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针对内资企业的专业服务营销颇为难搞，几乎是“进去的时候想发财，出来的时候想发疯”。有点跨国背景的专业服务机构则总想搬点国际经验到中国来。然而发现，单凭专业知识和国际经验很难打动国内企业。
所谓专业服务（Professional Services），主要是指组织和个人利用特定的专业知识，为客户在专业领域遇到的问题提供服务。常见的专业服务有法律服务、会计审计等财税相关的服务，以及城市规划建筑设计等工程相关服务等，一些医疗行业相关服务也可以纳入专业服务的范畴。在中国，专业服务的低价搅局常是竞争利器，专业服务机构渐渐形成了对低价的依赖。另外，一些受挫的机构觉得失败原因在于“关系”不到位，于是试图通过网罗一些有“关系”的人来推进销售。然而，即便这种做法有效，做过几个客户之后，这些“关系”也就很快到了瓶颈，又得回到低价血拼的老路上去。
专业服务营销为何难做
内资市场的专业服务营销之所以艰难，根源在于两个方面：其一，在中国，专业知识的重要性相对不足；其二，企业存在“专业服务内部化”的倾向。
由于国内的法制环境尚不成熟，相对国外不厌其详的法规条文，中国法规制度的原则倾向于简化。这样一来，客户自然没多少兴趣聘用第三方专业机构来提供相关服务，推广遇到困难也就不难想象了。
至于“外部服务内部化”，原因主要在于，国外企业的管理层对董事勤勉的理解比较深入，更明白外部专业服务的意义所在；而当前阶段的中国本土企业往往过分重视成本，除了将法律规定必须外包的专业服务外包出去，其余一概内部消化。当碰到无法解决的专业问题时，要么派员工四处打听，要么索性挖专业服务企业的墙脚，私下聘用相关从业人员“打黑工”来临时解决。
正是由于专业服务营销在中国“难做”，所以很多专业服务企业将低价和关系视为竞争利器。然而，没有规划地滥用低价和关系，未必是专业营销之福。这里所说的规划，并非将国际专业服务营销经验全盘移植过来。例如在年度市场计划中包括展会、宣讲、论坛、客户拜访、客户公关等内容，这些也只是专业服务营销的武器。真正的规划是指从营销策略思路上，要针对中国市场特点，打造一个中国式的专业服务营销思维。
总体而言，中国式的专业服务营销思维，应该包括三个关键思想：用客户概念替代专业产品概念，用专业经验概念替代专业知识概念，用免费策略打击低价策略。
用客户概念替代专业产品概念
专业服务似乎从一开始进入中国就很“专业”，因为国际一线的专业机构分工非常精细：有专做个人所得税的专家，有专做婚姻法的律师等等。然而，在中国市场上，专业服务的专业性并没有看起来那么重要，因而如此细致的分工并没有太大必要。很多情况下，这种细致分工带来的解决方案，要么不是客户所需要的，要么仅仅能满足客户的部分需求。于是，由各个专业团队开展的销售活动往往很难得到客户的积极反馈，从而产生“专业服务难卖”的印象。
从客户角度看，他们也并不喜欢这样细致的分工。客户经常会收到来自同一家公司的许多名片，虽然每张名片都代表某一个专业服务小组，但当企业真的遇到问题时，却往往不知道应该找谁去商量。更令客户感到厌倦的是，各个专业服务小组隔三差五地来电话，一番嘘寒问暖过后，总少不了要来卖卖产品或要求拜访。在分工过细的情况下，这些兜售自己的团队带来的往往并不是企业真正需要的东西。我就曾遇到过这样的情况。某企业财务部周一刚接待了某公司A业务团队，周三又要接待同一家公司的B团队，如果加上同类竞争公司的不同团队，就会将大量时间浪费在类似的接待工作上。企业对于专业服务机构的厌烦自然可以理解。
因此，有时候营销困难，并非因为专业服务在中国不受欢迎，而往往是由于错误的营销方式造成的。放弃以往由各专业服务团队进行营销的做法，改为客户经理体制，营销难度将会大大降低。在专业机构中，应当设立独立的客户营销部门，负责对外的业务拓展。每个客户经理负责与其名下的客户进行经常性沟通、客户研究和关系维护。一旦挖掘到客户的潜在需求，立刻到内部寻找专业的服务解决团队，在第一时间提供帮助，完成专业服务的销售。这种转变如图1和图2所示。
图1 从产品出发的营销
图2 从客户出发的营销
客户经理的体制，使客户与专业机构的联系简化为统一接口。由于提供服务概率的增加，客户经理对客户的了解，以及与客户关系的培养，也较之前的专业团队营销更加到位。不过，这对客户经理的要求比较高，必须在一定专业领域有所建树。比如，客户经理未必需要精通税法，但至少应在财务、会计领域中知识丰富，最好在其他领域也有所涉猎，唯此才能真正了解客户的需求并获得信任。
此外，专业机构必须赋予客户经理足够的权力，并改善机构的内部考核制度，从而使得这些客户经理愿意承担角色，并有能力调动后台的专业服务团队。虽然有的机构也曾尝试提出跨团队互相推荐项目机会的机制，但效果并不理想。各个独立的专业小组一旦发现自己的产品没有机会，往往立刻转身走开，并不会把机会推荐给其他内部团队。这种想法不难理解：虽然我没有做成生意，但客户关系还在我这里；要是将推荐机会给你，那不就把客户关系奉送给你了么？于是“宁赠友邦，不予家奴”。
因此，如果不能赋予客户经理足够的权力去协调和命令相关团队，客户经理体制也可能由于自利的本位主义思想而名存实亡。在朝着客户经理制变革时，切忌一蹴而就。最好能由原来职级和资历都较高的成员先担任客户经理，从少数核心客户开始试行，其他非核心客户则仍然沿用老办法。随着团队的成长和业务的扩张，再逐渐过渡到全面的客户经理体制。
用专业经验替代专业知识
有个客户问他的税务顾问，原始股上市后资产翻了几番，能不能不交税。从专业知识的角度，顾问能找出一堆理由告诉客户这是不行的。确实，文件上就是这么写的。不过，如果税务顾问这么说，他肯定没机会从客户那里拿到服务费。
知识就是力量，历史上确实如此。有些专业公司在20年前仅仅凭借复印或翻译中国的法规，就能够轻松获取上千美元的服务收入。因此，专业机构在中国膜拜专业知识，并不奇怪。然而互联网填平了专业机构和客户在专业知识方面的鸿沟，客户能够轻易地获得并理解知识。这样一来，原本就不太习惯通过第三方来实现勤勉义务的中国企业，就更找不到需要专业服务机构的理由了。
然而，仍有许多来自欧美的专业服务机构把“权威”建立在专业知识上，总是严格按照成文的法规和制度给出建议。于是，我们总能听到有企业抱怨：会计师或律师总说“这也不能做，那也不能做”，后续销售不成功也就不足为奇了——客户在咨询专业顾问前，实际上已经通过自学知道了“这也不能做，那也不能做”。而在中国，让客户产生付费冲动的前提却是“搞定”。
实际上，中国的专业服务市场机会非常大。虽然各种成文法规和制度看起来简单，但实际上却充满着人治的气息。我们经常会发现，法规禁止的未必不能做，法规许可的也未必真可以做，潜规则影响中国企业的程度并不亚于规则。如果专业知识是为了更好地解读规则，那么在中国，专业经验则是理解潜规则的重要手段。一个真正适应中国专业服务市场的机构，必然要依赖其专业经验。同专业知识相比，专业经验更善于告诉客户：“虽然这也不能，那也不能，但是只要你如此这般，我们还是能的。”
专业经验的重要性还体现在，它可以抵抗客户专业服务内部化的倾向。应该说，通过对内部人的培训，让他们掌握专业知识并不是件特别难的事情，企业的内部化有其合理的一面。但企业的内生商业特征又决定了内部人无法形成真正的专业经验。因此，如果你的专业服务机构善于掌握专业经验并以此来进行营销，在中国市场的胜算会更大。
在前面那个税务顾问的故事里，一个善于利用其专业经验的税务顾问和客户的对话会是这样：
“按照规定，这笔税是肯定免不了的，但是有办法可以少交。”
“是吗？我怎么没有看到税法里写。我的财务也去问过税务局了，似乎也不行啊。你不要让我虚假申报，我还是要守法的。”
“税法里是没有，但你放心，还是有办法的，而且一定是合法的。你可以……”
用免费打击低价竞争
中国的专业服务业市场价格战激烈，特别是在雷曼兄弟倒台后的一年多时间里，市场腥风血雨，主动“腰斩”服务费已经成了习惯。你报100万，我就报50万。一个内资会计师事务所的合伙人甚至跟我抱怨说，某四大会计师事务所的价格已经比他的报价还低了。
其实，专业服务机构并不喜欢降价，我常听到的抱怨是中国客户太抠，太不明白专业服务的价值。不过，抱怨归抱怨，喝粥总好过没饭吃。于是，大家都敢于悍然降价到对手的一半。然而，低价竞争并没能让整个市场好起来：竞争对手的报复性降价往往抵消了初期低价带来的优势，结果是损失了整个市场的利益。另外，降价容易提价难，即便未来经济回暖了，也很难让价格涨回原来的水平。
其实，中国的客户并不抠门。波音奥迪LV，铁矿悍马沃尔沃，只要被中国的买家看上，哪个不是悍然高价收入囊中？中国专业服务之所以卖不动，还是因为中国客户对专业服务的购买行为与西方客户不同。无论表面上如何，中国文化的里子是“成王败寇”，结果决定一切。只要能够解决中国企业的问题和需求，哪怕是天价也有人愿意买单。但如果中国企业知道需要先收一笔相对高昂的“调研费”或“跑腿费”，又不能保证结果，服务机构就变成了传说里的“周扒皮”。如果不能保证效果，在中国企业看来，低价和全价差别并不大。虽然专业服务机构自己大有“王佐断臂”的架势，但用户依然无动于衷，因为这市场上没有最便宜，只有更便宜。既然“效果”才是客户真正的考虑，那么把营销重点放在价格上，还真是用错了经典营销理论中的P元素。
根据笔者的经验，对于严重依赖人力资源的行业，低价其实是导致失败的策略。国内历史学家和军事家在总结历代军队作战失败原因的时候，往往太过于重视某些战略战术的错误或政治层面的矛盾。但他们有意无意地忽略了一个事实：士兵的粮饷。大多数时候，粮饷的多寡与士兵的战场表现是直接挂钩的。当戚继光试图用40两白银（据说按照粮价约合当今12000元，如果按照房价换算的话大概快等于今天Pre－ IPO的股权了）换取一个敌人首级的时候，明军的战斗力是强大的。而当崇祯皇帝由于各种原因而试图降低实际军费的时候，明帝国很快就在各种军事威胁下瓦解了。用低成本维持高素质和强战斗力的军队，对于一个成熟的军队体系来说，几乎是不可能的。对于同样依赖个体“士兵”的专业服务行业来说，低价的策略从短期看是现金流的“兴奋剂”，从中长期来看则成了“可卡因”。专业服务的质量和员工态度必然受到低价的影响而逐步降低，从而更加降低目标客户的购买可能，形成恶性循环。
相对于低价策略，免费才是真正的出路。在中国，凡是免费的，没有不通行无阻的。不过具体到专业服务领域，免费还是要有个前提：没效果前先免费，有效果以后还是请原价付款。如前文所说，中国的客户会喜欢这样的报价方式——事情没成之前，没有费用；事情成了，客户获得的利益更大，也不在乎这点小费用。
然而，免费的策略需要仔细制定。因为并非所有的专业服务都能看到客户想要的效果。与纠纷调解相关的服务和能带来实际经济效益的服务，要比一般服务（比如签证服务）更适用免费策略。这并不意味着免费策略的适用范围狭窄，事实上，免费也可以被看成是一种整体机构的市场营销手段。
根据笔者的经验，中国客户找到专业服务机构，往往是因为他们有了麻烦。如同为使客户建立对产品的信心而赠送免费化妆品小样类似，专业服务也可以通过这样的免费手段，帮助客户建立起对机构和服务人员的信心。在用户对产品产生信心之前，希望客户通过小批量购买来建立信心，在中国，很难。
中国客户找到专业服务机构，往往是因为他们有了麻烦。如同为使客户建立对产品的信心而赠送免费化妆品小样类似，专业服务也可以通过这样的免费手段，帮助客户建立起对机构和服务人员的信心。
内资市场的专业服务营销之所以艰难，根源在于两个方面：其一，在中国，专业知识的重要性相对不足；其二，企业存在“专业服务内部化”的倾向。