关键词：项目管理 总承包 控制 风险 管理 协调
引言
自2013年起，我国迎来了光伏电站项目大规模建设的浪潮，随着建设模式的发展，大多数的光伏电站最终选择采用EPC模式，即将光伏电站的设计、施工、调试到竣工整个过程交给承包公司，也称为EPC工程总承包或“交钥匙”工程。本次敦煌EPC光伏电站总承包工程的施工质量、施工进度、成本、安全等问题都由承包公司负责，这对承包公司的实力要求较高，特别是承包公司的资金实力、技术整合实力、项目管理能力等各项因素都有较高的要求。中机国际工程设计研究院有限责任公司（以下简称“CMIE”或公司）拥有60余年的技术、人才积累，齐备的专业设置，通过整合技术资源、培养项目管理人才，完全有能力做到对光伏电站工程建设施工过程进行有效管理，能够有效地提高EPC光伏电站工程的建设质量。
1. 敦煌光伏发电站项目概述
本项目位于敦煌市七里镇西北侧、国道215线144公里处向北约7km的戈壁滩上，总占地面积约为1.54平方千米，本项目土建部分有场区围栏共4950米，逆变器房1个，综合楼700平米，桩基共89696根， 1MWp箱变基础50个、3.3MWp及3.2MWp箱变基础各3个。需要采购的设备主要包括：光伏支架总重约2600吨、光伏组件327456片、汇流箱729个、1MWp逆变器室50座、3.2MWp箱式逆变器各3个、3.3MWp箱式逆变器各3个、电缆（含光伏电缆、直流电缆、低压电缆、高压电缆、高压电缆头、通讯电缆、通讯光缆等）、二次系统、通讯系统及监控设备等。本次光伏电站控制指标：光伏组件总容量不低于61.864MWp，全站系统电气效率不低于80%，逆变器输出效率不低于98.5%，多晶硅光伏组件光电转化效率不低于15%，电站首年发电量不低于9600万kW?h。
项目由CMIE作为EPC工程总承包商负责项目设计、采购、施工、试运行等全部工作。于2014年9月5日正式开工，由于政策补贴、季节性施工等因素该项目必须于2014年12月25日完成系统并网。因此本项目具有建设周期短，建设集成度高，短期采购量大等特点，需要采用现代项目管理系统对设计、采购、施工、管理等环节进行管理，才能保证项目顺利完成，使利益相关方满意。
2. 敦煌60兆瓦光伏发电站项目在本次建设过程中对于项目管理的实践
2.1组建项目管理团队组
根据本次项目特点，为保证项目目标，建立了强矩阵项目管理团队，由公司总经理助理、工程所所长亲任项目经理，由项目经理任命项目技术负责人和项目顾问团队，从各技术科室抽调各专业技术力量组成现场项目办公室、控制经理部、设计经理部、采购经理部、施工经理部、运行经理部，专职进入本工程项目部，并编制了详细的岗位职责和考核方式。本项目经过策划的组织机构如下：
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图3-1 项目组织机构图
2.2在本项目中采用的项目管理方法
在本次敦煌光伏总承包项目管理的过程中使用到的主要项目管理方法有：利益相关方分析法、项目任务分解法、项目里程碑计划、项目岗位职责及考核制度、PDCA持续改进法、关键路径法、挣得值分析法、五控三管一协调等等。
如根据本项目目标，项目组对项目组进行了WBS任务分解，并针对施工任务包制定了项目里程碑计划：本项目里程碑计划见下图：
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图3-2敦煌60MWp光伏发电总承包项目里程碑计划
2.3项目管理方法在本项目中的重要应用
1）施工进度控制
由于受政府补贴政策及季节性施工问题的制约，本项目从开工之日起严格要求按期完工，因此建立工期进度控制体系，落实各层次进度控制人员的具体任务和工作责任，采取必要的行政措施保证其实现成为项目重点。进度工程师每周采集工程进度数据，通过挣得值法分析偏差，重点分析关键路径和次关键路径的偏差状态，给出分析报告。
项目经理负责控制进度变更，施工经理及时、灵活、准确、果断的执行施工现场施工的进度协调调度，检查出执行中的问题，并采取措施解决；同时采用PDCA循环法，以减少工期延误风险。 图3-3 项目PDCA分析法
2）质量控制
质量控制贯穿整个项目的生命周期，从项目采购开始，采购是光伏电站项目能够顺利建设的基础保障，严格按照采购标准实施采购，切实做到公正、公开、公平，进而为施工提供优质供货商，签订严谨、完善的供货合同，为设备材料质量的可靠提供有力保障。
在施工过程中，首先要根据工程建设的目标制定完善的施工方案，并严格按照已定方案开展施工。其次通过事前、事中和事后三阶段管理方法，事前做好技术交底、严格原材料检查；事中严格控制现场签证、工序交接单、工程变更以及施工人员作业行为等；事后主要是通过总结、分析，发现不合理的情况，采取措施纠正，从而保证工程质量。
3）风险控制
在项目执行过程中，风险无处不在，本项目首先对项目可能存在的风险进行定性和定量分析，可以判断大部分风险是可以通过采取有预见性、有针对性的措施来减少的。就本项目而言存在的主要风险及应对措施如下图：
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图3-4项目风险及对策
4）项目协调
EPC光伏电站的设计是一个非常系统而复杂的工作，其利益相关方由项目建设方、当地政府各部门、当地居民、施工单位、本企业内部管理部门及项目团队等组成，因此沟通在项目执行过程中尤为重要，一旦某个环节沟通不畅，就会对项目进度产生影响，特别是彼此间出现的冲突，将给工程建设埋下重大隐患。因此，做好本项目的关键要做好协调工作，确保项目目标的顺利实现。
本项目沟通工作主要包括内部沟通、外部沟通、文件管理及会议制度，内部方式主要为会议沟通和局域网方式沟通；外部沟通主要方式是当面沟通、电话会议、互联网沟通等方式。主要内部、外部沟通方式见下图：
图3-5 公司局域网示意图 图3-6公司广域网示意图
3. 敦煌光伏发电站EPC项目管理中的总结
3.1现代项目管理方法在本次总承包项目应用中的优势
现代项目管理方法的系统性在本次敦煌光伏发电站EPC总承包项目中显示出了重要作用，其任务分解方法的应用，将项目由复杂而庞大的宏观目标变为简单而具体的可执行任务包；其强矩阵的团队组织模式，使得项目团队紧密结合，沟通迅速，从指挥到执行层更加顺畅；其责任分工法，将具体任务责任到人，便于追溯和考核，加强了团队成员的责任心；其事前、事中、事后采用PDCA闭环的工作方式，使得每项任务及时准确的处于监控之中；其挣得值法的监控系统，更加方便掌握项目的进度和费用情况，通过关键路径优化法更好的随时调控项目进度，掌控项目资源；因此现代项目管理方法在本次总承包项目中体现出了绝对的优势，特别是项目进度控制和费用控制体现出了不可替代的优势。
3.2设计单位在本次总承包项目中的优势
光伏电站的EPC总承包业务可以在从设计方案、设计优化到施工服务、项目使用功能、项目整体进度、整体效益等环节发挥自身优势，更好贯彻实施业主的意图，同时设计单位人才和技术优势较明显，不仅专业设置齐全，设计人员层次高，适应能力强，能培养出善经营、精管理、通商务、懂法律的经验丰富的复合型项目管理人才，形成强强联合的团队。
本次项目管理模式遵循以设计为主导，并强化采购和施工工作，使之紧密结合、互相补充。在总承包模式下，通过设计总工及时决策工程变更，能够有力推动项目进度。设计密切跟踪现场实际进度，及时研究调整设计供图计划和现场配合计划，做到动态可控。工程建设过程的调整，快速准确的设计决策将决定项目成败。敦煌光伏发电站施工阶段的几项设计变更有力推动了工程进度，保障工程建设的总体进度目标。
因此，本次项目管理的成功，体现了设计单位与工程市场并行接轨，能更好的提高设计管理水平，发挥专业技术优势。在发挥专业优势，实行限额管理，优化设计，有效的降低工程成本中具有重要优势。
3.3现代项目管理方法在本次应用中存在的问题和解决对策
1）人才培养的问题
随着我司本次项目管理的成功应用，光伏总承包市场随着打开，打造培养一批专业管理人才，组成一支有力的总承包队伍，实现向工程建设管理公司转型势在必行。为此我司一方面立足项目实践自身培养，一方面通过引进带动。同时从公司其他院所各生产部门抽调，借用，专业技术人才，形成稳定项目团队，确保总承包业务健康可持续发展。
2）设计企业组织建设的问题
目前大多数设计单位，其企业组织模式、业务流程以及质量管理体系均是服务于设计业务，而本次项目管理在总承包业务中的成功实施，是设计企业转型升级的一次成功尝试，随着业务规模的日益扩大，企业应进一步就资源组织模式、业务审批流程及管理体系进行调整，以适合项目管理及总承包业务发展的需要。
4. 结束语
CMIE的光伏发电EPC总承包业务虽然处在起步阶段，但事实证明通过现代化项目管理手段使得项目在执行过程中更加顺利。目前光伏市场的业务资源庞大，设计企业拥有自身强大的优势，很容易在该市场做大做强，通过培养更多的现代项目管理人才，建设稳定的项目管理团队，整合各方面资源，做出属于CMIE的总承包项目管理特色。
参考文献：
1) 《现代项目管理》（上、中、下）白思俊主编，机械工业出版社出版。2002年3月。
2) 《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》中国项目管理研究委员会主编，机械工业出版社出版。2001年7月。
3) 《工程项目管理实用手册》中国化学工程总公司主编，1996年。
4) 《国外工程项目管理》中国勘察设计协会、中国化工勘察设计协会、化工部设计现代化管理中心站主编，1992年3月。
5) 《EPC光伏电站工程建设项目管理策略探究》贺健能
6) 《地面光伏电站项目工程管理研究》梁雅淼
7) 《设计企业EPC项目管理的实践与探索》崔金虎
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论文作者:张建新,
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年24期
论文发表时间:2020/3/4
标签：项目论文; 项目管理论文; 光伏论文; 总承包论文; 敦煌论文; 电站论文; 进度论文; 《工程管理前沿》2019年24期论文;