把重点放在管理和服务上，是想关注一些更为根本性的东西，实现价值的回归。“毕竟，市场的较量最终还是综合实力的较量。市场竞争就像是长跑，要想取胜，还得靠耐力。”
广州本田如何进行服务升级
硬件设施方面，开业时间较久的特约店将依据广州本田现行的建店标准进行改造。除了整体外观翻新和展厅功能区、车间工位及外围设施等外部改造外，还将在内部改造展厅立面墙体、扩大顾客休息室、设立开放式洽谈角、设立咨询台、维修接待区域等。此外，广州本田各特约店还取消了销售前台，销售人员将以主动出迎的方式接待顾客。
管理体制方面，导入双人接待体制，进一步强化交车环节，要求把车辆的保养、保修等环节向顾客讲解清晰，让顾客最大限度地了解相关知识。在特约店内建立并完善快修接待体制，建立并完善快修接待区、快修工位、快修工具，完善接待设施，统一使用接待引导台，建立并实施快修接待流程和快修零件出库流程。并将导入电子管理显示系统，即时显示维修进度和用户提示等，方便用户了解自己车辆的维修进度和等待维修的时间。建立并实施“早8晚8”连续12小时的营业时间的服务体制。
业务规范方面，为了让用户明明白白消费，让用户放心，广州本田各特约店将会按照广州本田的要求将保养项目和价格展示于展厅和顾客休息室。今年，广州本田将在全国的特约店分批建立用户投诉回访体制，以便更加全面地收集用户对广州本田产品以及特约店服务的意见。并以此作为改善依据，开展提高用户满意度的改善工作。
人员素质方面，将继续加强售后服务培训及导入店内培训体制。2001年，广州本田举办了第一届售后服务技术技能竞赛。此后每年，广州本田都要举办这一竞赛，成了全国各地特约店进行业务交流、切磋技术的平台。今年，广州本田把这一竞赛的主题从以往单项技能的比拼变成综合技能大赛。内容贯穿整个服务流程，目的是全面考查和提升服务流程中各个要点环节的知识和技能。
广州本田售后服务技术技能竞赛
2001年，广州本田学习本田公司做法，举办了第一届售后服务技术技能竞赛，至2005年已经举办了5届，通过这种竞赛，各特约店都培养了一大批技艺熟练的售后服务人员，并营造了学技术、练技能的积极向上的氛围，有利于为顾客提供更优质的服务。
售后服务技术技能竞赛的主题也不是一成不变，而是不断创新，目的是从售后服务的各个领域全面提高特约店售后服务人员的服务水平。
2001年，第一届。主题：机修比赛。目的是检验特约店维修技术力量。
2002年，第二届。主题：技术新人擂。比赛的选手全部是进入特约店工作1年以内的技术人员。目的就是为了鼓励特约店培养更多的新人。
2003年，第三届。主题：团体快修赛。为减少顾客等候时间，提高顾客满意度，广州本田在2003年在全国首次向各特约店导入快修体制。举办这个比赛的目的是检验快修体制的执行情况，以及各店操作的规范性和准确性。
2004年，第四届。主题：售后服务前台接待。目的是对全国各地特约店的售后服务前台接待人员进行规范化的管理，提高他们的服务水平。
2005，第五届。主题：钣金和喷涂技能竞赛。进一步提高广州本田各特约销售服务店钣金喷漆维修的工艺标准和完工质量要求，为用户带来更大的服务价值。
2006年，第六届。主题：服务综合技能赛。目的是为了更好地对整个服务流程进行检验，为用户提供更加周到的服务。