中国汽车市场弱势后入者的经营战略——基于对吉利、奇瑞、华晨、比亚迪和哈飞等华系汽车的案例分析，本文主要内容关键词为：奇瑞论文,吉利论文,弱势论文,案例分析论文,比亚迪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
开篇故事
2009年12月23日，长达一年的福特出售沃尔沃案终于以被中国浙江吉利控股集团有限公司成功收购而尘埃落定(刘丁，2009)。双方于2010年3月28日在瑞典哥德堡签署最终股权收购协议，收购资金为18亿美元，吉利集团获得沃尔沃轿车100％的股权以及相关资产(包括知识产权)(黎晓云，2010)。瑞典沃尔沃公司创立于1972年，福特公司更是全球汽车企业中的佼佼者，而吉利公司于1997年进入汽车行业时还只是一个小型民营企业。由此可知，面对沃尔沃和福特两位市场先入者，作为汽车市场后入者的吉利，是如何在短短十余年内便拥有了同世界知名品牌叫板的实力呢？作为中国汽车市场的弱势后入者，中国自主品牌汽车企业的发展尽管艰辛，却也成果硕硕。吉利、奇瑞、华晨、比亚迪、力帆、哈飞等企业，作为中国自主品牌汽车企业的代表，它们通过不断地改进经营战略，完善价值链活动，最终在中国轿车市场上占据重要地位。中国自主品牌轿车的发展过程中，其经营活动上的哪些战略对企业成功起着重要作用，它们的经营战略对其他汽车企业以及其他行业的市场后入者存在哪些值得借鉴的成功经验和教训呢？
一、问题的提出
从全球角度看，当很多行业逐渐进入成熟阶段时，中国企业才开始在中国经济改革的深入过程中得以成立。这些全球性行业进入成熟阶段的标志是，行业里的现有强大竞争者们(基本上是跨国公司)早已建立了自己的能力(品牌、技术、渠道、服务等)并具备了强大的竞争优势，它们将全球市场瓜分完毕。在这样的成熟行业里，弱小的中国新兴企业是否该进入？如果进入，靠什么生存？在能力还没有形成的时候，这些新兴企业该如何组织其经营活动与强大的国际对手们周旋，不仅要争取生存下来，还要不断积累实力，谋求发展，从而在现有的行业里占有一席之地？
汽车行业就是上述情形的一个典型例子。世界汽车行业已经有100多年的发展历史，虽然汽车企业每年不断推出新的车型，但汽车行业总的来讲已经处在发展成熟阶段(王守见，2003)。中国的汽车行业从20世纪80年代开始对世界大汽车企业开放，1985-2000年我国汽车品牌处于以合资品牌为主的阶段(王莹，2007)。虽然中国有大型的国有汽车公司，如解放汽车公司、东风汽车公司、上海汽车公司等，但这些国有汽车公司在汽车领域，都分别与世界大的汽车品牌建立了合资企业，生产这些外方合资者的汽车品牌。从角色看，这些国有汽车公司只是跨国汽车公司在中国的制造与销售帮手。然而，就是在2000年前后陆续有多家小型民营企业和高度放权的地方性国有资本进入到轿车市场。截至2009年，已经有5家企业渡过了6年的生存期，并取得了较好的发展。这5家企业分别是奇瑞、吉利、比亚迪、华晨和哈飞。本文将这些建立自己的品牌，经营销售轿车的中国公司称为华系汽车企业，这些公司生产的产品品牌称为自主品牌。
这些华系汽车品牌多集中于民营中资企业，进入市场时规模小、技术含量低、缺乏竞争力、知名度也不高(李静秋，2004)。虽然到2010年为止这些华系汽车品牌仍面临着技术、供应链、品牌质量和品牌服务等竞争能力薄弱的劣势(李延罡，2007)，但它们依然在中国的汽车行业创造着一个又一个的发展奇迹，渡过了生存期，进入到了追赶行业先入者的发展期。
这些华系汽车如何在这个竞争激烈的汽车行业成功生存下来并获得持续的成长？这一问题值得进行系统的研究。从研究方法本身来看，案例方法更适合研究“如何”和“为什么”之类的问题，以及探索研究变量之间的动态性关系(殷，2004)。因此，本文的研究主题非常适合采用案例研究的方法来加以探讨。接下来，本文将先对中国汽车行业做简要介绍，接着在文献回顾的基础上提出理论框架和推导出本文的具体研究问题。第四、五部分阐述本文的研究设计并利用案例数据针对研究问题提出研究推论。最后对全文进行总结。
二、中国汽车行业的基本情况
(一)中国汽车行业
据中国汽车工业协会统计，中国2009年累计乘用车销售1033.13万辆，第一次成为全球最大的汽车市场(张宇星，2010)。中国汽车市场基本情况见表1。
在中国汽车行业发展过程中，政府政策起了主要的引导作用。1985年提出汽车产业振兴规划，确定了以商用车为主的发展思路，并开始允许跨国汽车公司以与中国国有汽车公司合资的方式进入中国。20世纪90年代我国开始重视轿车的发展。但2000年以前，中国汽车行业基本上是国有汽车公司与跨国汽车公司的合资产品的天下。当时的轿车主要面向公务市场和精英人士，因此价格很高，能买得起轿车的消费者也不多，这为轿车的推广造成了较大的阻力，但也为民营企业的进入带来了机会。2000年左右中国进入WTO的努力迫使中国政府正式允许民营资本进入中国汽车行业。2004年6月，我国新的《汽车工业产业政策》正式出台，并明确提倡要积极开发具有自主知识产权的产品，实施品牌经营战略；2004年12月3日召开的中央经济工作会议提出了“提高自主创新能力是推进经济结构调整的中心环节”的号召。结果是，这些进入中国汽车市场的新兴汽车品牌成了中国自主汽车品牌的主力军，开始受到政府的重视和支持。新调整的财税政策也为中国轿车企业提供了很好的支撑政策，快速提升了引进技术的速度(崔东树，2008)。
经过近10年的发展，中国自主品牌已经在中国轿车市场占据了重要地位。最近5年内，自主汽车品牌的销量逐年上涨，市场占有率也呈现增大趋势，而合资品牌的总体市场占有率则逐年下降。例如，2009年中国轿车销售747.31万辆，自主品牌轿车销售221.73万辆，占轿车市场的29.7％，市场份额同比提高近4个百分点，较排名第二的日系汽车高近5个百分点(刘鎏，2010)。
(二)中国汽车行业的主要参与者与弱势后入者
中国汽车市场上目前的汽车厂家主要分为两类：合资品牌和自主品牌。
到目前为止，大部分跨国汽车公司都以与中国国内的汽车公司合资的方式进入了中国。主要的合资汽车品牌包括上海大众、北京现代、东风雪铁龙、长安福特以及一汽丰田等。在2000年以前，中国的汽车市场主要是合资品牌的天下。而在2000年左右，陆续有中小型民营资本和地方国有资本进入汽车行业，建立拥有完全自主知识产权的轿车品牌。它们被称为自主品牌。当时也有不少企业以多元化方式进入汽车零部件领域，其中的相当一部分在2005年左右陆续退出(秋彤，2007)。还有个别自主汽车品牌企业未渡过生存期就退出市场，如奥克斯汽车(刘金霞，2005)。在2006年以后，中国的三大国有汽车公司(解放汽车、东风汽车、上海汽车)在与跨国汽车公司建立合资企业的同时，也开始推出自己的轿车品牌，也被称为中国的自主轿车品牌，如东风风神品牌汽车。
在自主轿车品牌中，排名前5位是奇瑞、吉利、比亚迪、华晨中华和哈飞。这5家汽车企业进入汽车行业时，规模小，基本没有造车的背景和强大的资本实力。本文将其称为弱势后入者。这5家企业较早进入，且已经渡过了6年的生存期，进入发展期。表2列出了这5家华系汽车2001-2009年的轿车销售量。
三、研究问题与研究框架
本文以案例研究的方式探讨中国汽车行业的弱势后入者谋求生存发展的经营战略。
殷(2004)认为，案例研究也需要事先提出理论主题，以指导资料收集和资料分析，国内也有学者持相同观点，认为案例研究需要清晰地界定研究主题，寻找适用的理论并提出待解决的问题(叶康涛，2006)。本文将在理论回顾的基础上提出研究框架，并界定具体的研究问题，以指导下一节的研究结果分析并研究推论的提出。
为本文后面的表达方便，我们在此进一步界定“华系车”概念。我们将“华系车”界定为“中国资本控股、拥有自我控制和自我决策权且拥有一定市场保有量、生产研发历史和行业地位的自主汽车品牌”。华系车的概念应该和日系、德系、韩系、美系、法系等一样，得到世界范围的认同。吉利、奇瑞、华晨、比亚迪、哈飞等企业符合上述定义，本文将称其为“华系车”。
(一)市场后入者竞争视角下的研究框架
市场后入者竞争理论在过去20多年里得到了广泛的研究(Carpenter and Nakamoto,1990；Cho et al.，1998；Durand and Coeurderoy，2001；Kalyanaram and Urban，1992；Romanelli，1989；Schoonhoven，Eisenhardt and Lyman，1990；Shankar et al.，1998)，它探讨的关键问题是，在一个行业现有企业享有先入优势的情况下，后入者如何为其产品或服务打开市场并如何在市场上生存发展(Shamsie,Phelps and Kuperman,2004)。市场后入者是相对于行业开拓者或者先入者来说的。在行业内部，后进入的企业较之先进入的企业都是后入者(吴昊，2006)。
后入者首先要找到市场机会并以一定的方式进入。但市场后入者要在市场上生存发展，必须克服其在品牌形象、产品技术和一些稀缺资源的占有等方面相对于先入者的众多弱势(Urban，1986；Kalyanaram and Urban，1992)。尽管如此，后入者也可以借鉴先入者在生产经营等方面的经验教训，通过模仿和创新实现迅速超越(Shankar，1998；Shamsie,Phelps and Kuperman,2004)，这称为后入者的后发优势。
按后入者竞争理论视角，我们发现，华系汽车作为中国汽车行业的弱势后入者实现生存发展的经营战略可以从如下3个方面进行描述：一是选择何种方式进入汽车市场；二是采取何种方式克服作为后入者的资源能力弱势；三是通过何种途径，实现后入者的后发优势。我们将这一研究思路表达在图1中。
图1 成熟汽车市场弱势后入者的经营战略活动研究框架
(二)弱势后入者的市场机会与进入方式
菲利普·科特勒(2003)将市场机会定义为“一个公司通过满足购买者需要并实现盈利的某一领域”。维瑟拉·拉奥教授(2001)提出企业挖掘市场机会应该从“现有产品存在的明显的或潜在的问题”和“环境变化导致消费习惯发生变化”这两个方面进行。国内学者吴健安(2007)从另一个角度指出市场机会就是市场上存在的尚未满足或未能很好满足的需求，并将市场机会分为5类：环境机会与企业机会、显性机会和潜在机会、行业机会与边缘机会、目前的机会和未来的机会、全面机会与局部机会。
柳思维、李荣华(2008)通过研究固定电信市场后入者的进入策略，将后入者产业进入方式按6个维度进行了划分，其中从与市场原有产品的关系可以划分为“模仿性”以及“创新性”进入；从进入者是否创立企业的角度可以划分为：全新进入、收购和多元化3种；从进入所依赖的要素可以划分为：基于固定设备的进入和与设备无关的进入；从进入者选择产品的特征可以分为：“同质进入”与“差异化进入”；按照原有市场可划分为局部进入与全局进入两种(这实际上是市场细分的过程，可用地区、收入与年龄等指标进行区别)；按照行为的持久性可划分为“打了就跑”与“长期介入”两种。另外，后入者选择进入行业的时间也是极其重要的(Shankar et al.，1999)。李敏(2005)也曾指出市场后入者开拓市场的途径包括：(1)避实就虚。要求企业从虚处着手，从市场空隙中发掘商机。(2)市场细分。企业根据一定的标准，如消费者的需要与欲望、购买行为和购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场，从而发掘到新的商机，开拓出新市场。(3)借势发展，利用先入者的光辉，顺带成功。事实上，相当多的研究已经指出后入者可以通过提升或者拓展先入者的市场定位来获取相关成功(Carpenter and Nakamoto,1990；Cho et al.，1998；Durand and Coeurderoy，2001；Kalyanaram and Urban，1992；Romanelli，1989；Schoonhoven，Eisenhardt and Lyman，1990；Shankar et al.，1998)。
在2000年以前，中国汽车市场基本是合资品牌的天下，民营资本没有被允许进入汽车市场。轿车主要定位为官用车和商务用车，因此价格很高(见表1)。2001年中国加入WTO给中国民营资本要求“国民待遇”、像外资企业一样进入到汽车行业提供了机会，政府的政策开始有了变化。政府对发展自主品牌汽车的态度经历了由最初的不允许到默许，再到鼓励、扶持的演变。潜在市场的存在以及政府政策的变化都为汽车行业后入者的进入提供了机会窗口。新进入企业面临的任务可能是针对普通消费者推出他们有能力购买的轿车，并利用中国较低的制造成本来实现这一目标。
综合上述分析，我们提出如下研究问题：(1)华系汽车企业开发了何种市场机会？(2)华系汽车企业选择了何种竞争定位策略？(3)华系汽车企业具体以何种方式进入到汽车市场？
(三)弱势后入者的资源能力缺陷及其克服方式
企业资源能力大体可以分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。有形资产是指厂房、生产设施等；无形资产包括品牌、技术知识、专利、日积月累的知识和经验等；组织能力则是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合(Collis，2000；波特，2007)。
后入者的资源能力弱势通常是相对先入者而言的。市场后入者能力弱势的表现之一是它面临的进入壁垒，也可以称为先入者相对于后入者的优势(Bain,1956)。这种进入壁垒可分为两种类型，“无意的(Innocent)”进入壁垒和“策略性的(Strategic)”进入壁垒。无意的进入壁垒是指行业的供给技术特点和市场需求偏好特点所形成的客观存在的一种使新进入者处于不利地位的因素，如生产和需求上的规模经济、消费者的偏好和品牌忠诚度、先动优势等等，是在竞争中自发形成的(杨旭，2005；Urban et al.，1986；王夫冬，2004；高旭东，2005)。而策略性进入壁垒主要是一种有意识的旨在阻止潜在进入者的策略(吴昊，2006)。
那么，市场后入者该如何克服这些资源弱势呢？波特(1985)的价值链理论提供的思路是，企业可能通过在企业内部与外部组织价值链各环节的活动，来克服企业资源能力的不足(Booth，1997；Shank and Govindarajan，1992)。中国制造领域的低成本优势表明，中国制造企业可以通过有效地组织其价值链活动，实现提高效率和控制成本的目的(王铁栋，2004)。这可能成为华系汽车克服其资源弱势的重要手段。
另外，在世界汽车行业，从20世纪90年代开始，各大汽车公司将其部分设计部门和零部件部门推向了市场。在2000年左右，各跨国汽车公司已经在中国建设了成体系的零部件供应体系。2004年开始中国政府逐渐加大对自主品牌的支持(管学军，2005；沈理亨，2005)。这些都可能成为作为弱势后入者的华系汽车克服后入者弱势的外部来源。
基于以上讨论，我们可以提出如下研究问题：华系汽车企业是如何克服自身资源能力不足的问题的？在企业内部运营中采取了何种措施？是否以及如何利用了企业外部资源？
(四)弱势后入者后发优势的内涵及其实现途径
当然，后入者也有可供其赶超先入者的后发优势(Golder & Tellis,1993)，它是指由其后入地位，后入者能在管理、市场、技术、工艺和设备等方面借鉴先入者的经验教训(段本能，2003；宋晓燕，2006；Lieberman & Montgomery，1988；Lilien & Yoon，1990)。后发优势是普遍存在的，后入者能否在竞争激烈的市场环境下生存和发展，很大程度上依赖于它是否能将后发优势转换为后发利益(格申克龙，2009)。
市场后入者在战略制定及具体策划上模仿行业先入者，在模仿中学习先入者的方法经验并消化吸收之后，再进行创新，从而形成自己的核心竞争力(Golder and Tellis，1993；喻学锋，2004)。Shankar 等(1998)指出后入者赶超先入者有两种方式。第一种是在先入者自己的游戏规则中打败他们。在这种竞争游戏中，先入者的品牌偏好是基石(Carpenter and Nakamoto，1996)，但后入者可以通过充分了解这种品牌偏好，通过管理产品定位、价格战、广告战、渠道战等来打败先入者；第二种途径就是通过创新，包括产品创新和战略创新(Berndt et al.1995；Yip,1982)。可以将行业后入者按创新与否分为创新型后入者和非创新型后入者，创新型后入者比起先入者以及非创新型后入者，通过享有高市场份额和更高的重复购买率而获得持续性优势的能力更强(Shankar et al.，1998)。另外，创新虽说主要是指后入者在技术及制度上的创新，但学习过程中的模仿到创新也不是唯一途径。例如，企业还可以通过市场细分发现先入者还没有进入的领域，也可以通过研究先入者的不足之处并加以改进创新(李敏，2005)。
在本文研究的中国汽车行业，在2000年左右，主要跨国汽车公司都已经在中国与国有汽车公司建立了合资企业，并已经运营了10年左右。这些为作为弱势后入者的华系汽车提供了极好的学习机会。
综合上述分析，我们提出如下研究问题：(1)华系汽车企业采用了何种模仿策略来实现后发优势，追赶市场先入者？(2)华系汽车企业是否采用创新策略以及采用了何种创新策略来实现其后发优势，追赶市场先入者？
四、资料收集
(一)案例选择
本文研究的主体是中国汽车行业的弱势后入者。Eisenhardt(1991)指出，如果在条件允许的情况下，通过采用多案例研究设计可以更好地提炼出理论，单案例研究更像是一个故事的描述，而多案例研究则可以形成好的理论构建。Sanders(1982)建议进行多案例研究时最佳的案例数目为3～6个。遵循这些学者们的建议并结合案例选择标准，我们最终确定了5个研究案例。
在确定具体的案例时，我们选择的标准之一是符合华系车标准的自主汽车品牌。另外，Oviatt和McDougall(1997)提出，企业在刚成立的最初6年是企业生存阶段，所以本文案例选择的标准二：经营轿车自主品牌年龄超过6年，渡过了企业生存期，进入发展期的华系汽车企业。再次，由于案例研究的目的是归纳出理论，而不是计算频率，因此案例研究样本的选择不需要遵循抽样法则，只要案例本身具有足够的特殊性和典型性就可以(Eisenhardt，1989)。根据前面的案例选择标准，我们确定了奇瑞、吉利、比亚迪、华晨和哈飞等5个华系汽车作为我们的研究对象。表3对这5家华系汽车品牌做了简要介绍。
奇瑞汽车公司(简称奇瑞)的成立源于安徽芜湖市政府抓住机遇发展地方经济的努力。想上汽车项目的芜湖市领导得知英国福特公司的一条发动机生产线要出售，于是抓住机会购进，并于1997年成立创业团队，把汽车项目做了起来。但由于当时中央政府政策对轿车项目的限制，这一项目也只能悄悄进行。由于汽车是资金和技术密集型产业，需要引进先进的装备、技术和各类人才，而当时的芜湖市财政却是捉襟见肘，此公司直到2001年才有第一款自产汽车下线(朱炯亮，2006)。
吉利汽车公司(以下简称吉利)成立于1997年，其前身是一家小型摩托车民营企业，之前没有涉足汽车行业。吉利真正获得国家批准的轿车生产资格是在2001年(郑卫军，2009)。
华晨汽车公司(以下简称华晨)成立于1992年，是一家戴着国有帽子的民营股份公司。初期生产金杯客车，规模较小。自2002年才开始自己生产和销售轿车。因其创始人与政府意见不和，华晨资产在2002年被辽宁省国资委控股接收(李鹤飞，2008)。
比亚迪汽车公司(简称比亚迪)的母公司原是一家生产电池的中型民营公司，2003年通过收购陕西秦川汽车有限责任公司(小型汽车公司)进入汽车制造与销售领域。最初两年销售的仅是原厂的福莱尔系列车型，直至2005年，才开始在新生产基地下线自主研发的车型F3。比亚迪的电池业务为汽车业务提供了一定的资金、生产经验、人力资源支持(卫金桥，2006)。
哈飞汽车公司(简称哈飞)进入汽车行业源于20世纪80年代初。当时其母公司原哈飞集团由于航空任务严重不足，生产经营面临十分艰难的局面，于是开始了“保军转民”的战略调整，进入了汽车行业，但其在轿车领域一直没能成就大的气候。哈飞在2009年被另一家市场后入者长安汽车公司并购(张宇星，2009)。
(二)研究信度与效度
1.案例企业的代表性与企业间的一致性
5家案例企业是自主品牌汽车前5名，涵盖了主要的自主品牌企业。虽然在所有制和母公司背景上有一定差别，但它们都具有弱势后入者的共同特征：进入轿车市场时规模小，缺乏资金、技术、人才、管理及市场经验，知名度也不高，在汽车制造上都缺乏经验积累。因此，这5家案例企业能代表自主品牌汽车且企业间有很大相似性，从这5家案例企业的经营战略中找共同规律是可行的。
2.研究问题的确定
本文在图1的研究框架指导下，确定了3个方面的研究问题：市场选择、定位与进入方式是什么？资源能力弱势与克服方式是什么？后发优势与实现方式是什么？然后根据研究问题，围绕案例企业的经营战略活动，开始资料收集工作，以回答所提出的研究问题。
3.资料收集
案例研究中最常见的证据来源包括6种：文献、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据。为了保证每个个案研究的建构效度，我们根据研究问题确定了所需要以及可获得的证据种类，主要是文献及档案记录，再通过专家访谈进行验证与补充。
对于各案例企业的相关资料搜集，本文的主要资料来源有3个渠道：一是这5家样本企业各自官方网站上的企业新闻版面；二是学术期刊网上与这些样本企业相关的研究论文，包括49篇硕士论文，1篇博士论文，1000多篇期刊论文；三是其他一些新闻汽车网站，例如搜狐、网易等。在对资料进行初步归纳后，我们对5位汽车企业高管，2位有汽车行业专长的管理学教授以及3位侧重汽车行业的财经记者进行了访谈，对我们的研究结果进行了更正和补充。
(三)案例企业经营战略活动的基本结果
在搜集完5家华系汽车企业的相关资料之后，我们将其按照市场选择与进入方式、资源弱势及其克服方式、后发优势及其实现途径等3方面进行了基本信息分类，并按照一级、二级和三级目录对每个企业的具体活动进行了相关细分，受篇幅限制，我们没有办法对每个企业进行详细描述，因此将其基本信息整理概括为表4。
五、跨案例分析与讨论
(一)华系汽车的市场选择与进入方式
通过对5个案例企业的综合分析可以发现，作为弱势后入者，这5家华系汽车企业在市场选择、定位与进入方式上具有如下特征。
1.低中端市场选择与高性价比定位
第一，低中端市场选择。这5家案例企业中有4家抓住了低中端市场的缝隙，在造车初期基本都是从低中端汽车产品做起。这些企业正是清楚看到了中国人口和经济发展阶段所带来的中国汽车市场发展潜力。这种通过新的市场细分发现先入者还没有进入的领域的方式，与李敏(2005)的研究结论相一致。即使是略有不同的华晨，做的是中高端产品，定价依然是低中端，就是基于中国消费者在购车决策上普遍的价格考虑。
第二，高性价比定位。在中国汽车市场发展初期(20世纪80～90年代)，国内轿车市场的价格普遍很高，当时中国市场上一辆桑塔纳轿车的价格达到国外市场平均水平的6倍，见表1中所示。轿车被当作有钱人的象征，市场竞争主要集中在中高端客户群体。而华系汽车企业选择汽车价格作为突破点，开拓那些市场先入者忽略的低中端市场，从而进入汽车行业。价格作为汽车属性之一，低价格也是一种差异化。例如，吉利在进入市场之初就提出口号：“造老百姓买得起的轿车”，推行低价策略，迅速将占市场(郑卫军，2009)。
第三，自主品牌形象定位。这5家企业都是以政府支持的自主品牌形象定位，特别是在中国政府对自主品牌从不允许到扶持鼓励的政策转变下，华系汽车企业作为弱势后入者，在进入汽车行业后，受到了政府对自主品牌发展政策的支持。
2.自建生产设施并模仿先入者产品设计的进入方式
在市场进入方式上，5家华系汽车企业都在一开始就建立自己的生产基地。例如奇瑞于2003年3月，全部完成一期至二期投资建设，形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。比亚迪在2003年收购西安秦川汽车有限公司获得轿车生产资格后，马上在西安建立生产基地，并于2005年形成20万辆生产能力。通过访谈，我们发现，华系汽车自建生产设施的目的是为了比当时汽车行业的合资企业更好地节约成本和控制成本并利用中国低成本制造的优势。5家华系汽车企业中，只有比亚迪一家在进入市场之初进行了并购，但这主要是为了获取被并购方的轿车生产资格。
虽然后入者在产品级别上与中国市场上的先入者错位，但按照与国际市场上类似产品的关系，这5家华系汽车基本都属于“模仿性”进入。华系汽车采用了3种方式。第一是直接模仿国外成熟车型，吉利、奇瑞、比亚迪和哈飞选择了这种做法。第二是在初期将技术设计等外包给国外公司，华晨就采用了这种方式，或是在重要零部件上直接从跨国汽车公司的供应商那里采购零部件，5家企业初期都采用了这种做法。例如，吉利集团旗下优利欧、杰士达、美人豹3种车型均使用了天津丰田汽车发动机公司生产的8A发动机；奇瑞的旗云车型使用了装备于宝马MINI COOPER等世界顶级车型的发动机。第三是引进国外技术和设备，以此为学习模仿的手段。我们发现后两种方式出现在了华系汽车的宣传中，在建立“技术先进，质量可靠”形象，消除消费者的顾虑上发挥了一定作用，我们将此称为“与名牌零部件供应商关联”的宣传策略。
易怀胜(2007)指出中国的企业进入汽车市场有如下两种方式：第一是通过合资方式引进品牌模式，如东风汽车公司与法国雷诺汽车公司合资生产雪铁龙牌、雷诺牌轿车。第二是中国汽车企业推出自己的自主品牌，包括5种具体方式：(1)通过模仿国外汽车公司生产自己的汽车；(2)通过外包方式生产自己的品牌轿车；(3)引进国外技术生产自有品牌轿车；(4)引进合资外方的产品；(5)在国际上购买国外汽车公司的轿车品牌。我们的研究结果表明，作为弱势后入者的华系汽车主要采用了建立自主品牌的第一种进入方式，即自建生产设施并模仿国外汽车公司生产自己品牌的轿车。
基于上述分析，我们做出关于弱势后入者市场机会选择、竞争定位与进入方式的研究推论。
推论1：作为弱势后入者，华系汽车更可能选择行业先入者放弃或不愿开发的细分市场进入汽车行业，而在竞争定位上，华系汽车更可能选择基于低成本的高性价比定位策略。
推论2：作为弱势后入者，华系汽车更可能选择在建立广泛的采购体系基础上自建生产设施的方式进入汽车行业，而在产品上则更可能采用模仿国际成熟市场产品的方式。
(二)华系汽车资源能力弱势及其克服方式
华系汽车作为弱势后入者进入市场时存在如下的资源能力弱势：生产要素缺乏、支持性产业落后、品牌、技术、市场经验不足、组织与管理水平落后等。它们采用了如下的方式来克服资源弱势并具有如下的特点。
1.有效地组织企业的价值链活动
在资源能力不足的情况下，如何节约地和高效地组织企业的经营活动成为这些弱势后入者首先面对的问题。而其低中端市场选择和高性价比的定位又迫使它们找到这个问题的答案，即取得较低的成本从而实现较低的价格。华系汽车公司从如下5个方面入手解决这个问题。
第一，采用灵活多样的方式控制生产成本。5家公司中有4家都做了这方面的努力。例如，吉利通过建立新生产基地，缩短生产线工位来扩大产能，从而降低成本。奇瑞采取的方式是全部问题由自己决定，比如不需付巨额的技术转让费、尽量采用国产设备、在国际国内市场上选购质优价廉的零配件等。比亚迪则对生产线进行优化改造，同时充分利用中国廉价劳动力，灵活进行人机配置组合，以降低成本。哈飞早期通过自己设计制造一些车型的模具和焊装夹具以及生产线来降低生产成本。
第二，建立健全采购体系，采取合适措施控制采购成本。5家企业均采用不同方式来做这种努力。吉利通过打造自己的供应体系来控制采购成本。奇瑞通过公开招标的形式获得所需零部件，以降低采购成本。华晨则通过改进优化采购流程、实施联合采购、在采购和库存管理中应用信息技术、加强采购与生产制造部门间的联系，以降低总体成本。比亚迪则通过准确把握宏观形势变化，与供应商进行谈判，来控制采购成本。哈飞将成本降低指标分解，按部门落实到个人，同时有针对性地对基层进行指导和检查。
第三与第四，则是通过改进研发模式和人才培养模式来控制研发成本和人力成本。华系汽车企业主要通过对行业发展趋势的关注、对竞争对手、国家政策演变等方面的关注，提升市场反应速度和应变能力来控制研发成本。另一方面，通过广泛的人才引进、提升学习能力进而提升运营效率来控制人力成本。这一做法在5家企业都很普遍。
第五，完善财务控制体系，提升资金使用效率。5家华系汽车企业中有4家制定了完善的内部财务制度。例如吉利挖空心思从管理、零部件、服务上控制成本，合理利用现有资源，充分调动各方面有利因素，进行资源重组。奇瑞的“三堂会审”投资审批制度以及华晨的“利润中心管理模式”都是华系汽车企业内部财务体系完善的实例。汽车行业是一个资金密集型的产业，在资金的使用上，华系汽车企业都希望能通过各种有效方式来降低无谓损耗。
2.创造性地利用政府政策和行业资源
中国政府从2004年开始对自主品牌的关注使这些华系汽车企业成为中国汽车自主品牌的代表。这些弱势后入者充分认识到这一点，准确地把握住了不少市场机会，并得到地方政府、中央政府的“特别关照”。这些为华系汽车克服资源能力弱势提供了一定帮助。
5家企业都根据各自不同的实际问题从不同角度积极寻求政府的支持，如运用相关政府政策解决各自资金、生产牌照许可及扶持特定项目开发。奇瑞和华晨曾通过与地方政府建立利益共同体，借助政府力量，协助解决资金问题。吉利和奇瑞在获得轿车生产牌照许可问题方面也巧妙地借助了地方政府的力量。例如奇瑞在造车初期，在政府帮助下与上汽结盟获得了三厢轿车生产资格。吉利、比亚迪和哈飞在获取政府扶持特定项目的开发上，同样获益良多。比亚迪通过收购秦川汽车获得陕西省和西安市政府扶持。哈飞建立的新生产线，被航空航天工业部、省、市列为“一号工程”。
吉利、奇瑞、比亚迪、哈飞还建立了国家级技术中心，这成为这些企业获得政府研发支持的平台。例如吉利投资建设了自己的汽车研究院，具备了整车、发动机、变速器和汽车电子电器的研发能力。奇瑞公司专门建立了国家级技术中心，负责产品的规划、设计、开发与验证，相关技术标准的制定、修改与推广，行业领域最新技术的跟踪与研究等工作。比亚迪在深圳基地建成了第二研发中心，成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。哈飞作为国家最大的微车研制生产基地，旗下的东安动力拥有国家级技术开发中心。由于汽车行业的成熟度和国际化程度较高，对新产品技术发展趋势的关注也成为华系汽车必要的一条策略。
由此可以看出，华系汽车企业尽管存在有形、无形资源等各方面的资源弱势，但都有针对性地通过各种渠道来克服和弥补。例如通过价值链活动的有效组织来降低成本，通过学习、模仿、探索来积累经验、技术和组织管理能力，同时通过政策、行业环境的打造和利用，来促进自身发展。其他一些学者都得出类似结论(Booth，1997；王铁栋，2004；沈理亨，2005)。
综合上述分析，我们提出有关华系汽车企业克服资源能力弱势的方法的研究推论。
推论3：作为弱势后入者，华系汽车更可能用整合内外部价值链的方法来克服资源能力弱势。
推论3-1：作为弱势后入者，华系汽车克服资源弱势的方法之一是减少资源耗费。在这方面华系汽车更可能利用中国的低成本制造优势，通过组织好内部的价值链活动，来控制成本以达到减少资源耗费的目的。
推论3-2：作为弱势后入者，华系汽车克服资源弱势的方法之一是利用企业外部资源。在这方面，华系汽车更可能广泛利用外部供应商并在关键零部件供应上选择品牌供应商，同时充分利用政府与社会对自主品牌的支持，通过组织好企业外部的价值链环节，达到获取资源、品牌形象和社会支持的目的。
(三)华系汽车后发优势的实现途径
后入者的后发优势表现为能比较快地吸取先入者的经验教训。华系汽车运用了如下3种策略来实现其后发优势。
1.跟随与模仿策略
5个案例企业生存发展的过程都包含着不同程度地向先入者和市场领导者学习产品开发、内部管理等方面经验。
第一是“在模仿中学习”的早期研发模式。4家华系汽车企业——吉利、奇瑞、比亚迪和哈飞都采用了这种方式。典型的方式就是模仿国外成熟车型或通过设计外包并参与其中来进行技术的原始积累。例如，比亚迪虽坚持自己设计车型，但在差别较大的底盘方面以公司自身能力模仿国外成熟车型。为此，比亚迪还成立了专门部门来规避专利问题。但华晨选择聘请外国公司设计，推出自己的车型，走不模仿策略。
第二是以成功企业和跨国汽车公司为标杆，学习其生产与管理经验。奇瑞通过学习国外标杆企业(日本丰田)的做法，对车身进行精美做工与漂亮外形的设计。华晨通过借鉴宝马的经验，学习它们的技术和管理。哈飞汽车也是首先从借鉴国外先进经验和引进技术进步，逐步消化吸收，进行技术创新。管理经验的积累上，各华系汽车企业也都有一套自己的“理论”。奇瑞在大胆实施管理机制创新方面，专门从海尔引进SBU(战略商业单元)的管理模式。华晨的管理层大部分都受过国际方面的训练，同时不断向标杆企业学习先进的生产、管理经验。比亚迪则利用自己做电池的成熟经验，找准行业进行战略转移。电池业务可以为汽车业务提供资金支持、经验支持和人力支持等。
第三是通过引进国内外技术人才，“借脑下蛋”。5家公司都有这样的行为，例如，5家华系汽车企业都存在不同程度的引进国内外人才、技术、设备和资金方面的活动，以便全方位地吸收先入者的经验教训。实际上，这5家华系汽车企业的关键技术与管理人才都来自大型国有汽车公司、合资公司与跨国汽车公司。
第四是在引进国外技术和设备过程中学习。4家企业注重最初的国外技术和设备引进，从技术方面借鉴先入者经验。例如哈飞虽然也是引进国外技术，但同时也参与设计，再结合实践经验和中国国情，对国外原型车进行大胆的设计改进和技术攻关。华晨在外包设计的过程中，也适时和德国FEV发动机技术公司合作。
总的来说，先入者的经验教训为这些弱势的华系汽车后入者的成长与壮大提供了积极的借鉴作用。这与以前学者的研究基本一致。Tellis和Golder(2003)在《野心与愿景》一书中分析市场后入者的成功策略时提到：在某些情况下，后入者可以从先入者的成败中吸取经验教训，后入者可以只花很少的成本或者根本不花成本就能了解顾客的喜好、市场的潜在规模，以及产品功能和设计的创新，后入者可以从花钱让顾客了解其新产品的先入者身上受益。
2.生存阶段创新策略
只依靠跟随与模仿，企业是无法实现超越目标的。华系汽车也在不断地进行创新。在生存阶段的创新主要在非产品技术方面，如生产和销售方面的创新。
第一，生产工具的创新和“五花八门”的生产经验创新。华系汽车企业最普遍的策略是进行生产方式创新，这成就了它们各自的生产制造特色。例如吉利缩短生产线工位，增强生产节拍，以提高效率。奇瑞的生产能力满足高密度推出新款车型的需求，因此不断用全新的视觉冲击力吸引消费者。华晨采用国际先进的柔性生产理念，实行精益生产和市场导向的个性化生产需求。比亚迪则立志于强化自己自上而下的整合能力，早期将重心放在生产方式创新上。哈飞则在技术吸收和创新中，率先在业内开创了一种利用国际的成熟资源、联合技术开发的模式，树立了一个行业标杆。
第二，销售模式的探索与完善。各华系汽车企业在销售模式方面进行着不停地尝试、探索和完善。例如吉利初期追求销量，运用“捆绑式”的销售模式，选择合适的经销商，将销售权合理下放。随后由“捆绑式”销售转向分网销售模式，同时重视销售网络的建设和控制。具体销售策略是局部试点，再全国推广——“时间换空间”和“避开一线市场，重点开发二、三级市场”策略。奇瑞则不断创新其销售模式，改变原有汽车4S销售模式，走从社区到旗舰店的销售模式。比亚迪则主要通过在产品的实际销售过程中打造和完善每个区域的渠道建设。哈飞集团本着扁平高效的原则，对销售公司实施了机构调整。针对市场形势，积极清理、压缩周转车库存，减少资金占用，改变原来的压库式销售模式，确定了以市场、用户和经销商需求为基础的市场拉动式销售方式，加大对销售商的支持和考核力度，并进一步明确了销售策略和产品的市场定位，及时调整和改善了产品结构，使产品格局有了明显的改善。
第三，核心领导者的“创新”意识。4家案例企业都有一个核心的“个性”领导者在发挥自己的“创新”意识作用。例如吉利创始人李书福个性张扬，性格执著，眼光敏锐，这使他容易被人放大，超越企业本身，而企业发展显示出的强有力的生命力与李书福的个人英雄主义相得益彰。李书福在用人之道、技术创新和资金运转方面颇有心得。他善于吸纳他人的力量，通过改良创新后供自己发展。另外，他还非常重视人才。华晨总裁祁玉民和奇瑞总裁尹同耀工作能力强，有丰富的企业管理经验，他们在各自发展方向和思路、与政府及利益相关者关系方面发挥了关键作用。比亚迪的核心领导人王传福是技术人员出身，这对于比亚迪技术管理、创新起到了关键的推动作用。再如比亚迪总裁王传福曾表示：他们初期大量使用非专利的技术，非专利技术的组合就是他们的创新。
由此可以看出，在实现企业后发优势的创新策略上，这些弱势的华系汽车后入者在生存阶段主要依靠非产品创新和整合运营模式创新。其他学者也有类似发现，即后入者在进入市场初期，所进行的创新及获得的早期成功都是在先行者已经发展的方面的基础上，主要集中在非产品方面(Bamford et al.，1999；Bantel，1998；Eisenhardt and Schoonhoven，1990；Romanelli,1989)。
3.发展阶段创新策略
进入发展阶段后，华系汽车企业开始在产品自主研发、顾客价值创造和品牌上进行创新，在2006年左右进入到1.5～2.0升排量汽车级别直接与外系车竞争并形成了直接与先入者竞争的能力。
第一是研发模式的创新与产品创新。5家案例企业中有4家都开始采取广泛联合其他研发组织力量，逐步整合自身研发实力，进行自主研发。例如吉利2008年经过多轮磋商，联合玉柴开发乘用车柴油发动机项目。奇瑞利用国内大学雄厚的研发实力，与清华、上海交大等高校展开合作，在底盘的开发上请日本三菱公司、德国Sachs公司和英国LOTUS公司帮助其达到最优的效果。华晨也曾适时与德国FEV发动机技术公司展开合作。
第二是售后服务创新与顾客价值创新。随着经济的逐步发展，消费者要求逐渐提高，各华系汽车企业也逐渐开始重视售后服务建设以实现更好的顾客价值。它们在售后服务策略上全都提出了自己的服务理念，同时铺设了全面、广泛的服务网络。在服务理念的提出上，各企业都“别出心裁”。例如吉利的“服务至尊”战略、奇瑞的“快·乐体验”、华晨的“五心——诚心、倾心、耐心、细心、贴心”服务、比亚迪的服务技能大赛以及哈飞的“向日葵服务”活动和“服务核心流程”推广。在售后服务网络的建设上，各华系汽车企业都注重了其全面性和广泛性。例如吉利投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，实施售后服务信息系统，为用户提供24小时全天候快捷服务。奇瑞除了开展汽车售后服务，还拓展了金融服务网络，以方便经销商和个体消费者开展业务和购买车辆。华晨和比亚迪则全面铺设服务网点，以保障服务的快捷性和方便性。哈飞在向各用户提供优良产品的同时，还在全国各地设立了1000多家特约技术服务站，以保证用户能得到及时周到的售后服务。
第三是品牌及形象创新。进入发展阶段之后，伴随着华系汽车企业开始注重产品创新以及顾客价值的创新，华系汽车开始重视品牌与公司形象的创新。5家案例企业都逐步停止了以低价为主的竞争战略，转型为以低价与价值相结合的混合型竞争战略。首先，华系汽车不再主动降价，因为低价不能支撑研发与创新；其次，放弃初期形成的低价二级品牌，替换为更好形象和更高价格的二级品牌；再次是4家初期低中端定位的华系汽车都进入了更高级别的轿车领域，以提升整体产品形象；最后是通过购买先进技术与并购来实现品牌形象提升，如吉利并购沃尔沃。
上述这些研究结果也验证了以前学者的结论，模仿和创新在后入者追赶先入者、与市场领导者竞争的过程中发挥了核心作用(Carpenter and Nakamoto，1990；Yip，1982)，而后入者的创新策略包括产品创新和经营策略创新(Shankar et al.，1998；Berndt et al.，1995)。根据上述分析，我们针对华系汽车实现其后发优势的行为提出如下推论。
推论4：作为弱势后入者，华系汽车企业更可能综合运用模仿策略和创新策略来实现其后发优势。华系汽车通过跟随与模仿策略从行业先入者那里迅速吸取管理、经验、技术水平、工艺和设备等方面的经验教训，通过创新策略实现能力提升。
推论5：作为弱势后入者，华系汽车实施的创新策略在不同阶段有不同特征：在进入汽车行业的最初生存阶段，更可能采用非产品创新和运营模式创新；在发展阶段可能更注重产品创新、顾客价值创新和品牌创新。
综合本节的上述分析，我们可以看出，这5家华系汽车中，吉利和奇瑞在市场进入方式、克服资源能力弱势以及实现后发优势方面相对而言最为出色；华晨在市场选择与进入方式方面与其他4家企业略有区别；比亚迪在内部价值链组织方面更具特色；哈飞则在企业发展阶段的创新方面稍显不足。将上述的分析整理成表5，可以比较清晰地看出每个案例对前面的5个研究推论的支持程度。
表5 对研究推论的支持程度
研究推论
吉利奇瑞
华晨比亚迪 哈飞 整体研究
推论1 +++ +++ ++ ++++++ +++
推论2 +++ ++++++
+++++ +++
推论3-1+++ ++++++ ++++++ +++
推论3-2+++ ++++++
+++++ +++
推论4 +++ ++++++ +++++
+++
推论5 +++ ++++++ +++++
+++
注：+++代表对研究推论非常支持；++代表对研究推论有较多支持；+代表对研究推论有一定支持；[]代表没有支持。
六、结论与局限性
本文基于市场后入者竞争理论的视角，构建一个分析框架从如下3个方面系统地研究了作为弱势后入者的“华系汽车”进入中国汽车市场后谋求生存发展的经营战略：第一是弱势后入者的市场选择与进入方式；第二是弱势后入者克服资源能力弱势的策略与方式；第三是弱势后入者实现其后发优势的途径。
(一)结论
基于对吉利、奇瑞、华晨、比亚迪、哈飞等5个案例企业的研究和分析得出成熟汽车行业弱势后入者经营战略的如下结论。
第一，行业先入者放弃或不愿开发的低盈利业务成为了这些弱势后入者的华系汽车企业的发展机会。中国当前的经济发展环境和政府对自主品牌发展政策的演变为这些华系汽车后入者提供了机会窗口。在市场进入方式上，弱势后入者大部分选择了基于高性价比的低中端市场并以模仿先入者的方式通过自建生产设施进入市场的做法。
第二，华系汽车企业作为行业弱势后入者普遍存在着生产要素缺乏、支持性产业落后、品牌、技术、经验和组织能力落后的资源缺陷。这些弱势后入者通过合理地组织其经营战略活动，充分整合各种外部资源，发挥价值链效应来克服其资源能力弱势。这些方式包括灵活多样的生产方式降低成本，通过建立采购体系来控制成本，通过内务体系提高资金利用效率，通过获得各级政府政策、研发资金、土地等支持来弥补资源不足。
第三，弱势后入者普遍具有的后发优势包括行业先入者为其提供的管理、市场、技术水平、工艺和设备等方面的经验教训。在后发优势的实现途径上，华系汽车后入者最初的策略是跟随和模仿，然后通过创新来实现其后发优势，且在企业发展的不同阶段，运用的创新策略是不同的。生存阶段，主要依靠非产品创新和整合运营模式创新；发展阶段，开始注重产品创新、顾客价值创新和品牌创新来实现赶超。
(二)理论贡献与实际应用价值
像本文研究的这些华系汽车企业一样，我国很多企业作为中国民族自主品牌的代表都是全球行业里的弱势后入者，它们该如何组织好各项经营战略活动，发挥优势、弥补不足，以保障企业的生存，并获得持续的发展，达到赶超行业先入者的目的，这是值得研究的问题(宋晓燕、杜哲俊，2006；吴晓波，2007)。
本文的研究为后入者竞争理论提供了中国汽车行业的详细案例。本文针对弱势后入者进入成熟的汽车行业的经营战略行为的研究在下面3个方面丰富了现有的后入者竞争理论。第一，现有研究更倾向于一般性讨论后入者市场进入行为(李敏，2005)和探讨实施多元化战略的大企业的市场进入行为(Shankar et al.，1999；柳思维、李荣华，2008)。而本研究更详细探讨了弱势后入者进入成熟市场的前提、定位和进入方式，即在现有行业发现市场缝隙，采用基于低价格的高性价比定位并采取错位经营。第二，现有的后入者竞争理论主要探讨先入者优势与后入者后发优势及其实现方式(Golder and Tellis，1993；喻学锋，2004)，而本文研究结果发现，除此之外，弱势后入者克服其资源能力弱势的行为也是后入者经营战略的重要组成部分，需要进行研究。第三，与现在研究中笼统探讨后入者后发优势实现方式(Berndt et al.，1995；Carpenter et al.，1996；李敏，2005)不同，本文研究发现，按弱势后入者进入市场的生存期和发展期探讨其后发优势实现方式的不同特征更有意义。
因此，本论文提出的后入者进入方式—资源弱势克服方式—后发优势实现途径三要素分析框架和生存阶段—发展阶段的两阶段分析思路为以后的后入者竞争行为研究提供了很好的借鉴作用。
本文从弱势后入者角度探讨的后入者竞争理论相比传统的竞争战略理论，对中国企业生存、发展、赶超行业先入者的指导作用更具针对性。除少数行业外，我国企业在大部分国际化行业里都是弱势后入者。如何在国际竞争对手将市场瓜分完毕的情况下成功地进入并求得生存和发展，是值得研究的问题。本文的案例研究结论为我国企业作为后入者的经营战略制定与实践提供了有益的参考。
当然，需要指出的是，尽管作为弱势后入者的华系汽车企业在中国汽车市场上的表现越来越突出，但汽车市场的竞争也越来越激烈，本文总结的华系汽车经营战略并不能保证其在未来的竞争中继续取胜，华系汽车唯有不断创新才能保持市场地位。
(三)局限性
尽管我们严格遵循了案例研究的方法和步骤，但是本研究的局限性仍然存在。首先是结论的可靠性问题，由于我们研究的性质属于探索性研究，并且主要回答的是“why”和“how”的问题，所以我们采用了案例研究设计。但是案例研究方法本身的缺陷是显而易见的，例如在研究过程中有可能会受到研究人员主观想法的影响而忽视了一些重要的信息，也有可能受到资料搜集的片面性，而造成一些重要信息的缺失。另外，尽管我们曾对研究问题、研究思路的确定进行过多次探讨，但仍然无法排除先入为主的理论对结论影响的存在。再次是结论的普适性问题，尽管我们的分析尽可能在一般层面上展开，但毕竟我们所选取的是5个弱势的华系汽车后入企业，而且在选择过程中，典型性比代表性的考虑权重会相对多一些。最后，中国汽车行业先入者长期采用高利润策略，给后入者留下了充足的利润空间以及国家和社会对自主汽车品牌的鼓励和支持，也使得本行业后入者的发展呈现出和其他行业不一样的特点。汽车行业的独特性可能会影响本文有关结论的普适性。因此我们的结论是否适用于其他行业的弱势后入者仍然有待更多的案例研究来进一步验证。
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