在华日美企业员工激励管理比较研究，本文主要内容关键词为：日美论文,在华论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
人力资源管理的任务之一便是激励员工通过高水平的努力来实现组织目标，不同的国家和地区往往因为民族文化特性、劳动力市场发展程度及经济发达水平不同而形成了各具特色的人力资源管理模式（黄建辉，1995）。日本企业典型的激励方式是终身雇佣制和年功序列制（威廉·大内，1984）。在这种激励方式下，员工具有较强的稳定感和忠诚度。同时，由于员工的流动性小，因此企业也愿意投资对员工进行长期培训，提高其整体素质。在美国，由于劳动力市场发达，员工进出企业自由、流动性大，因此企业更重视对员工工作业绩进行考核，并把考核结果作为加薪和晋升的依据，而不搞论资排辈（许树沛等，1999）。总的来说，由于历史背景不同、文化价值约束条件差异明显，日美企业人力资源管理模式有着显著的区别（赵曙明等，2002）。目前，日美资本纷纷来华投资进入各个行业，它们不仅带来了资金、技术和设备，而且也带来了各自的管理风格和方式。日美企业由于文化特征的差异，人力资源激励管理方式也迥然不同。这些外企在中国又受到当地环境的影响，在与中国本土要求相适应和匹配的过程中有可能在某些方面趋于相同，对在华日美外资企业的员工激励方式进行实证比较，可以进一步分析不同文化对员工激励管理方式的不同影响，同时发现在中国环境下日美企业在人力资源管理上是否存在趋同现象。
二、研究方法
为了能对在华日美企业目前采用的员工激励方式进行比较分析，我们只选用了在华经营1年以上的样本企业，因为一定时间的经营实践才会使其明确自身的经营战略，才会呈现出一定的经营行为特征。从激励管理实践来看，签订工作合同、提供员工福利（如培训）、加薪以及对员工的惩戒（如解雇）等激励方式在一定程度上可以满足员工的稳定感，自我发展和对物质报酬的要求以及对员工负面行为产生一定的约束作用，因此本次问卷调查的内容主要涉及这四个方面。
凋研的企业名单有四个可靠的来源，它们分别为中国企业网（http：//www.ce.net.cn）上的中国企业黄页、《在华日本企业名录》、万方数据资源系统商务信息企业名录以及上海外商投资企业协会部分外资企业名单。
问卷调研过程从2003年12月15日开始到2004年2月20日结束，历时67天，主要采用问卷邮寄的方式进行调查，结合传真和电子邮件方式，响应企业也通过上述三种途径将信息反馈给我们。在调查过程中，我们于问卷寄出（上海地区3天、外地企业5天）后，通过电话跟踪的方式主动寻求对方反馈，从而提高了问卷的反馈率和信息质量，我们总共发出1223份问卷.收回105份有效问卷，反馈率为8.6％。样本具体情况如表I所示。
表1 样本分布情况
（n=105）
项目
企业数量 所占比例（％）
国别
美国
51 48.6
日本
54 51.4
外商独资 56 53.3
企业类型中外合资 43 41.0
中外合作 6 5.7
制造业 72 68.6
服务业 8 7.6
行业类型 IT业 11 10.5
流通业 6 5.7
其他 8 7.6
珠江三角洲17 16.2
所在地区长江三角洲56 53.3
环渤海湾地区21
20
中西部地区
11 10.5
三、研究结果及讨论
从过去的研究来看，日本企业大多实行终身雇佣制，即各类学校毕业的求职者一旦被企业录用，直到退休始终在同一企业里供职。除非员工因个人原因（如疾病、不能胜任工作或辞职等）离职，企业一般避免解雇员工。这种制度能增强员工的生活安定感，增加员工对企业的依赖性和信任度，并加强员工和企业“命运共同体”的关系。员工对“企业大家庭”产生依附和忠诚心理，主动维护企业利益，为企业献计献策。而在美国，由于劳动力市场发达，因此人力资源主要由市场配置，企业可以方便地从劳动力市场上获得自己所需的员工。此外，由于美国的价值体系核心是“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，员工只要能得到与自己的能力和业绩相应的工资和地位就会留下来，否则就会跳槽（廖泉文，2000）。员工努力追求个人事业的发展，工作调动频繁。因此，企业往往与员工签订短期合同，以工作业绩决定员工的去留。在本次调研中，我们从普通员工和管理人员两个方面来比较考察试用期结束后公司与他们签订哪些类型的雇佣合同（参见表2）。
表2 日美在华企业与四类员工签订的雇佣合同类型比较
企业 临时合同短期合同
长期合同
终身合同劳务中介合同 皮尔逊X2值P值
美企
38.3％
55.1％ 0.0％
2.0％ 4.1％
普通员工1.245 0.871
日企
43.3％ 49.0％ 1.9％
1.9％ 3.8％
工程技
美企
12.8％ 74.5％ 8.5％
4.2％
术人员 2.810 0.422
日企
17.3％ 71.2％11.5％
0.0％
基层管
美企
18.8％ 75.0％ 2.1％
4.1％
理人员 0.904 0.824
日企
22.6％ 71.7％ 3.8％
1.9％
中层管
美企
12.0％ 76.0％ 6.0％
6.0％0.0％
理人员 6.214 0.184
日企
20.0％ 60.0％16.0％
2.0％2.0％
注：临时合同期限在1年及1年以下；短期合同期限为1～5年；长期合同期限为5年以上；终身合同指不约定期限；劳务中介合同是指与第三方劳务中介公司签订的短期派遣合同。
采用列联表进行X[2]分析，我们发现在华日美企业与普通员工、工程技术人员、基层管理人员及中层管理人员签订的合同种类没有区别，选择的雇佣方式趋于一致，即以临时合同和短期合同为主；在雇用员工时则更多地考虑工作的性质特点，并没有表现出因日美文化差异而导致的雇佣期限差异。武惠菊（1995）认为，不同于日本国内就业者，国外就业者归属意识较弱，甚至认为长期在同一公司内任职是能力差的表现。因此，日本企业的国外子公司一般不采取终身雇佣制。另一方面，日本国内“新人类”价值观中尊重个人权利和自由、强调个人能力的发挥等观点逐渐成为社会主流意识，导致终身雇佣制本身在渐渐演变（朱明伟，1996），这种变化不可能避免地影响到了海外的日资企业。
培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力（胡君辰等，1998）。对于员工来说，培训可以满足其自身发展的需要，尤其是对于优秀员工，这种需要长期得不到满足会使其觉得工作乏味，最终导致离职。对于企业来说，在全球化背景下，由于开展国际经营活动的需要，跨文化培训和管理也比以往任何时候都重要（赵曙明，2000）。日本企业的人力资源管理模式被认为是一种内部劳动力市场（刘雪梅等，2002），其雇佣行为较少受外部市场影响，更多是按照企业内部需要来决定，因此企业注重对员工进行培训并为其所用。终身雇佣制稳定员工队伍的作用也使企业愿意为培训员工进行投资，提高其技术水平以及劳动和管理技能。培训的内容不仅包括技术方面的“硬技能”，而且还包括管理制度、人际关系和行为规范等“软知识”（许树沛等，1999）。在美国，个人培训往往是在外部市场上进行的，企业则根据自身需要直接从人才市场上聘用有学历、有经验的员工，他们只要在工作中作出成绩便能很快得到提拔。在我们的调研中，对于东道国普通员工，35.3％的美资企业和32.7％的日资企业首先选择了企业文化培训，27.5％的美资企业和36.7％的日资企业选择了工作流程和规章制度培训， 32.3％的美资企业和24.5％的日资企业则选择了专业知识和技能培训。至于培训预算，56.0％的美资企业和68.o％的日资企业表示主要根据本企业业务需要来确定，日美企业之间并没有明显差别。他们主要是根据企业的实际经营情况对员工进行多方面的培训。
薪酬仍然是激励员工最直接、有效的方式。对于日本企业来说，由于其传统上实行年功序列制，因此员工年龄越大、工龄越长，则其工资也越高。虽然员工具体的薪酬由资历工资和能力工资两部分组成，但后者所占比重相对较小。而美国企业则更加重视员工为企业所做的贡献，以工作绩效来决定个人或团体的报酬。在本次调研中，我们发现日美企业在给员工加薪时考虑的因素确实具有一定差异，我们就所考察的13个加薪项目采用Likert量表法，让企业根据重要性进行打分（1表示最不重要，5表示最重要）。通过T检验发现，日美企业在年龄（p=0.001）、本公司服务年数（p=0.003）、任现职年限（p=0.008）上存在显著差异，日资企业这三个项目的重要性要比美资企业高，分别为2.49，3.45和3.52；而美资企业的得分依次为1.77，2.85和3.02。日美企业对工作业绩重要性的看法也存在差异（p=0.044），美资企业的评价（4.82）要比日资企业 （4.56）高。
我们进一步就上述13个项目的相关矩阵对因子分析恰当与否进行了考察。Bartlett球度检验统计量值为335.809，显著性水平为0.000，因此可以对上述13个项目的量表进行因子分析。KMO度量值为0.574，这也表明进行因子分析较为合适。
对加薪量表进行主成分因子分析，根据因子特征值大于1及碎石图共抽取3个因子（参见表3），它们占了总方差的55.171％，能解释变量的大部分差异。
表3 加薪量表主要成分分析结果
因子 特征值
方差贡献百分比（％）累积贡献百分比（％）
1 3.000
23.07923.079
2 2.379
18.30241.381
3 1.793
13.79055.171
为了明确各因子的含义，对初始因子负荷矩阵做正交旋转，得到正交因子负荷矩阵（参见表4）。根据各因子所包含的高负荷疽变量的意义，对三个因子的含义解释并命名如下：因子1是个人基本素质和资历（包括任现职年限、本公司服务年限、年龄、外语水平和学历/培训经历/专业知识），都是客观指标，企业在加薪时可以根据个人档案和证书作出判断。因子2是他人评价及行业标准（包括平级同事、直接上下级的评价和行业薪酬水准），主要让员工互相打分评比，并同时参考行业目前的薪酬水准。因子3是员工工作表现（包括工作能力、工作业绩、工作态度和对公司的忠诚），既有工作业绩，如生产率、销售额等客观定量指标的评判，又有衡量员工工作态度和忠诚度的定性指标评判。
表4 加薪量表正交因子负荷矩阵
加薪考察因素 因子1因子2因子3
任现职年限
0.846-0.115
0.034
本公司服务年限
0.8230.0290.061
年龄 0.628-0.291
-0.001
外语水平 0.4790.412-0.188
学历/培训经历/专业知识
0.376-0.365
-0.060
平级同事的评价
-0.065
0.8020.299
直接下级的评价
-0.147
0.7290.368
直接上级的评价
0.0200.617-0.259
行业薪酬水准 -0.091
0.4920.002
工作态度 0.1340.1420.781
工作能力 0.003-0.175
0.757
工作业绩 -0.333
0.1070.741
对公司的忠诚 0.3680.3490.516
针对上述三方面，利用因子分值对日美企业加薪考察因素的重要性进行比较分析。通过独立样本的T检验发现，日美企业在个人基本素质和资历（t=—2.932，p=0.004）、他人评价和行业标准（t=2.259，p= 0.027）两个因子上存在显著差别，在工作表现因子上不存在显著差异（t＝—0.488，p=0.627）。另一方面，我们将上述三个因子各自所包含的变量得分相加，作为每个因子的总分数，从而直观地比较日美企业之间的差异（参见表5）。
表5 美日企业在三个因子上的得分汇总比较
企业个人基本素质和资历他人评价及行业标准员工工作表现
美企 13.0213.41 17.27
日企 13.8911.35 16.35
从表5可以看出，日资企业在加薪时更加注重员工个人的资质和资历，这和日本企业一贯奉行的年功序列制密切相关。而美资企业更加注重他人评价和行业标准这一因素，这是由于美资企业强调团队合作精神，并且美资企业直接从市场招聘员工，因此必须提供有竞争力的薪酬以吸引人才。在员工工作表现方面，虽然美资企业评分要高于日资企业，但两者之间并没有显著差异，这说明日资企业也比较重视按能力支付相应报酬的能力主义取向，逐渐削弱了“年功”因素在工资构成中的比重（刘雪梅等，2002）。日本经济的长期不景气使其没有足够的经济增量来保证员工均能按照一定的节奏在等级制中获得发展。同时，传统的年功序列制也挫伤了主张自我、强调竞争的年轻一代的积极性和创新意识，导致企业激励体制弱化（卢冰，2001）。此外，因为在海外环境中，人们多以个人实际能力和贡献来衡量报酬多寡。基于这种状况，日资企业大多实行能力工资制（武惠菊，1995）。
解雇员工是激励管理方面的负面惩罚手段，可以起到改变员工不良行为、提高自觉性和统一员工行为的作用（胡君辰等，1998），从而促使员工为实现企业目标而努力。我们调查发现，有98.8％的美资企业和 90.7％的日资企业有过辞退员工的经历。至于辞退员工的原因，日美企业总体上并没有显著的差异，其中 46.0％的美资企业和40.8％日资企业是因为员工严重违反公司制度而被解除合同。因公司经营困难或调整业务和组织结构而辞退员工的美资企业有28.0％，日资企业有20.4％。解雇员工经常被美国企业用作对付危机和萧条的主要手段，而日本企业对付萧条则主要是降低工资或减缓工资上涨速度。
四、总结
上文从工作合同的签订期限、员工培训、加薪和解雇四个方面对在华日美企业的激励管理方式进行了比较分析，我们发现日美企业与普通员工、工程技术人员、基层管理人员和中层管理人员签订的合同期限没有差异，都以临时合同和短期合同为主。日美企业都根据自身开展业务的需要制定培训预算，对中方普通员工进行企业文化、工作流程和规章制度、专业知识和技能方面的培训。在加薪方面，日美企业的加薪依据存在显著差异，日资企业除考察员工的工作表现之外更加注重员工的个人资质和资历，如个人学历、外语水平以及工作资历这些客观指标；而美资企业则更加看重员工的工作表现及周围员工的评价。并且积极参考行业薪酬水准。从这一点可以看出，虽然日资企业在薪酬管理方面上已逐渐采行能力主义，但仍然存在论资排辈现象；而美国企业始终依据工作业绩来决定薪酬，同时加大了人际评价的力度，提倡团队合作精神。我们所调查的日美企业都有过解雇员工的经历，主要原因是员工严重违反规章制度。同时，我们也发现为应对经营困难和调整组织结构，美资企业较之日资企业更倾向于裁员。