日本瑞穗金融集团整合经验与转型历程，本文主要内容关键词为：瑞穗论文,日本论文,历程论文,经验论文,金融论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、背景简介
20世纪90年代后，随着“泡沫经济”的破裂，日本经历了长达10多年的经济萧条期，与此同时，日本政府为提升金融业竞争力所推行的“大爆炸式”改革(Big Bang)稳步推进。2000年9月，在日本政府的大力推动下，日本兴业银行(享有日本国家信用和具有政策性背景的“国策银行”)、第一劝业银行和富士银行共同宣布，通过换股方式组建瑞穗金融控股公司，成为当时世界上最大的金融机构。2003年1月，经过两年多的整合重组，日本瑞穗金融集团(Mizuho Financial Group)宣布正式运营。
瑞穗金融集团采用金融控股公司构架下的混业经营模式。2006年11月，瑞穗金融集团在纽交所上市；2007财年，集团的资产规模达到1.27万亿美元，股东权益为569亿美元，收入368亿美元，净利润52.6亿美元，是全球资产规模最大的金融集团之一，并保持着A和A－(准主权级别)的信用评级(标准普尔)。[1]
二、瑞穗金融集团的整合经验
瑞穗金融集团的整合分银行业务整合和建立混业经营模式两个阶段，其经验表明：金融集团经营能否取得成功，创立初期的整合是关键。
(一)第一阶段：整合银行业务(2000年9月～2002年4月)
这一阶段的工作重点是按照不同的客户群和业务主线整合业务单位，形成具有明确专业分工和细分市场的竞争优势。
1.瑞穗实业银行：以公司业务(含海外业务)为主。整合伊始，日本兴业银行在吸收了第一劝业银行和富士银行的公司业务部门后，整合成为瑞穗实业银行。它承接和保持了兴业银行在中长期信用和大客户融资中的优势地位，主要从事公司业务和海外业务。截至目前，瑞穗实业银行是日本股市中70％上市公司的主银行，保持着日本银团贷款市场40％的最大份额，是世界排名第5位的项目融资安排行。
2.瑞穗银行：以零售业务(含国内中小企业业务)为主
第一劝业银行和富士银行零售业务部门合并形成瑞穗银行。瑞穗银行目前在日本国内零售业务和中小企业业务中保持着领先地位。
(二)建立混业经营模式(2002年4月后)
围绕银行板块的划分标准及相关需求，瑞穗金融集团将日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行的证券、投行、信托与资产运用等业务剥离出来，分别按公司客户和零售客户标准，整合成立瑞穗证券、新光证券、瑞穗信托等子公司。至此，瑞穗正式建立金融控股公司构架下的混业经营模式，包括银行、证券、信托、其他业务四大板块，以及瑞穗实业银行、瑞穗银行、瑞穗证券、瑞穗信托四大具有独立法律地位的核心子公司(参见图1)。[2]采用金融控股公司架构下的混业经营组织体系。
三、日本兴业银行实现由“国策银行”向“商业银行”的转变
瑞穗实业银行的前身是日本兴业银行，兴业银行由于具有政策性背景的中长期信用业务，又被称为“国策银行”(贯彻政府政策，介于政策性银行和商业银行之间)。日本兴业银行并入瑞穗金融集团后，实现了由“中长期信用的国策银行”向“商业银行”的转型，主要体现在以下几方面：
(一)资金来源由“债券银行”转向“资金多元化银行”
1.转型前主要依靠债券筹资。日本兴业银行二战后，曾经向钢铁、运输等基础产业提供长期资金来支援日本的经济复兴，与普通银行相比，兴业银行长期享受了国家信用支持。1952年“长期信用银行法”，授予其发行金融债券的权利。在转型前的2000财年，兴业银行的资金来源中66％为金融债券，其债券发行额约占日本金融债券发行量的30％，企业存款/短期市场拆解资金及其他只占资金来源的34％[3](参见表1)。
2.转型后扩大企业存款，实现了资金来源多元化和负债结构均衡化。兴业银行商业化运作后，筹资结构变为企业存款等市场性资金和债券等中长期资金并重的结构。2006财年，瑞穗实业银行的债券筹资仅占16％，其余47％的资金来自流动性存款、企业定期存款和可转让存款，28％的资金通过同业短期拆借和其他方式筹入。[4]
3.在筹资来源上，瑞穗实业银行还得到了母公司瑞穗金融集团的大力支持。瑞穗实业银行本身并不从事个人储蓄业务，但却可以借助瑞穗银行低成本的筹措储蓄资金。由于保持了优良市场业绩以及母公司瑞穗金融集团的有力支持，标准普尔仍将瑞穗实业银行评为“A”和“A－1”级(目前在中国市场上，只有渣打、瑞穗实业和恒生3家外资银行达到准主权级别)。
(二)资金运用继续面向大客户，扩大短贷业务比重，大力推动银团贷款等“公司融资”业务
1.瑞穗实业银行极为注重为大客户提供短贷融资(参见表2)。2006财年，瑞穗实业银行的短贷比例达84％。瑞穗认为：短期流动资金贷款不但能够使瑞穗更近距离与客户打交道，而且更清楚了解客户的真实现金流向以及与上下游合作伙伴的业务关系，从而真实掌握客户经营状况，防范信用风险。此外，当宏观经济从快速增长周期进入平稳增长阶段而导致企业客户的长期贷款需求出现萎缩时，短贷业务可以更好地维护瑞穗与关键大客户的关系，真正把握客户。
2.积极推动银团贷款[5]。瑞穗认为，银团贷款能够有效应对竞标过程中大客户各个击破的压价策略，缓解银行间的恶性竞争；其次，客户对多个银行组成银团的违约成本大大高于双边贷款，信用风险大大降低；第三，有利于缓解和信贷资产过于集中的风险；最后，银团有助于建立银行同业之间的合作机制和风险共担机制。[6]
四、瑞穗实业银行的银团贷款经验
二战后，日本银行业形成了以银行与企业交叉持股和双边贷款为主要特征的主银行制度。20世纪90年代，伴随资产价格泡沫的破裂，主银行制度导致的信贷资产过于集中，产生不良贷款迅速积聚的问题爆发，从20世纪90年代中期到2004年，日本银行业累计冲销的不良贷款超过90万亿日元(约6.5万亿元人民币)。在此背景下，借助于大力拓展银团贷款业务以化解不良资产并降低信贷资产过于集中的风险，成为瑞穗实业银行从金融危机和经济萧条的崩溃边缘走出来的现实选择。在战略定位上，瑞穗实业以中长期信用、大客户公司融资业务和海外业务为主；在信贷业务模式上，由双边贷款转向银团与双边贷款双轮驱动；在组织架构上，成立全球银团业务部门专业开展银团业务；在业务创新上，积极开拓二级贷款交易市场，通过资产支持银团贷款业务(ABSL)和信托方式，[7]把不良债权证券化，扩大资金来源。
通过一系列的战略举措，瑞穗实业银行成为日本银团贷款的市场领导者和全球银团业务的领先者。[8]2006财年，瑞穗实业银行银团贷款融资额达到8.2万亿日元，保持着日本银团贷款市场牵头行38％的最大份额，并在项目融资安排行排名中保持世界排名前5位；2007财年，与银团关联的手续费收入达到549亿日元(约5.25亿美元)，中间业务利润超过瑞穗实业银行利润比重的35％。
(一)支持银团业务的组织结构与职能分工
2002年瑞穗实业银行成立“全球银团业务部门”专业从事银团贷款业务，全球银团业务部门作为独立的业务线(Business Unit)，直接对常务董事负责。全球银团业务线按银团贷款流程下设安排、分销、交易等六大部门，银团贷款业务管理部下分设安排业务室和业务管理室，同时在香港设立亚洲银团贷款承销和交易中心。截至2007年，从事银团贷款业务的专业员工由最初的50人增加到250人。在分行层面，银团的营销向分行充分授权，并由分行副行长专职负责，充分发挥分行熟悉市场、了解客户的特点，权力尽量下放。中后台业务则尽量向总行集中。
(二)银团贷款流程与银团业务关联方的合作和分配机制
瑞穗的银团贷款业务主要由“全球银团业务部门”、“公司业务部门”和“国际业务部门”配合完成，[9]通过设计合理的利益分配和人事制度设计，实现三大部门的密切合作。
1.利益分配制度：双重记账的管理原则(Doubling Accounting)
在银团收入分配上，手续费和银团贷款利息计入客户部门收入，安排费和承销费等银团手续费同时也计入全球银团业务部门收入。例如，当三部门合作收入15万美元银团安排费时，三大部门在管理收益上各记入15万美元(但不记入会计收益)，以此来调动不同部门相互协作的积极性。
2.人事制度：人员交叉派遣和双重考核机制
在全球银团业务部门、公司业务部门和国际业务部门的业务交叉领域，都有来自对方部门的员工，即使在银团贷款项目组也有来自三大业务线不同部门的同事。交叉员工在人事上从属于派遣部门，在业绩评估上受派遣部门和工作部门的双重考核，比重各占50％。人员交叉派遣和双重考核制度打破了部门利益界限和框框。
五、以客户为导向的评审信贷流程
瑞穗实业银行评审信贷流程分为客户评级(Customer Rating)、债项评审(Facility Rating)、贷后管理(Post-Loan Management)3个阶段。其基本特点是对风险和效率统筹兼顾、以客户为中心、实行客户经理负责制。
图4 瑞穗实业银行以客户为导向的评审信贷流程
(一)客户评级阶段：简明、量化、客观，没有信用评级委员会
1.定量评级：定量评审分值占客户评级权重的60％。独立的信贷中台人员将客户最近3年的财务数据录入“客户评级IT系统”，系统直接输出定量分数和对应信用等级。这样做，既是确保客户财务数据的真实、可靠、量化，尽可能用数据说话，又使客户经理的信息收集和中台人员的数据录入严格分离，保证打分的客观性和准确性。
2.定性评级：依据客户的非财务信息对定量评级的分值进行调整。具体调整因素包括：客户母公司实力、客户在行业中的市场份额、担保方案设计等。定性评级占客户评级比重的40％。这一阶段的特点是每一项调整都需要客户经理全面收集信息资料，要有充分客观的理由和繁琐的解释说明程序，因此除非确有必要或利润贡献度很高，客户经理才愿意使用调整因素。
3.客户评级阶段不设立客户信用评级委员会。瑞穗认为，在金融业竞争日益激烈的背景下，银行没有理由让客户等的更久，对客户的贷款需求快速做出响应是优秀银行的服务导向。过多的委员会设置只会拉长评审周期，模糊责任，不利于提高评审效率和竞争力。
(二)债项评审阶段：注重贷款合同的完备性；设立二级贷款审查委员会
债项评审前，客户经理要在内部测试系统上完成一个内容涵盖了亚太贷款市场协会(APLMA)提供的包含约束性条款和承诺性条款的标准操作程序和框架性的规范贷款文本的问卷测试。这种做法的意义一是通过对客户经理的逐项提醒，在瑞穗内部形成规避风险的优秀信贷文化；二是将客户违约的各种情形和预防措施考虑在内，银行据此能够最大限度地保全信贷资产。
债项评审必须经贷委会通过。瑞穗贷委会有分行和总行两个层次，授权额度以下的放到分行，充分发挥分行熟悉市场、了解客户的特点，但债项评审额度不得超过对客户的授信额度上限。
(三)贷后管理阶段
客户用款前，需提前2-5天向客户经理提交用款申请书、合同证明和财务单据，客户经理完成用款真实性检查之后，根据客户的经营状况和实际用款计划决定是否发放贷款。独立的中台部门依据风险限额抓取大额交易或异常交易产生的用款记录，客户经理对此必须明示缘由，必要时经分行领导审批备案。
瑞穗实业贷后管理的特点：一是客户必须在瑞穗开设资金账户，严格的专户管理；第二，贷后管理主要面向客户同时兼顾债项，客户经理少有资产质量分类和各种报表分析工作；第三，为维护客观独立，客户经理的薪酬不与个人业绩挂钩。
六、对我国政策性银行商业化转型的启示
1.政策性银行的商业化运作应有合理过渡期。从国外政策性银行商业化运作的实践看，转型是一个借助政府之力循序渐进的过程。因此，中国政策性银行应主动加强与主管监管部门沟通，争取得到国家政策支持，争取尽量延长转型过渡期。[10]
2.政策性银行在保持债券筹资的优势外，还应努力拓展企业存款业务，逐步实现资金来源多元化、筹资结构均衡化。时机成熟时并购一家具有存款、证券、信托等功能的综合性商业银行，建立既有明确专业分工、又能资源互补的组织架构，形成在各自细分市场各具竞争优势的分工框架。
3.大力推动银团贷款。第一，银团贷款能够有效解决信贷资产过于集中的现状，实现资产的合理分散配置，增强了银行承受经济周期和金融波动的能力；第二，银团贷款能够有效缓解同业之间对重大项目的恶性竞争，有助于建立同业间的合作机制；第三，有助于转变盈利模式，增加中间业务收入；第四，有助于改善关系、通过为客户提供综合性融资方案，提高核心优质客户的综合贡献度。[11]
4.优化信贷管理模式，对优质大客户实行“以法人为中心”评审模式试点。信用风险源于法人的整体实力而不是单个项目。客户是贷款法律关系的责任主体，项目风险最终通过客户风险表现出来。因此，对银行而言，真正了解客户，掌握客户的综合收益是防范信用风险最好做法。
