更新观念 多措并举 建立有效的培训体系——对企业职工继续教育的思考，本文主要内容关键词为：继续教育论文,企业职工论文,更新观念论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G71 8 文献标识码：A
一、当前企业培训过程中存在的问题及分析
（一）思想陈旧、观念落后
在一部分企业，领导者尽管开会、作报告时喊“人力资源是第一资源”，但其思想深处，却仍然认为企业的资金、设备才是真正的资源，而所谓的人力资源不过是企业资金、设备的附属物。由于这些企业领导对人力资源的重要性认识不足，导致对职工继续教育表现冷漠，投入不足。我们常常可以看到一些生产型企业，并不吝啬花大把的钱购置机器设备，一些市场型企业在广告投入上，不惜“一掷万金”，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期较长的培训投资。部分企业的最高领导人甚至认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工而言的，理由是：企业整体素质不高的原因在员工，提升他们的素质是关键。
思想观念上的差距是企业继续教育工作顺利进行的最大障碍。事实上，企业高层管理人员的素质高低对企业发展的影响最大。高层管理人员更需要“洗脑”，才能牢固树立人力资源是第一资源的理念，并通过更新知识，用先进的管理思想和技术水平带领广大员工实现企业的整体进步和提高。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多。
培训是对人的投资，是对知识的投资，也是最有价值的投资，获得的投资回报率也是最高的。它通过提高员工素质来获得的经济效益和社会效益，取得的效果是无形的，因此，越来越多的企业认识到培训的重要性，由一把手主抓，并列为日常工作。美国卡内基教育基金会在一篇题为“公司课堂：学习的企业”的报告指出，美国非常重视人力资源开发和继续教育，每年花在企业继续教育方面的钱约为600亿美元，相当于美国所有大学的一年的全部费用投入。
（二）培训工作重形式，轻效果；重业务，轻思想
当前仍有一些企业领导喜欢赶潮流，选择培训内容往往受外界环境炒作的影响，如ISO9000学习、项目管理培训、团队学习研讨会、计算机、IT培训等等盲目地搞，有的企业为应付上级，不惜花费较高费用让员工拿到MBA证书。从表面上看，企业培训活动开展得不少，其实是流于形式，主要表现在对培训课题确定前没有结合实际进行分析，或工作不够细致，针对性不强，再加上培训工作评估考核不能及时跟进，结果并不理想。还有的企业对技能业务开展得如火如荼，而忽视了对员工企业精神和价值观的教育，形不成合力，发展没有后劲。殊不知，思想是行动的先导，开展好职工思想教育，企业才能进一步增强活力和战斗力。
（三）将培训视为短期行为，缺乏系统定位
一些企业领导人将职工继续教育简单地理解为“灭火”工作，概括为用什么，学什么，现用现学，毫无章法，继续教育成了抱佛脚的应急之举。有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的，应当从企业人力资源开发战略出发，对职工进行有计划和系统的继续教育，通过培训，提高职工队伍的素质和能力，提高企业人才竞争力。因此，企业职工继续教育有必要加强其计划性、制度化和系统化，过分地强调实用性和应急性，不利于职工队伍整体的素质和能力的持续提升。
（四）存在错误理解：培训后担心员工流失
为数不少企业的管理者处于所谓“进退两难”的境地：即不培训，人员素质达不到要求，影响企业效益；培训后，又担心员工不安心工作而跳槽。对待这个问题，很多企业的做法是只培训眼前的内容。
情况恰恰相反，实际上，员工流失的真正原因并不是源于培训，而是制度和企业文化中存在的问题。而且，开展好培训工作更能吸引人才。如日本公司不仅认为职工继续教育是提升企业竞争力的最为重要的手段，并且通过培训，配合职工的生涯设计，让职工在企业中能够找到一条符合自己发展期望的发展道路，得到必要的发展空间，从而把自己的前途与企业的未来发展结合为一体，为企业奉献自己的能力与智慧，为企业与职工之间建立良好的“心理契约”。
所以，如果企业重视培训，把眼光放长远，真诚地与员工交流，并使他们感受到被重用，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的查克·麦克所言：“你越培训员工，他们就越能出业绩；业绩越好，他们就越想留下来。”
二、企业只有对人力资源进行有效开发与管理，才能形成特有的人才竞争能力
这就需要企业结合实际情况，将培训工作以制度的形式确定下来，建立和完善自己的培训体系，从而不断地提高人力资源竞争力，保持企业人才的竞争优势。
（一）进行培训需求评估是开展培训工作的前提条件
培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求评估。应围绕企业人力资源战略，本着企业发展、岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，使需求分析平衡发展、切实可行。
完整、科学的培训需求分析，是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。主要包括三个方面内容，一是发现绩效差距；二是查找原因；三是确定解决方案。评估员工的培训需求，应组织相应专业人员对员工的工作绩效分析，确定各项工作的任务要求和难易程度及其对技能、知识、态度和任职条件的要求，以确定是应通过培训来逐步缩小员工与岗位要求之间的差距，还是采取其他方式（如更换设备）来解决，从而确定解决方案。这样会收到事半功倍的效果。总之，要根据企业的战略发展目标，通过深入发掘企业的核心需求，预测企业对人力资本的需求，及时做好人才的培养和储备。
（二）制定明确的培训目标是培训工作有效性的基础
建立具体的、可度量的培训目标是通过培训需求应达到的最终目标。目标应详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的工作标准或要求，由培训管理部门从企业不同角度进行调研，根据企业现状和发展趋势，按迫切性和重要性进行排队，从而确定培训的长远目标和近期目标。确立培训目标也为培训计划完成提供基准。
（三）设计培训方案并组织实施是做好培训工作的关键环节
1.设计培训方案通常要全面考虑培训行动计划的可操作性
一是培训教师或机构的选择，不少企业热衷于聘请外部“高手”，或派员工到其他企业进行工作交流和锻炼，但从长远看，应重视对本单位内部培训师的挖掘和培养。经验证明，各级管理人员要当好教练型领导，在培训工作成熟的企业，相当多有效的培训是受训者的上级或同事来完成的，这样更有针对性，效果更明显。二是依对象不同确定不同的培训内容和方式，并且，为使整个培训易于接受，可设计讲解、小组讨论、案例学习、角色演练等交错的方式进行，利用互动机会增强学习效果。三是将员工业务培训与思想教育相结合，统筹安排，做到相互促进。
2.在培训实施阶段除了按照预定的计划执行外，应重点考虑如下问题
实施培训同时与考核相结合，不能走过场，重视过程控制，观察培训过程中学员的反应及意见，看其学习进度是不是与计划同步，是否还有更好的培训方法等等，使培训人员有针对性地改进培训工作或调整计划，为下一步培训打好基础；培训活动应注意及时沟通交流，做到全体互动，营造良好的学习氛围。
3.效果评估是检验培训效益的标准
培训效果评估是检验培训活动成败优劣的手段，是检验培训效益的唯一标准。在受训者完成培训计划或进行到某个阶段时，应对培训计划进行评价，看计划目标完成的如何。例如你的受训人是不是学到了他们可以学到的那么多知识？要舍得下工夫，这也是衡量企业是否建立了有效的培训体系的标准。
培训评估可以从以下三个方面进行：一是学员自我评价知识的掌握程度，如进行学习总结、与老师或其他学员交流等，以确定是否达到预期的技能和知识水平；二是绩效评估，即通过组织考核对比分析学员培训前后工作绩效的变化。在培训结束后，由学员的上级、同事或下属观察其行为是否将所学的知识或技能用于实际工作中，如生产指标的高低、工作效率的变化等；三是培训投资回报分析。定期评估因培训投入而改变的员工行为产生了利润回报，并予以对比，对培训工作进行阶段性总结。对企业来说，获得的是人力资源的再次开发使用，带来的是无形资产和效益的提高。
4.建立有效培训体系的模式
有效的培训体系是“评估—建立培训目标—制定培训方案并实施—评价”循环的，评估的对象是培训人员的岗位需求，要有针对性；培训目标是执行的方向，应是明确的和可度量的；培训课程、活动和执行及其结果应围绕着整体的培训目标展开。通过培训评估对受训者接受培训前后的工作绩效比较，检讨、反思整个培训工作，发现差距、分析原因，找到改进点，直接纳入今后培训目标，指导工作。在运作过程中不断循环，螺旋式上升，从而提高企业的整体实力。
二十一世纪的现代企业要进一步完善内部学习型组织，为员工提供一个不断学习、更新、完善、超越的良好氛围，逐步形成自己有效的培训体系，保证培训的有效实施并不断巩固成果，这样必将使企业有力地提升自身竞争实力，推动企业不断发展。