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摘要：本文对我国中小型房地产企业成本管理中存在的问题进行了剖析，针对性提出了应对策略，以帮助中小型房地产企业提高成本管理的水平，从而在竞争中立于不败之地。
1引言
党的十九大报告中提出：经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代，这是我国发展新的历史方位。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必须坚持质量第一、效益优先原则。伴随我国社会和经济进入新时代，房地产也步入了“新时代”，这个新时代是追求质量和效益的时代，是从增量市场向存量市场转变的时代，是一个考验房企长期战略视角、管理能力、专业能力、运营模式的时代，是房地产业告别暴利逐步走向理性化发展道路的时代。面对新时代的新特点、新考验，房地产企业面临利润率下滑、红海竞争加剧、并购重组，优胜劣汰，“马太效应”凸显的严峻形势，中小型房地产企业若想在日趋微利竞争的行业环境下保证一定的利润空间、实现企业自身的长远发展，就必须关注和重视提高成本管理水平，降低房地产项目成本。
2房地产企业成本管理存在问题
过去高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国中小型房地产企业对成本管理的重视，也催生了中小型房企普遍“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，导致目前国内中小型房地产成本管理水平整体落后。表现在成本管理的意识淡薄、关注核算和控制，无视价值创造、重视施工阶段控制，忽略前期（决策、规划设计）、信息化程度低、成本管理粗放等。
（1）成本管理意识淡薄
成本管理是房地产企业核心竞争力中重要组成部分，成本管理水平的高低决定着企业战略目标能否实现。目前许多房地产开发企业领导对成本管理的承诺和态度是消极的，上行下效，中层和基层员工也认为成本管理处于可有可无，无关紧要的地位，工作积极性主动性低，没有把它当作一项关键工作来抓，没有追求精益求精的想法和行动。
（2）只关注核算和控制，轻视价值创造
房地产企业成本人员普遍认为成本管理就是成本核算和成本控制，实际上成本核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；成本核算和成本控制是成本管理的应有之义，但是成本管理绝不是核算和控制那么简单的，更重要的在于价值创造，“花多一点钱建造好得多的产品”、“用同样的钱建造更好的产品”、“用更少的钱建造同样的产品”，这才是成本管理价值写照。
（3）重视施工阶段成本控制，忽略前期（决策、规划设计）
房地产企业普遍存在一个成本管理的误区，即成本管理重点在施工阶段，因为施工阶段是项目从构想到变成现实的阶段，这个阶段伴随着实实在在的实物消耗和大量的成本支出。事实是，这种做法是本末倒置了，根据国外统计资料，工程早期的决策阶段和设计阶段的投资费用仅占建设总投资的5％～10％，却影响了建设项目85％甚至90％以上的总投资。由此可见，早期的决策和设计阶段才是成本控制关键。
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（4）信息化程度低，严重制约着成本管理效率和水平
当前大多数房企仍依靠微软办公软件或NC系统对成本数据进行人为的、手工化的归集、分析，而这些历史数据本可以通过进一步的加工、提炼和深度挖掘转变为有价值的信息，成为成本管理、决策的依据，以持续提高企业的成本管理水平。
（5）成本管理粗放
没有科学规范的成本管理制度和体系，按习惯和经验进行成本管理，内部混乱，人浮于事，成本常常处于失控状态，没有成本绩效考核，缺乏对成本人员激励监督机制。
3 解决中小型房地产企业成本管理问题的策略
上述问题的普遍存在已经成为制约我国中小型房地产开发企业向前发展的“瓶颈”。笔者针对上述五个问题提出相应的应对之策，以期为中小型房企提高成本管理水平，增强核心竞争力提供借鉴。
（1）牢固树立“三全”成本管理意识
所谓“三全”成本管理：全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理。全成本管理意味着中小型房企不能将成本管理的范畴只局限在建安成本方面，而应站在项目视角，甚至是公司视角，考虑整个项目的开发成本。还应该考虑营销费、管理费、财务费用的管理，将以前单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面的“全成本管理”上来；“全员成本管理”即公司所有员工都要有成本意识，成本管理不仅仅是成本部的事，每个部门（如设计、营销、财务、人力资源部）每个员工都是成本产生者、节约者、监督者；“全过程成本管理”指的是成本管理必须树立系统观，站在项目开发的全生命周期的视角谋划成本，而不再局限于施工环节，真正从项目拿地、设计方案确定、项目销售定价、竣工备案交付、客户服务等环节整体统筹进行成本管理。
（2）转变观念，将心思花在如何创造更大价值上来
成本管理人员要转变观念，成本核算和控制只是成本管理的简单、重复、低级工作。通过目标成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，追求成本结构最优化，为企业的项目创造更大价值，大幅提高利润率才是复杂、难复制、高级的成本管理。这是所有成本管理人员应该持续不断追求的目标。
（3）重视前期决策和设计阶段成本管理
工程早期的决策阶段和设计阶段的投资费用仅占建设总投资比例虽小，但对总投资的影响却是巨大的。因此，应该将成本管理重心从施工阶段转移到前期决策和设计上来，做好前期项目建议书、可行性研究、拿地测算等工作，通过价值工程、限额设计等方法，选出最优设计方案。
（4）引进BIM技术，开发企业OA系统，提高企业信息化水平
BIM（Building Information Modeling）是及CAD之后建筑行业又一项重大技术革命，将加速建筑业的数字化、信息化发展进程。中小型房地产开发企业应抓住这次信息化变革的浪潮，尽早引入BIM相关人员和技术，为开发项目全寿命周期造价管理提供平台，通过规划设计方案评价，选出性价比最优的方案；通过施工错漏碰缺检查，减少设计变更和施工过程中的返工，节约成本。OA系统（Office Automation System）也是现代化企业的标配，开发企业OA系统，方便成本信息的填报、审批，对于提高办公效率、节约办公成本有积极作用。企业拥有这两项技术后，有利于成本管理数据积累沉淀，将成本数据转化为有价值的信息，大大提高成本管理及其他管理决策的效率和准确率。
（5）走精细化成本管理之路
笔者以为可以从以下三个方面着手进行精细化建设：
①建立健全相关成本管理制度，如项目前期策划制度、土地投资论证制度、限额设计制度、招投标制度、工程进度款支付审批制度、成本专项激励、费用包干等；
②健全成本管理体系：如目标成本管理体系、责任成本管理体系、动态成本管理体系、项目后评估体系等；
③采用科学的成本管理方法：如全面成本管理、战略成本管理，成本动因法，价值工程、目标管理等先进理论和方法。
4总结
较高的成本管理水平是房地产企业提升利润空间、获得竞争优势的决定性因素之一。房地产企业应该正视自身成本管理存在的问题，采用科学合理的方法提高成本管理的水平，提高房地产企业的综合竞争实力。另外，需要指出的是成本管理的问题会不断出现，中小型房地产企业应该具有忧患意识，居安思危、与时俱进，遇到问题解决问题，永葆成本管理水平的先进性，使企业持续健康发展。
参考文献：
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[3]王妍.关于房地产企业成本的精细化管理[J].财会学习.2017（11）：201
[4]曹小琳.基于全生命周期的房地产项目成本管理成熟度模型及综合评价研究[J].建设监理，2015（05）：16-19+43.
论文作者:汪红丽
论文发表刊物:《基层建设》2018年第7期
论文发表时间:2018/5/23
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