自研型号精细化成本管控的思考
——以L公司S自研型号为例
马善玲 四川航天电子设备研究所
摘要： 本文以L公司S自研型号为例，分析其研制和公司的成本管控现状，针对关键成本管控点，引入动态全周期预算、目标成本管理和价值链管理方法，运用DFC工具，完成降本目标，提高公司效益。
关键词： 自研型号；目标成本管理；DFC工具；价值链管理
L 公司是一家老牌的制造企业，公司在创新发展的新时代背景下，制定“型号为本、创新引领、融合发展”的发展方针，引入现代的公司制管理理念，培育自主研发能力，提升核心竞争力，实行精细化成本管理。
Hello Time 2 sec Max Age 20 sec Forward Delay 15 sec
自主研制产品研制周期较长，产品设计复杂、质量要求较高，同时面临着技术、成本价格和生产方面的风险。如何实现自研产品技术先进性与成本效益性的统筹是现代公司自研型号管理共同关注的问题。
一、自研型号的概况
S自研型号由公司自主研发，由自制件和外包外协件构成，其中外包外协件占比重较大。该型号已完成初期研制，进入试样阶段。根据研制阶段成本费用情况，结合当前公司工艺技术水平，以及与外包单位形成的外包外协件意向性批产价格，初步测算单套成本费用为54.5万元。
研制成本为前期投入的既定成本，因此，将后续的批产单套成本作为重点管控对象。对S自研型号自制成本和外协成本进行区分，划分内外部的责任主体，进行内部能力挖潜和外部共赢机制的建立，实现公司内部精细管理、外部协作共赢的一个良性价值链循环。
实时动态监测目标成本的变化，定期进行目标成本与实际成本的差异分析、综合评价，根据材料、人工、费用等成本数据变化情况，不断调整优化下一阶段目标成本和预算，形成不断优化、管理闭环的自研产品动态全周期成本管理流程。
实行目标成本管理，根据市场需求确定目标成本，即单套目标成本为市场价格扣除预期利润，统筹策划型号项目的目标价格、利润和成本。
二、目标成本的确定和全周期预算管理
如果是为了稳定，去做思想工作，那出发的前提就是老同志是不稳定的因素是站在一个教育、对立的情绪上做思想工作。如果是“让老同志幸福”，那出发的前提就是老同志的家里人，是稳定的主力军，是站在一个认同的情绪上做工作。
(一)目标价格确定
目标价格的确定综合考虑国内外同类型产品的情况、中间公司利润及型号产品的技术、性能差异等因素。综合运用波特五力模型、对标分析等方法，最终确定S自研产品的单套售价为50万元/发。
(四)全周期预算管理
随着我国医疗体系改革的深入推进，专业性及综合性医院集团化管理已成为医疗信息化领域的一个新课题，为了合理分配医疗资源，设立了规模和业务范围相似的两个院区，建立实时性要求高的核心业务信息系统如PACS和RIS(Radiology Information System，RIS)，但系统业务数据都各自独立存储，医疗信息的交互障碍势必会成为医疗业务上的瓶颈[17]。
按精细化原则编制自研型号全周期预算方案，细化各个成本项目，确定降本目标，合理分解到各降本环节，划分目标成本责任主体，责任部门对降本工作的落实情况进行监控，并对执行结果负责，公司负责评定和反馈降本目标的完成程度，以考核各部门的成本精细化管控效果。
该型号产品市场竞争激烈，产品成本透明，利润须控制在较低范围，以达到迅速抢占市场的目标，因此，本次测算利润按5%计算。
(二)目标利润确定
(三)基于上述目标价格和利润，价格倒逼目标成本，设置型号降本目标，目标成本为目标价格50万元扣除5%的利润率47.62万元。
“哎——捡垃圾的，我这有个空瓶，要不要？”身后突然传来一个女孩的声音时，我禁不住回过头，大声喊：“你才捡垃圾的，不要！”没想到秦风却回过头应了声：“要！”
三、DFC工具的应用和精细化成本管控
使用DFC技术，分析研究产品全寿命周期中关键降本点，引入目标成本管理，由总工程师牵头成立DFC团队，进行成本决策和分解；型号总指挥组织召开技术讨论会和成本分析会，进行DFC设计；在保证产品质量和满足客户要求的同时优化成本设计，持续改进降低产品全寿命周期成本，以达到目标成本管理的要求。
约纳斯指出，责任具有两种广泛的含义，一是对“某人行为”负责的责任，无论该行为怎样；二是对“特殊对象”的责任，它要求行为者对与对象有关的特殊行为负责。前一种是形式上的责任，后一种则是实质上的责任。形式责任是对所做事件的归因；实质责任，是对将做之事的责任。[33]传统伦理学和社会学科中的责任，多是形式责任，而“未来责任”则更强调实质责任。
对S自研型号实行精细化成本管控，充分挖掘内部潜力，针对关键降本点，推进工艺降本，优化制造及检测工艺，提高效率，降低生产成本。统筹任务安排，缩短生产周期；严把质量关，降低废品损失的成本。成本责任细化落实到车间、班组和工序，跟踪和考核责任完成情况，通过轻罚重奖来确保降本目标完成。
四、价值链成本管理和外协共赢机制的建立
S自研型号外协成本占总成本比重较大，是重点降本领域，价值链成本管理向供应商延伸。通过供应商价值链分析，开展外购部件的价值分析工程(VA/VE工程)，实现最低的全寿命周期成本。
分析该自研型号外协供应商的行业竞争程度，针对行业竞争较大的供应商，充分发挥竞争机制的作用，降低外协成本；针对行业竞争较小甚至独家垄断的重要供应商，形成“带粮入伙、合作共赢”的战略合作，分担型号的外协成本。与各分系统、单机的供应商进行多轮谈判磋商，确定研制和后续批产的外购价格，并将价格严格控制在目标成本的范围内。
标签：自研型号论文; 目标成本管理论文; DFC工具论文; 价值链管理论文; 四川航天电子设备研究所论文;