“山大王”的纠结，本文主要内容关键词为：山大王论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“山大王”继续称雄 同往年一样，苏州镭射医疗激光有限公司（以下简称“镭射激光”）的年会仍旧选在了苏州工业园一家僻静的酒店里。照例，董事长黄向科首先发表了全员致辞。致辞结束，在一片掌声中，财务副总裁李窦毕登上演讲台。李窦毕出身于镭射激光全球最大的竞争对手——以色列曼达科技集团，说话做事带着一股子“洋气劲”，数年前在一次行业论坛上李窦毕与黄向科相识。急于吸取全球竞争对手先进经验的黄向科以高薪加股权的方式将李窦毕招致麾下，担任财务副总裁，管理公司财务部门并参与公司的重大投资决议。然而加盟数年间，镭射激光的发展远不如黄向科先前承诺的那样美好，上市的计划也因业绩发展问题被一再搁置。几年来，李窦毕的心态由激情澎湃的联手创业慢慢转变成了旱涝保收、但求无过的职业经理人心态。 “下面由我向大家汇报一下咱们公司在去年一年的发展业绩。”李窦毕边说着，边打开了PPT。“根据市场调研公司的数据显示，去年中国整体医疗激光市场的市场容量没有发生显著变化，仍旧维持在10个亿的水平；原因在于这个市场的买方，即大型医院，已经基本达到了平均每家医院激光设备保有量一台的水平。在这样的大市场环境下，我们去年取得了3.7个亿的销售收入。与前年相比，维持微弱增长，净增长额约800万人民币；我们的市场份额约37%，维持了市场份额第一的领导地位……” 听到“市场份额第一”这句话的时候，台下伴着掌声开始热闹起来。来自业绩和春节的喜悦迅速地传递着，众人也无心再听李窦毕接下来对业务数据的分析。 苏州镭射医疗激光公司是中国本土最大的医疗激光企业，专心耕耘医疗激光市场二十多年。凭借在医疗渠道广泛的资源关系网络，镭射激光逐步成了这个市场的领头羊。而在技术和资金上均有显著优势的全球竞争对手——以色列曼达科技集团在面对中国医疗渠道时却显得无从发力，尽管连续多年市场投入巨大，却始终无法超越镭射激光，只能屈居市场第二位。 医疗激光市场是个利基市场，需求主要来自大型三甲医院；医院采购医疗激光设备主要用于辅助进行皮肤科及眼科的外科治疗，如激光祛除疤痕、激光近视眼手术等。近五年，随着空白三甲医院被逐步开发殆尽，医疗激光市场趋于饱和、竞争格局愈发稳定，未来医疗激光市场的发展主要依赖于产品的升级换代。镭射激光公司一方面享有这块利基市场领导者所带来的稳定回报，一方面又面临业绩无从增长的压力。 “就是山大王的命……”黄向科经常在外人面前这么调侃自己——在医疗激光市场这个山头里自己就是山大王，当然心里也清楚，离开这山头想再当大王就没那么容易。 “下面进入竞争分析。我们一直以来的老对手——以色列曼达科技集团去年新组建了一支约50人的售后服务团队，以北京、上海、广州、成都为四个科技中心，专门为医疗激光市场的客户提供24小时培训及维修服务。但是这并没有为曼达带来业绩增长——据我们销售团队从各个市场采集回来的信息判断，它们在医疗市场的销售收入有轻微下滑。曼达于去年上半年在中国推出的新品——曼达光谱3代也未能全面铺开销路，目前仅有不到十家三甲医院引进这款产品……”李窦毕继续声情并茂地演讲着。 上午的会议在一堆数字中结束了。员工们似乎只记得“市场份额第一”这回事便加入到热闹喧天的午餐会中。 “另外还有‘路边社’消息啊，我听在曼达的前同事们讲，”李窦毕一边吃，一边换了种轻松调侃的语气继续说，“曼达这几年在美容会所市场投入巨大，开拓了很多美容院、纤体中心、SPA、温泉度假基地等客户。这是典型的外企水土不服之后要战略转型的节奏啊……”说到“水土不服”四个字的时候，李窦毕加重了语气。 诸多同事围着李窦毕，边吃边听着。 “但是这跟我们的主战场是完全不同的两块市场。尽管国家在法规层面没有要求必须是临床医师才可以操作医疗激光设备，但是从实际来看至少需要受过系统医学培训的专业人士才可以操作。大踏步进入美容会所市场，激光设备都由二十岁冒头的小姑娘操作，保不准出医疗事故什么的。技术我不了解啊，张总你说说是不是这么回事？”李窦毕说。 “毕竟是激光啊，搞得专业了可以祛除疤痕，搞得不专业也可能灼伤皮肤咯。那怎么可以让按摩院的小姑娘操作呢。你说是不是的啦？”负责研发的张之昕是镭射激光公司的老员工，操着一口地道的苏州话说道。 地头蛇：镭射医疗激光公司（董事长：黄向科） 中国本土最大的医疗激光企业，在市场容量仅有10个亿的医疗激光市场占据37%的份额，但是由于市场容量小、成熟度高、竞争对手投入巨大，业绩增长乏力。 强龙：以色列曼达科技集团（中国区主席：莫雯雁） 全球医疗激光领域内的领先企业——在久攻医疗市场无甚收获后，开始转型在中国大力开拓市场容量十倍于医疗市场的美容会所市场。凭借技术优势，短短三年内曼达科技在这一蓝海市场收获6亿的生意体量。 “强龙”图谋新战场 香港维多利亚港湾风平浪静。以色列曼达科技集团的全球年会便选在了临靠维港的一家酒店，从酒店会议室向窗外望去，维港风光尽收眼底。 全球CEO迈克尔首先说，“我们把全球年会选在香港，邀请诸位资深领袖到达现场，并向全球员工进行现场直播，是想表示对中国市场的重视。毋庸置疑，中国市场将是曼达未来增长的最大来源，并将逐步占据集团收益的60%以上。过去三年里，除了全球经济下滑带来的负面影响外，我们在全球不同市场依次遭遇到医疗市场饱和所带来的增长压力——这都属于我们事前预见的范围内，并且我们也为之做了充足的准备。这次年会，除了总结全球各区域在面临上述挑战时所采取的措施及成果外，我们将把更多的精力用在中国市场上——中国是我们进行新市场开拓的测试市场，也是一个必须要赢取的市场！” CEO言简意赅的发言后，曼达集团全球各区域负责人依次上台发言，面向全体员工汇报过往一年的工作成果。工作午餐过后，焦点转移到了中国市场，曼达的中国区主席莫雯雁上台发言。 “我们把中国的激光市场划分为两个细分市场——市场容量较小、专业度较高、依靠学术推广的医疗激光市场，以及市场容量巨大、专业要求低、依靠营销拉动的美容会所激光市场。在前一块市场，我们去年取得营收收入1.6亿人民币，同比下滑3%；由于战略性加大市场投入，我们同期利润下滑严重；针对后一市场，由于在战略上我们设立了培育中国美容会所市场的五年计划，去年是战略执行第三年，我们已经成为这个市场的领导者，我们在这个细分市场取得了营收……”曼达的中国区主席莫雯雁顿了顿，用目光扫视全场，继续说道，“68亿人民币，约合1.1亿美元，同比增长55%……”莫雯雁刚讲到“同比增长”，她的话就被淹没在全场热烈的掌声中。 第二天，在曼达全球管理层会议中，莫雯雁回顾了这次战略转型背后的收获。五年前，在欧美等成熟市场，医疗激光市场已经显露出明显饱和的趋势；彼时曼达已经制定逐步横向跨入美容会所激光市场的战略举措，并将中国列为测试市场——中国人口基数庞大、女性消费者爱美心态显著，经曼达研究判断，中国的美容会所激光市场容量高达百亿元以上，且没有直接竞争对手存在。同时，曼达管理层判断，中国的医疗激光市场表面看起来即将步入饱和状态，实则大多由低价、低科技含量的产品占据；通过曼达领先的科技与产品引导市场升级换代将会引发医疗激光市场的再度发展。基于此，曼达制定了大力发展美容会所激光市场，同时在医疗激光市场寻找收购机会的发展战略。 “小富”难安 ●汪洋 同创伟业医药行业资深投资人 黄向科的无措证明了他在战略选择上的无准备。 正如案例中所描述的，中国不少激光医疗设备企业的商业逻辑基本雷同：首先，核心部件较多是从外面进口，国内厂家一般只是再进行一些产品组装，或者根据一些特色功能进行相应的软件开发，然后针对医院市场来进行销售。由于相关市场需求较小，从产业投资空间来分析，激光产品类的医疗市场并不是一个非常性感的东西。 本案例的探讨，一个重要的价值在于，对于那些技术门槛不高却把持某一小规模市场的民营企业家来说，尤其应当有危机意识。因为相比于本土企业的“地头蛇”心态，外来“强龙”的胃口更大，一旦技术和产品储备到位，它们早晚都会去拓展新的市场。问题的关键在于，强敌来袭前，企业做好准备了么？ 如果我站在黄向科的位置，一方面要看曼达的商务条件：给什么价格、多少现金、多少股权、能不能把现有的团队给照顾到……如果有现金、有股权，起码可以了解对方的想法，知己知彼。 当然，最佳的方法还是自己去做，考虑到医疗美容市场本身比较大，即使从现在开始做，如果企业有一定基础和能力，也还是有机会的。当然，其中风险在于，第一，销售模式将会发生改变，以前镭射依靠的是跟医生直接打交道，更多是一个专业上的沟通。而未来将要跟美容会所进行销售，后者不仅分散，而且单个产品的价格和利润都会相应降低，很有可能要利用代理商去展开区域级的销售，或者与一些大型的美容连锁机构达成销售分成上的新合作模式，相应企业的销售团队也需要扩展，销售模式的变化是必然的。 与此同时，售后服务体系要快速铺开，一来因为市场高度分散，二来美容会所的从业人员本身并不专业，能进行的操作需要简便，此外也要配备相应的培训。万一出现治疗事故或者疗效不理想，如何去跟消费者进行后续的沟通？又或者当产品出现法律纠纷时，是否有配套的处理流程？ 鉴于以上两点，镭射激光的组织结构需要作更细致的安排和调整。一句话，战略目标不同，操作方式也完全不同。 在过往的三年新市场开拓中，曼达在中国近百万家美容会所中选择了最具实力的数家全国连锁型机构并建立战略合作伙伴关系，基于在成熟市场的经验，为中国本土美容会所机构提供产品、、培训、服务、消费者忠诚度管理等一揽子解决方案，在业内造成了较大影响。借此影响力，曼达新组建了面向美容会所经销商的销售团队，并发育“大区-省级-市级”三级经销商体系，通过经销商的地缘关系与更多美容会所建立了合作。同时期，曼达加强了在医疗激光市场的软实力打造，借由组建四大区域科技中心并加强售后服务团队，曼达其实是想为全盘收编某本土竞争对手后迅速改革渠道、嫁接资源做好准备。 “下面我谈一下明年的工作计划。”莫雯雁说道，“我们讨论过在中国医疗激光市场收购某竞争对手的可能性，并通过引进我们的技术与产品促进医疗激光市场整体的升级，进而创造更大的市场容量及利润空间。但是由于我们本身的生意量不匹配及消化能力有限，一直没有采取行动。但是经过过去三年的储备，我们可以在明年正式对某竞争对手发起收购。” “经过我们与咨询公司的系统排查，我们认为最合适的收购对象是苏州镭射医疗激光有限公司。”莫雯雁最后说道。 未来只有这三条路，不求变、就等死。 突如其来的收购要约 结束春节休假后，镭射医疗激光公司的董事长黄向科回到公司。医疗器械的采购大多集中在年中至年底的时间段，年初这段日子黄向科的主要精力用在客情关系维护及内部管理提升上。平淡无奇的2月很快就过去了。3月的一天，黄向科收到了来自某国际投资银行的收购要约。黄向科在董事会就此事做了汇报，会议决定继续深入接触一下看看，顺便探知一下竞争对手的虚实。 很快，在完成双方意向确认并签署保密协议后，谈判进入实质环节。黄向科和李窦毕代表镭射医疗激光公司参与了谈判。 “黄总、李总，你们好！跟你们接触也有许多轮了，那么到了这一环节，我们可以被允许告知您甲方客户的信息。我们的客户是以色列曼达科技集团。相信您再熟悉不过了。”负责本项目的投行负责人韩函说。 黄向科沉默不语。李窦毕顿时来了精神，说道：“这个嘛，也是一早就猜到了。我之前就在曼达工作的，对这家企业还是蛮了解的。曼达在全球就是靠产业并购做起来的。” “李总啊，您从曼达出来的话那就好办了，那我们沟通成本就低多啦。”韩函笑着说，“那么我就再详细说明一下甲方在这次收购要约背后的思考吧……” 继而，韩函代表曼达剖析了镭射医疗激光公司发展遇到的问题、未来将面临更大的困难以及与曼达联手后所面临的美好未来。后续双方又围绕企业发展思念、规划等问题进行了问答。当黄向科得知曼达在美容会所市场已经取得6个多亿销售收入时，脸上浮现出震惊的表情。 “黄总”，韩函总结道，“您也十分清楚现在的状况，医疗激光市场已经趋于饱和，将来会更加难做；美容会所激光市场，曼达已经构建了竞争壁垒，您进入这个市场需要巨大的投入和漫长的时间，并且需要重新孵化完全不同于医疗市场的组织团队；中国是曼达最重要的市场，全球资源都向中国倾斜，如果您以现金加股权的方式加入曼达集团，相信您也可以看到未来发展的美好前景！这份材料是我们代表甲方客户起草的收购框架协议，请您研究考虑一下。”韩函边说边向黄向科递过去一份保密文件。 黄向科打开文件翻阅着，仍旧沉默不语。李窦毕回应道，“那么我们回去也考虑一下。今天就先到这里吧。” 抉择三条路 第二天，黄向科召开董事会，将曼达希望收购镭射医疗激光公司一事在会上做了深入汇报。并由此将公司未来发展的三条道路清晰地展示了出来—— “未来三条路：一是合作，说好听是合作，说不好听是投降了，被收购加入曼达，大家饭碗不会丢，可能未来还会更好；二是防御，守住医疗激光市场，打阵地战，让曼达不得前进；三是突破，打攻坚战，像曼达一样拓展进入美容会所激光市场，谋求新的发展格局。”黄向科铿锵有力地说道，“未来只有这三条路，不求变、就等死。哪怕是第二条路防御，我们也要打出不同于以往的阵地战，用新的思路把医疗激光市场牢牢占据！” 玩一场“疯狂的游戏” ●雷晓兵 半岛医疗集团CEO “山大王”是一家让我们尊敬的企业，能在中国医疗激光占有37%的市场份额已是不容易的成绩了。可以推断出以下3点：（1）“山大王”公司已拥有较为先进的核心技术，和国外技术差距在急速缩小甚至超越；（2）“山大王”已有初步完备的市场人员和销售网络，应该是国内品牌的领军人物，但视野仅局限在国内；（3）国产品牌已经基本成熟，已经被更多的医生所接受。无独有偶，这样经历在十多年前的韩国也上演过，因为韩国地域狭小，购买力有限，所以他们逐步把销售的战火烧到了全球其他的二线市场。 历史是一面镜子，至于是合并还是继续独自前行，考验着“山大王”的企业价值观。我本人从事医疗美容行业十年，个人愚见是有对手才有意思，对手够强大才够挑战，时刻有生存的危机感才是企业“创新求变”的基石。假如“山大王”有心一战，有以下剖析，仅供参考： 首先，发挥本土智慧，实现医疗线纵深发展。进口产品在一线市场占据较高的份额，但是在广大的二、三线市场所占份额很小，可否在原有设计上简化一些功能，降低生产成本，培养这些二、三线市场用户的使用习惯？这也是曼达公司愿意收购镭射激光的价值所在。凭借已有37%份额的品牌知名度，纵深发展是大有可为的，深圳迈瑞、深圳蓝韵、北京万东……这样的成功案例很多。 其次，全球视野下的“降级”论。韩国、以色列本都是弹丸之地，医疗设备企业的产品靠高技术享受高附加值，出口多为发达的一线市场。“山大王”完全可以把产品出口到不如我们发达的国家。 第三，扩增产线，借船出海。“山大王”公司有天然的技术制造优势，可以通过发展总代理或者分销商模式，抢占美容线设备市场。 第四，寻求新的商业模式和组织架构。目前的医疗线99%的产品都还处于功能机阶段，而目前中国移动互联网产业领先于所有欧美企业，软硬结合的商业模式才是未来的“硬通货”。假如“山大王”能仿效硅谷汽车业新秀特斯拉，调整现有的组织框架，借助中国移动互联网和生产成本的双重领先优势，这个疯狂的游戏才刚刚开始。 董事会针对黄向科的发言开始了激烈的讨论。大家仿佛都在故意避开被收购的话题，而是围绕着第二条和第三条路径热烈讨论着。黄向科仔细听着众人的发言，最后望向李窦毕说，“李总，说说你的看法。” 李窦毕像早有准备一般说道，“曼达一直就是并购高手，它们的发展历史比我们还要短，只用十几年时间成长为全球第一，通过上市后融资进行并购是主要方式。并购本身就是曼达实现扩张的一种系统化、惯用的手段。我揣测，恐怕曼达不仅仅只针对我们提出收购请求，很有可能也会针对行业第三、第四位的竞争对手发出同样的收购请求。行业第三、第四业绩压力更大，相应可能被收购的意愿会更强烈。如果曼达最终与其他竞争对手达成合作，进而把全球领先的技术与产品和本地化渠道资源相结合，那么对我们构成的竞争压力将是不可想象的。” 听罢，原本热烈的讨论瞬间冷却了下来。黄向科也没再继续说什么。 是选择出售企业，还是守住医疗激光市场这块小蛋糕？抑或引领转型、冒险进入美容会所的激光市场？面对突如其来的收购要约以及困难重重的医疗市场，看似美好的美容会所市场会否成为镭射激光的未来出路？望着会场上众人失措而无助的目光，黄向科陷入了两难。 纠结还是纠偏？ ●郭剑 和君咨询有限公司合伙人 如果简单陷入产品和市场竞争的思维狭区，镭射激光在面对曼达的攻势面前确实选择无多，难以决断。但如果转换思维，却可以发现“三条道路”之外，镭射正面临无可限量的发展机遇和成长空间。 对黄向科来说，起码有两大机遇需要重点关注和深度分析。一是中国市场增长的机遇。首先，十八届三中全会开启的市场化改革道路将会释放出前所未有的市场机遇，例如民营资本进入医疗行业带来的增量市场充满想象空间；其次，中国部分产业正面临人口结构变迁和社会结构变迁带来的市场机遇，例如85后市场、老年市场等等，医疗、美容、健康、养老等产业市场容量和增长前景可期；第三，随着移动互联、大数据、云计算等技术的创新和发展，例如传统产业的互联网化、O2O模式的推广等给传统企业带来重要机遇。镭射作为一家传统的医疗器械企业，无疑面临上述三个方面因素所带来的复合性市场增长机遇。较之未来，目前的市场和格局相去甚远。镭射坐在自己的小房子里纠结不休，却对房子外的广阔空间浑然不觉。 二是商业模式创新的机遇。镭射的商业模式创新核心有三个要点：一要由产品发力转向服务发力，突破简单的产品思维和封闭的行业思维，面向激光及相关医疗器械需求方的战略性发展提供系统解决方案的服务能力。服务是镭射在与曼达的竞争中实现反转的根本立足点，亦是镭射突破单一产品、突破细分行业、开创全新空间的根表立足点；二要基于客户的客户展开需求创新，走到终端消费者层面去，基于终端消费者的需求反向设计针对医疗机构等主体的C2B2B模式，美国卡地那健康医疗的模式创新可资借鉴；三要逐步走向O2O模式，由做渠道转向做社区，由卖产品转向卖方案，由单纯线下转向线上、线下一体化，抢占基于移动互联和大数据的模式创新先机。 由此观之，在常规思维之外，镭射完全可以站到更高、更深的层面进行思考和做出选择。其面临的本质命题不是“三条道路”的选择问题，而是对市场走向、商业生态和产业趋势演进的认识问题，是信不信、愿不愿、敢不敢主动面对和开启一轮脱胎换骨的变革和改造的问题。