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权力是一种控制力，又是一种影响力。所谓影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。校长是学校管理者，是学校权力的拥有者，对学校的全体人员有一定的控制力和影响力，这里，作者仅就校长的非权力性影响力问题作些探讨和思考。
一、概念的界定
领导科学认为，领导的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力两个方面。权力性影响力又叫强制性影响力。这是由于领导者掌握了一定的权力，能对被领导者实施奖励、惩罚等手段，使之不能不对被领导者的心理产生很大的影响。构成这种影响力的主要因素是职位因素、资历因素、传统因素。所谓职位因素，指的是个人在组织中的职位会使被领导者产生敬畏感；所谓资历因素，指的是个人的资历也是产生影响力的因素；所谓传统因素，指的是人们对领导者的一种传统观念，如下级服从上级等。
非权力性影响力又叫自然影响力。指的是由校长自身的品格因素而自然形成的一种作用力。校长自身具有的品格、知识、才能会自然而然地赢得被领导者的尊敬和信服。这也就是我们常说的威信、威望和信誉。本文讨论的目的并不是说校长并不需要具有权力性影响力，而只是论证校长的非权力性影响力的作用。
二、非权力性影响力的涵义
1、克己奉公——品德因素。校长首先应该是一位热爱社会主义教育事业，具有高度政治责任感和强烈事业心的人。作为一名校长，要对社会主义事业充满必胜的信念。要热爱学校，热爱事业，热爱教师，有把自己的一切奉献给社会主义教育事业的一颗赤诚的心。有了这颗心，就能与人心心相印，温暖全校师生员工的心；就能遵纪守法，廉洁奉公，艰苦奋斗，不谋私利，带头执行学校制订的各项规章制度，用要求教职工的职业道德标准来规范自己的行为，“其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从”；就能保持清醒的头脑，端正办学方向，不断地增强全面贯彻教育方针的自觉性；就能在顺境和逆境中经受住考验，自强不息，艰苦创业；就会具有先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的胸怀，堂堂正正，秉公办事。校长的这些品德和修养虽然不属于权力性因素，但它却为校长当好一校之长赢得教职工的尊重与信任。
2、率先垂范——义务因素。学校的组织是严密的，但其劳动又是松散的，教师以个体劳动为主，个体劳动又以脑力劳动为主。其劳动的强度及其复杂程度是难以量化的。因此，校长不仅有义务率先研究教育教学规律，探索教育方法，做教师的楷模，而且有义务帮助教师总结教育教学的经验。校长应该处处为学校教育事业努力工作，无私地奉献自己的时间、精力、智慧、才能。不论其年龄如何，他理应是学生的师长，教职员工的益友。知识的海洋是无边无际的，我们不能要求校长对学校各方面的工作以及所授各门学科样样精通，但是从培养学生成为社会主义接班人的要求来讲，校长应是一座“教育”之碑，是学生学习和敬仰的楷模。因此，校长在学校一切教育和教学之中，都要严于律己，注意给师生以良好的教育影响，这是义务。凡要求师生做到的，校长必须率先做到，说十遍不如亲自做一遍，校长率先垂范，树立榜样，这种义务因素的效果就会起到随风潜入夜，润物细无声的作用。
3、严谨治学——才能因素。我们这里讲的治学包括治校与施教两个方面。在治校中，出主意，会用人同样是校长的必要才能。出主意不但体现在学校管理中办法多、有创建、决策果断，而且能根据有关政策和信息及时调整和充实学校计划，使学校工作不断打开新局面。会用人是一种组织才能，校长根据学校工作的特点，在人事上作合理调配，在课程安排上作科学规划，充分发挥每个人的业务才能，组成最佳的人事结构，从而形成一个团结的、进步的、和谐的群体。校长具有一定的才能，治学严谨，一丝不苟，就能在管理上做到治校有方，施教有术，进而带领教职员工严谨教学，循循善诱，认真负责地做好教育教学工作，最终实行了科学管理，全面育人，学校就能自觉地遵循教育规律，持之以恒地抓严谨教学，优化育人环境，形成良好的校风、教风和学风。
4、善于学习——知识因素。随着改革的深化，许多问题摆在校长面前，如：怎样把改革深入引向教育教学领域，引向课堂，如何解决教师队伍的培养提高和组成最佳结构问题等等，都需要较长具有科学意识，自觉地换脑筋，以便迅速地实现由经验型向科学型的管理过渡。因而校长必须是一个勤奋学习、开拓进取的人。校长应在实践中不断增长才干，具有较高的教育理论水平和政策水平，对各门学科的教学都不远离内行，在某些学科有更深的造诣，可以登台讲示范课，也可以进行辅导，成为教师的良师益友。校长的这种知识因素，在一定程度上提高了校长管理学校的权威性，有利于领导学校教育教学工作的开展。
5、民主作风——人际因素。校长作为一校之长，并不意味着改变教师在学校里的主人翁地位，因此，校长要尊重教师并为教育教学服务，以建立良好的人际关系，这是学校管理中的一个关键因素。校长应该是懂得社会心理的开拓型人才，在领导层之间、干群之间、他都处理得十分融洽，既讲原则，又讲团结，从而把内部摩擦力减少到最低程度。校长对上下左右的关系处理得当，摩擦系数就小。当然建立这种关系决不是为了个人谋取私利，而是为了学校的生存和发展。要特别注意发挥教代会在民主办学中的作用，关系到学校大政方针和教职工切身利益的事应经教代会讨论，校长要向教代会定期汇报工作，听取评价。要广泛地听取群众的批评和建议，做深入细致的政治思想工作，处理好人际关系，以便为学校人际关系之间粘上粘液。
6、角色转换——共鸣因素。作为校长在学校管理中要经常进行角色转换，缩短同教职工心理上的距离，以便实现心理要求上的共鸣，要经常地在心理上扮演教师的角色，设身处地地体会教师的所感所想，进而调节自己的行为。角色转换有利于促进校长与教师情感的沟通和认识的一致性，保证学校工作顺利开展。如在对教师进行考核前，校长应先从教师的角度认真地考虑体察，选择比较切合教师心理要求的措施和方法。这样，执行起来就顺利多了。
7、转换脑筋——思维因素。校长要学习现代教育理论，用教育理论指导自己的教育实践，克服完全凭经验管理学校的思维定势因素。我们应当注重教育管理实践，强化从实践中探索和经验上积累，并使之上升到可以指导教育管理实践的理论。为此，就要具有“科学的头脑”，要转换脑筋，克服思维定势，在理论的指导下，使学校的管理机制同整个市场经济运行机制实现有效的接轨。校长至少要精通心理学、教育学、学习学、管理学等关系学校管理的科学理论。这样才能识别在改革大潮中随意贴“改革”标签的“假冒伪劣”，实现“改革大潮涌，超越理当然，我亦行我素，是非任评说”这样一个由自由王国向必然王国的过渡。
在通常情况下，这种非权力因素的影响往往超过权力因素的作用，而起决定作用。因此，校长在实施权力的过程中，应当充分注意这种非权力因素的影响和作用，这样，校长就象一个高明的棋手，能统观全局，有效地合理地调动每一颗棋子，最终取得终盘的胜利。
三、获得非权力性影响力的前提条件及方法
校长这个职务是人民授予的，有了职务就有了与职务相称的权力，但不能认为有了权力就一定有影响力。作者认为，非权力性影响力上级领导是不能颁发的，要依靠校长去争取。怎样才能获得这“非权力性影响力”呢？一是校长应具有的优秀品格是获得非权力性影响力的基本前提。校长应具有哪些优秀品格呢？优秀品格集中表现在以身作则上。古人说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”这里的“令”可以理解为“非权力性影响力”，领导走得正，行得端，才能对其行使权力人颁发“通行证”。一个只会使用“职位权力”，不会用自己模范行动去影响师生的校长，即使他有很强的能力，也很难把学校办好。二是校长应具有的能力、水平是获得非权力性影响力的重要条件。一个有知识、有才能的校长，能吸引人自觉地接受其影响，因此在行使权力上就比不具有这种影响力的人具备优越的条件，就有可能给事业带来成功。笔者认为校长应具有以下能力：创新能力，观察能力，组织能力，规划能力，决策能力，用人能力，专业能力。三是校长应具有的注重感情因素是获得非权力性影响力的有效方法。积极的情感能产生良好的心理效果，而消极的情感则产生不良的心理效果。校长应该在自己权力范围内，合法合理合情地满足师生的正常要求，对不恰当、不合理的要求，应说服教育，从而使他们主动取消或放弃。校长应该在学校里创造融洽的心理气氛，只有热爱师生，才能与他们建立相互信任，相互信赖的关系；只有尊重教职员工，双方才能在平等的基础上交流思想，才能产生感情上的共鸣。
校长合理地发挥权力影响力的作用，是提高自己威信即影响力的主要途径。不过，权力性影响力毕竟主要是伴随职位而来的，是外界给予的。这种影响力固然也能从客观上逐渐养成师生遵守纪律和从事工作的某种积极性，但效果是有限的。明智的校长，在使用权力性影响力时，总是持谨慎态度的，而非权力性影响力则不同，象磁铁石一般地吸引人，这种影响力的作用是最大、最持久、最巩固的。
四、如何发挥非权力性影响力的作用
学校校长的威望来自校长的人格、才华、学识，具有感召力。“士为知己者死”，自古如此。如果校长能遵贤重道、礼贤下士、选能而用之、择善而从之、有不善则改之，学校就有活力；如果校长见义勇为、见利勇让、见危授命、见贤思齐，学校就朝气蓬勃。许多事实说明，不管办事条件多么差，只要领导平等待人，体恤下情，甘苦与共，严于律己，就有感召力、影响力。如何充分发挥非权力性影响力的作用，笔者认为校长的日常工作应当做到七忌：
一忌打击报复。校长作为学校工作的主要领导者，在工作中果断地采取必要的方法、措施或制订某些严格的规章制度，难免会让少数同志的言行受到制约，从而产生对立面。此时校长最重要的是保持冷静的心态，切莫对有抵触情绪的教职工进行显性或隐性的打击报复。所罗门曾说：“不报宿怨乃是人的光荣。”因此，校长对自己的对立面可保持沉默，不加任何解释。路遥知马力，日久见人心。让短时内思想上不通的教师，经过一段时间的考虑，自已消化消极因素，原谅和理解校长的工作；也可对症下药，善意地去“治病”。如果他在教师间散布某些事或言论或校长的工作过失等，试图扩大对立面，校长就必须认真对待，或公布事实真相，或纠正自己的言论，把影响减低到最低限度。校长要有宽容精神，有高的姿态，运用单独谈话等方式，巧妙地引导，耐心地做教职工的思想政治工作，就能发挥非权力性影响力的作用。
二忌当收发员。校长胸无大志，碌碌无为，缺乏自知之明和服务精神，缺乏不断创新和进取的精神；没有决断的能力，思想狭窄，反应迟钝，对重要或迫切的事情，在突变之时，不敢迅速作出正确的决断；对学校的发展缺乏长远的打算等。校长手头常是课堂之外、教师之上的“纸上谈兵”，仅仅满足于当“收发员”，上传下达，成了“小事看不到，大事做不了”的“闲人”。因此，校长必须树立长远的思想，活跃自己的思维，吸取新鲜的信息并及时反馈，不断开拓新的工作途径，善想善说，敢做敢为。校长要从小事情抓起，从手边的事情着眼，控制学校的全盘局势，广泛联系教师，走进课堂，当好教师的主心骨，发挥非权力性影响力的作用。
三忌游离群体。校长要时时刻刻牢记自己是普通教师中的一员，和教师之间应当互相关心，互相爱护，互相尊重，跟他们谈话，向他们交待工作或提出自己的意见和要求，答复他们的问题时，不带官腔官调，不要轻易训斥责备，以免使教师产生反感。校长要树立威信，并不靠对教师居高临下地发布指令，只有把自己跟教师放在同一水平线上，不远离教师队伍的群体，方能赢得教师的理解和信任，方能充分发挥非权力性影响力的作用。
四忌居功自傲。学校工作如取得一定的成就，无论是校长独立完成的，还是其他领导成员共同完成的或是教师协同完成的，校长均不能把成绩占为己有，刻意为自己镀金，沽名钓誉。否则就会因为自己的狂妄而挫伤同事和教师的积极性，伤害他们的感情。校长只有最大限度地承担责任，克制私欲，最小限度地享受荣誉，才能充分调动教师的积极性。居功自傲，只能是走进狭窄的死胡同而给工作带来损失，也不可能发挥非权力性影响力的作用。
五忌情绪不稳。校长犹如锈针，教师好似锈线。校长要理顺自己的工作顺序，就要集中精力和时间，分清工作的轻重缓急以及先后处理的顺序，规定完成各项工作的期限，责任下放到人，到期检查，工作处于有序状态。校长如情绪波动，则不能保持客观的冷静的状态，说出话都冷冰冰，不近人情，教职员工的积极性就无法调动。如果情绪很低落，就会失去理智，出现失望，丧失信心时，必须对这样的心理状态及时地进行自我心理调整，否则也不可能发挥非权力性影响力的作用。
六忌思想禁锢。校长在学校工作的领导中，出现一筹莫展的原因是多方面的，但思想禁锢，缺乏思想的自由不能说不是一个很重要的因素。其实真正美好的东西是不可战胜的，那些靠限制思想自由和“特保”而存活的东西是脆弱的。我们曾经保持过多少不值得保护的东西？如“两个凡是”、“三忠于”、“四无限”等等。对此，我们可以从狼和黄羊的故事中得到启示。狼是黄羊的敌人，但是在速度和耐力上均不是黄羊的对手，只能猎取黄羊中的一些病弱者。澳大利亚人为了保护黄羊而杀去了狼。但是，由于黄羊失去了威胁和狼对弱者的淘汰，黄羊体质下降，病弱者增加，头数减少，对此，澳大利亚当局又只好用飞机从非洲运来狼。因此，我们说，在校长领导的一个学校中，应当有一个思想自由、气氛和谐的环境，破思想禁锢，才能让非权力性影响力得以充分的发挥。
七忌不懂规律。校长作为搞教育的仅仅凭热心并不够，还必须懂得教育规律，如果不熟悉教育学、心理学，对教育理论没有研究，想充分发挥非权力性影响力的作用也是不可能的。
综上所述，一个校长，如果他的非权力性影响力较大，那么他的权力性影响力也会随之增强；反之，如果他的非权力性影响力越小，就会使他应有的权力性影响力降低。在当前社会主义市场经济和竞争机制不断加强的新形势下，校长应当正确地行使权力和时时注意自身因素的影响，以便能充分发挥权力性影响和非权力性影响的作用。