打破家族企业再发展的坚冰，本文主要内容关键词为：坚冰论文,再发论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现今国内外知名的企业中，不乏家族企业的身影，如国内的报喜鸟集团、劲霸男装、安踏鞋业、七匹狼实业等服装界的知名品牌企业，国外的如松下、洛克菲勒、迪斯尼、惠普等跨国公司，时装界内的ＣＨＡＮＥＬ、华伦天奴、Ｖｅｒｓａｃｅ、ＣＤ等，这些企业或为家族经营、或为家族持股。
我国因社会体制不同，民营经济在发展初期不仅受到政治环境的制约，而且在管理上也存在着浓厚的中国特色。家族企业作为民营经济的主体，透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业，经历了２０余年的时间考验，根据企业经营经验及社会经济理论来看，新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业，制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使家族企业步入现代企业制，将是我下面讨论的问题。
采用多种融资方式
家族企业的原始资本投资，多来源于家族内部。家族内部的各成员根据“有钱出钱，有力出力”的原则，在企业初始阶段内分配相应的股份。根据中国家族企业研究课题组２００１年对广东、湖北、四川的４４家家族企业的调查数据，我们看到在家族企业的股权结构中，个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的８０％。在企业创建运营初期，流动资金的持有量及后续资金的投入量都是很难保证的。因此，就不难看到为什么家族企业多是由家庭作坊做起，逐步才形成现代企业制经营管理模式。家庭企业可以说是天生的股份公司，企业从创办初期就遵循着股份制企业的雏形，虽然在一些制度和行为方式上有所差别，但在股权运用及企业发展上则有着相同的模式。家族企业在融资方式上，除在家族内部进行扩融外，还可以采用：金融体系信贷、行业内企业参融股权、外来经营投资 以及上市融资等方式吸纳企业成长基金。对于中小型家族企业来讲，前三种融资方式实效性强、方法简便、易于操作。
随着我国金融信贷体制及信用体制的完善，银行系统将会是中小型民营企业融资的主要途径。
家族企业在发展初期，无论从规模来讲，还是从效益来讲，既独立又脆弱，虽然形成了量的发展，但由于互相之间在经营中各取分工，也相对制约了企业的发展速度。在一些产业比较单一、企业密度高的地区，各相关供应链或行业的家族企业通过互相参股、融股的方式，不仅可以在短时期内解决生产问题，而且 可以通过集约化、规模化的生产方式更加有效地提高竞争力。以浙江平湖的茉织华集团为例，茉织华利用自身的品牌效力承接加工订单，交由合作的加工企业进行服装生产，通过对平湖地区的中小型服装加工企业的合作、参股的方式，帮助这些以家族为单位的服装加工企业提高产能。而这些中小型的家族服装加工企业又通过茉织华提供的资金及技术的支持，将自身企业发展壮大，两相互利互惠，不仅造就了平湖第一服装加工贸易城市的品牌，也成就了茉织华连续三年服装出口第一的奇迹。这种同业企业合作的方式，在产业密集地区多有出现，股权的相互参与，能使企业与企业之间建立更为长久、稳定的合作关系，互补不足、取长补短，使有限的投入资金产生收益最大化。这是同业企业提高竞争力、争取有效经营资本、减少生产成本的一种有效的方式。
我国早期的家族企业在生产过程中，大都采用“三来一补”的经营模式进行企业发展，而其中的来料加工、来件装配、来样加工都需要大量资金的投入进行基础生产设备及订单的采购，投入资金高，经营风险大，企业发展缓慢。但是补偿贸易对于企业来讲就相对简单而有效，这种外来经营投资的一种方式在我国加工贸易中较为普遍。补偿贸易通常由三方组成，即：贸易商、资源提供商，生产商。贸易商同生产商达成贸易协定，资源提供商提供设备或技术，产品在销售之后或由贸易商或由生产商分步分批向资源提供商偿还资金。对于晋江早期的运动鞋生产企业来讲，正是依靠这种外来补偿贸易，通过国外大型运动鞋贸易商提供的设备及技术支持，将原本是渔村的晋江发展成为了一个全国闻名的运动鞋生产基地。在这种经营模式过程中，生产商往往通过与贸易商的合作，仅需投入少量人力及场地资金，便可得到先进的生产设备及技术；又依托于这种中 外合资的经营方式得到了当地政府在税收、用地、招工方面的优惠政策。这种变相的资金投入使很多中小型加工企业发生了脱胎换骨的改变。
产权结构不能高度集中
家族企业制度的显著特点是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。家族将家族企业的股权高度集中，管理者凭借在企业中的管理权威，使经营生产政策能够强而有力地贯彻到企业的每个环节当中，并根据市场情况灵活调配生产策略、迅速适应市场变化。这种集中的股权结构在家族企业创办初期，将家族及个人的命运同企业的发展紧密相连，以家族成员间的强烈信任感，减少任何委托代理关系产生的监督和代理成本，使企业的利益同家族及个人的利益保持高度一致。以亲缘关系为链条形成强大的内部向心力和凝聚力，使家族成员能够各尽其能为家族和自己的最大利益而努力工作。
如同事务都存在两面性一样，这种单一的产权结构也相应的产生了难以克服的弊端。家族企业产权结构的单一，在 治理结构上形成所有权和经营权的合一。首先，在产权结构单一的家族企业中，家族成员往往在企业的生产及发展过程中形成干扰素，导致家族及其成员对企业的干预。家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预，将产权关系与亲缘关系混淆，企业的内部管理建立在以亲缘关系为基础的平台上，让企业很难脱离家族亲缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步发展所需的巨额资金。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高，时间成本过大，影响企业的规模发展。最后，高度集中的产权结构阻碍了家族企业向现代企业制度的转变，集中式的“人治”管理存在很大的不确定性，无法产生对管理者的制约及监督机制。将企业的发展捆绑成个人的发展，突出的是所有者的企业文化，使所有者产生不堪管理重负和经营决策失误等弊端。因此，我们可以看到，当企业在初建或规模较小时，单一的产权结构促进了企业的发展。但是对于不断扩大企业规模和拓展经营范围的大中型家族企业来讲，开放产权则是一条必经之路。
要向股份制和公司制转变
根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化；家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展；打破家族企业产权单一在企业规模发展期的局限性；使所有权过渡是产权社会化主要措施，由专业的企业管理者进行经营权的管理也是企业发展的必然选择。以日本松下电器公司为例，公 司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从创业之初的１００％下降到１９５０年的４３％，１９５５年的２０％，而１９７５年更猛降到２．９％，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。报喜鸟集团最初的产权结构也同样是清晰而单一的，现在也同样趋于多元化。１９９８年开始提出职工内部持股计划，２００１年再次调整并推出一批职工内部持股，将家族股权减少到２０％。通过产权的开放分配及相关企业间的股权互换，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同经营之路，以相互利益为联结点，加强各合作方的紧密度；在企业内部由原来的现金奖励分配制度转化为股份期权奖励制度，利用职工参股的形式，增强企业内部员工的向心力，把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展融入到企业的发展当中，达到“财散人聚”的效果。
不能亡在“窝里斗”
我们应该从两个方面来看待家族企业的人力资源管理问题：一方面是企业所有者的传承，另一方面是企业在发展过程中引入的外来经营管理人员。
我国民营经济从上世纪７０年代末 期开始复苏，一些勇于拼搏、勤于创新的开拓者以家族为起点进行个体经营，创建家族式的民营企业。随着时间的推移，第一代民企创业者经过２０余年的奋斗，如今平均年龄介于５０至６０岁之间。由于普遍文化素质水平不高的原因，在家族企业向现代化企业过渡的进程中陷入了市场敏锐感衰退、满足现状、经验主义的怪圈。第一代民企创业者的创业经历与共和国的改革开放同步，因此在企业经营过程中难免会在政治与经济、现代与传统、创新与保守之间摇摆不定。随着中国市场经济的确定、对外开放程度提高、消费市场变化、行业竞争日趋规范，影响民营企业发展的基本矛盾已经不再是政府与企业的较量，而是转向了企业与逐渐完善并成熟的经济市场之间的角力。所以，进入新世纪之后，我们发现很多家族企业的第一代创业者开始淡出视线，逐步退居幕后。将企业发展壮大的重任传承到第二代民企所有者身上，促进家族企业向现代公司制过渡，发展企业战略、与更强大的国际对手竞争，依靠提升品牌及熟练的资本运营手段扩大家族企业的生命线，为企业进行二次创业提供新的推动力。
中国人有很强的家族观念，为了保 证家族对企业的控制权，家族企业中的子承父业的现象极其普遍。虽然这种制度越来越受到非难，但受传统影响，这一根深蒂固的观念仍很难动摇。在子承父业这一传承制度中，关键点在于家族成员是否拥有良好的综合素质；企业是否有一套健全而完善的培养、选拔机制；传承者是否有能力承担管理企业向前发展的重任。解决好以上几个问题，子承父业也无可厚非。例如从１９９３年起，出生于１９６９年的洪忠信子承父业担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒，并将劲霸推向了国内男装品牌的顶峰。２０００年，出生于１９６９年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理，使七匹狼这个品牌价值在几年内取得了突飞猛进的增长。但是，对于部分家族企业来讲，单一解决所有权的传承不仅没有给企业带来稳定，反而因为新管理者的上台，使其他家族成员产生了心理变化；伴随而来的就是重要岗位的人事变动、既得利益者的权利被损害、家族成员间发生信任危急、权利 与利益的再分配等等连锁问题。因此，很多家族企业并不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。所以，在对待家族企业接班的问题上，并不能单纯以管理权的传承为目的。首选应以企业经营的稳定性为前提，使接班人在企业内逐步树立威信；其次，对于其他与企业有关的家族成员，应采取解释、引导的策略，避免粗暴式的强权威压政策；最后，在接班人正式接管企业之后，作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作，采取“扶上马，送一程”的方式帮助企业在转承期内平稳过渡。但是，如果家族成员之中没有可以继承或者能力不足以担当起企业的发展重任，那么势必要考虑新的途径来解决人才断层的问题。
要有“长板凳”
我国在２０余年的家族企业发展历程中，大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大、企业组织不断完善、企业产权逐渐明晰的过程。传统家族式的经营管理与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡以职业经理人管理企业，建立董事会及监督机构将企业的所有权和经营权分离。企业为避免家族管理层的行为短 期化、盈负无序化、管理随意化和家族成员约束力不够等经营问题，引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时，通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。但是，在家族企业引进职业经理人的同时，我们也应该同样看到，由于我国民营经济及整体市场经济环境并未达到发达国家或地区的水平，我国在法制建设方面还不完善、信用环境还存在一定的缺失，这就会产生职业经理人的道德风险成本、逆向选择机会、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本过高等问题，两权分离的层次越多，委托代理链条越长，激励力和约束力也就越脆弱。因此，对于管理者及职业经理人的培养应采取引进与开发两条渠道进行。一方面，在技术、制造等应用环节中，通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题，并利用较高的激励制度使人才得以为企业提供稳定而高效的服务；另一方面，在企业的经营、管理等运营环节中，采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式，利用有效的阶梯式人才培养机制，从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。国际知名的ＩＢＭ公司就是利用所谓的“长板凳”计划来培养 自己的专业管理人员，而日本的职业经理人中有８０％都是通过内部培养的方式成长起来的。在对人力资源管理的激励与约束方式中，一是采用经济利益激励，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是将职业经理人的地位和权利进行重新的划分：在国外企业中比较流行的三种与之相匹配的制度，即首席执行官制、与之配套的小董事会制、独立董事制等，主要是提高了职业经理人在企业经营活动中的地位和权力，重新划分了职业经理人在企业中的职责，相应的产生一定的约束机制；三是通过管理层持股的方式改变企业的股权结构，使管理者自身的利益与公司股东的利益紧密联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度的优化配置。
企业经营发展战略过程中，另一条是沿袭传统加工业、突破发展瓶颈，走产业整合化道路。品牌多元化运作与单纯的制造加工相比较，不仅仅区别于人力资源控制及产业化管理的侧重不同，家族企业在品牌化的知识水平、管理技能、营销策略方面存在一定差距。在企业战略发展的制定上，以加强和提高企业加工品牌的树立来应对日趋紧张的加工行业，单独开发一条存在于加工制造行业内的品牌化发展道路。因此，在浙江平湖这个服装加工生产基地中，众多服装企业选择了继续深入挖掘产业链的需求；整合上下游供应渠道；以自主的形式产生集团化运作现模；建立完善、有效的营销机构；寻找合作的营销终端客户群；引入外脑为企业自身服务；寻找第三方资源形成产业合作，达到贸易与渠道双重发展的加工品牌化道路。这种方式与其说是创新，不如说是延续，因为从根本上说还没有摆脱传统加工制造业的影子，０ＥＭ形式仍是服装企业经营的基础。但是在经营过程中，却由原加工贸易这棵大树中单一加工的躯干环节，延伸到渠道管理、产品经营、市场拓展、多行业联合制造为枝叶、根系的多种经营方式的集团系统，使家族企业在加工制造业内重新打出一片天地。
对于家族企业来讲，完善管理机制、培养或引入管理人才是一方面，在企业的正常生产经营过程中还要完善自身的可持续性操作，为企业的未来发展营造一个稳定而有序的环境。